【正文】 BN人壽保險公司拒面服務(wù)運(yùn)營管理3BN人壽保險公司柜面服務(wù)運(yùn)營管理現(xiàn)狀分析BN人壽保險公司整體服務(wù)水平有了長足進(jìn)步，柜面服務(wù)運(yùn)營管理已越來越受到各級管理層的重視。柜面作為提供面對面服務(wù)的平臺，經(jīng)過全系統(tǒng)廣大服務(wù)人員的共同努力和辛苦付出，柜面管理機(jī)構(gòu)從無到有，服務(wù)隊伍從小到大，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)從建立到規(guī)范，服務(wù)能力從較低到提高，這些工作為公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展、經(jīng)營管理水平的不斷提升，發(fā)揮了應(yīng)有的積極作用。本章主要對柜面窗口、人員、工作量匹配狀況，柜面管理，客戶滿意度等柜面服務(wù)管理的核心工作存在的問題及成因進(jìn)行分析。 2007年底，BN公司深化市、縣層面的省級集中管理，按照規(guī)定:一類柜面對二類柜面實施垂直管理，人員、工資、考核等由一類柜面管理，實施銷售和管理分離。但當(dāng)前垂直管理情況不盡人意，只有3家分公司垂直管理完全到位，即人員、工資、考核等由一類柜面管理，剩余12家市公司人員垂直管理未完全到位。存在垂直管理不到位現(xiàn)象，不能充分體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利對等的原則，不利于考核及責(zé)任追究，導(dǎo)致“大家都管，大家都不管”現(xiàn)象的發(fā)生。銷售和管理沒有有效分離，柜面人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，往往會出現(xiàn)行政干預(yù)管理制度執(zhí)行的現(xiàn)象也時有發(fā)生，‘不利于風(fēng)險管控及服務(wù)支持作用的有效發(fā)揮。 當(dāng)前，BN人壽保險公司全省共有巧6個柜面，這156個柜面分散在巧個地、市級分公司，其中市區(qū)柜面56個(各市區(qū)柜面數(shù)量不等)，縣區(qū)柜面100個(一縣一個)。 全省共有156個柜面，每個柜面設(shè)有咨詢引導(dǎo)崗、客戶服務(wù)崗、保單服務(wù)崗、綜合處理崗、單證檔案崗、理賠崗、收付費崗，人員配置根據(jù)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及測試觀察情況進(jìn)行，共有2008人，分布在156個柜面上。平均每個柜面近13人。但現(xiàn)實工作中柜面人力根據(jù)業(yè)務(wù)受理處理情況存在一定的差異，大的柜面有20多人，小的柜面有2一3人。A、2002008年，柜面業(yè)務(wù)處理量呈遞增趨勢。B、2009年與2008年總量基本持平，因為2009年公司大力推行銀行自動轉(zhuǎn)帳業(yè)務(wù)，收付費業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)遞減趨勢。C、三年各項業(yè)務(wù)占比有一定的規(guī)律，收付費、契約、保全占比最多，收付費呈遞減、契約呈遞增趨勢，其他基本持平。收付費、契約、保全應(yīng)該是柜面重點管理的項目，而收付費通過銀行自動轉(zhuǎn)帳的推廣，業(yè)務(wù)量逐漸萎縮，應(yīng)更多考慮技術(shù)方面為客戶提供更多更優(yōu)更貼心的服務(wù)，人力配置應(yīng)適當(dāng)控制。保全是客戶最關(guān)注，在柜面立等可取的項目，所以應(yīng)在人力配置、流程管理上傾注更多精力。單證、契約是面向?qū)緲I(yè)務(wù)員的服務(wù)，應(yīng)該走向后臺，將更多的空間讓位于外部客戶。、工作量匹配分析A、不同年度人均工作量情況大、問題、成因A、柜面環(huán)境的構(gòu)成(1)硬環(huán)境:指看得見、摸得著的有形事物，如:柜面裝修色調(diào)、風(fēng)格，柜面物品的布局、便民設(shè)施的配置、電子設(shè)備(電腦、多媒體、叫號機(jī)、滿意度評價器等)的配備、柜員著裝等。(2)軟環(huán)境:指文化、技術(shù)、服務(wù)品質(zhì)等無形事物，如:柜面人員服務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)化程度、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的處理效率、柜面人員的精神風(fēng)貌等。B、柜面環(huán)境及其設(shè)施的現(xiàn)狀現(xiàn)狀:2006年以來，BN人壽保險公司的總公司開始推行柜面標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實行統(tǒng)一柜面裝修，當(dāng)前156個柜面，完成了60%近100個柜面的裝修。應(yīng)該說外部形象進(jìn)一步得到規(guī)范和提升。(1)柜面環(huán)境及設(shè)施調(diào)查為更好的摸清當(dāng)前柜面環(huán)境和設(shè)施的狀況，2009年選取了代表性的12個柜面調(diào)研，基本情況如下，調(diào)研表見表3一5，調(diào)研結(jié)果見表3一6，調(diào)研結(jié)果分析見圖3一6:表3一5柜面環(huán)境及設(shè)施調(diào)研表C、柜面環(huán)境及設(shè)施存在問題從以上調(diào)研可以看出，當(dāng)前公司柜面環(huán)境、設(shè)施函待改善。BN人壽保險公司柜面管理提到議事日程應(yīng)該說是從2002年底開始，經(jīng)歷了不足十年的時間，在柜面環(huán)境建設(shè)方面取得了很大進(jìn)展，但仍存在不容回避的問題和矛盾:一是柜面裝修設(shè)計還沒有跟上金融服務(wù)業(yè)的更新速度。二是內(nèi)部宣傳服務(wù)設(shè)施簡陋老化。三是職場便民設(shè)施僅能滿足簡單需求，沒有個性化的服務(wù)設(shè)備，如輪椅、雨傘等。四是柜面外環(huán)境不夠標(biāo)準(zhǔn)，特別是停車場、門外衛(wèi)生受外部制約太多。以上問題的核心是體現(xiàn)以人為本不夠。以人為本應(yīng)以客戶為中心，一切從方便客戶出發(fā)，提升客戶的滿意度。以人為本應(yīng)高度重視員工的工作環(huán)境，所有設(shè)施的配置以方便柜員操作，提高工作效率為重心，沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶。「川D、問題成因分析第一，BN柜面統(tǒng)一裝修源于2006年，最初由下屬的市級公司自行進(jìn)行裝修，這樣，出現(xiàn)了各行其是，不夠規(guī)范統(tǒng)一的情況，既增加了整改的成本，又阻礙了統(tǒng)一、規(guī)范目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，全國系統(tǒng)柜面裝修設(shè)計規(guī)則是在2006年第一次出臺，按照當(dāng)時金融服務(wù)行業(yè)的服務(wù)水平和特征來設(shè)計的，隨著時間的推移，已經(jīng)出現(xiàn)部分元素跟不上時代進(jìn)步的情況。務(wù)帶來獨特的壓力。(2)柜面人力不足、窗口少是柜面服務(wù)壓力大的重要原因。(3)缺少較科學(xué)的客戶分流機(jī)制。例如:當(dāng)前BN柜面的客戶有兩大類:客戶和營銷員，對于營銷員屬于公司的代理人，有一定的組織形式，完全可以想辦法對營銷員業(yè)務(wù)受理采取內(nèi)部批量受理形式。(4)未形成較好的客戶“排隊管理”