【正文】 修，這樣，出現(xiàn)了各行其是，不夠規(guī)范統(tǒng)一的情況，既增加了整改的成本，又阻礙了統(tǒng)一、規(guī)范目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為更好了解當(dāng)前柜面激勵(lì)的現(xiàn)狀及柜面人員對激勵(lì)的需求，我們針對五個(gè)分公司十個(gè)柜面下發(fā)了150份問卷了解柜面工作壓力感知和柜員工作狀態(tài)，這150份問卷涵蓋了市、縣兩級(jí)柜面，并全部收回，調(diào)研結(jié)果具有代表性及普適性。其次，對現(xiàn)有客戶信息做好統(tǒng)計(jì)分析，多維度地將客戶劃分為不同的客戶群，以更好的區(qū)分服務(wù)需求，根據(jù)不同的客戶群體的特點(diǎn)和需求，提供差異化的個(gè)性服務(wù)。二是提供個(gè)性化主動(dòng)服務(wù)，隨時(shí)隨地傳達(dá)關(guān)愛?！?2)支持銷售原則從動(dòng)態(tài)出發(fā)，將客戶服務(wù)中心設(shè)置建立在詳細(xì)分析現(xiàn)狀及對未來區(qū)域經(jīng)濟(jì)變化做出合理預(yù)測的基礎(chǔ)上，以挖掘市場潛力，滿足銷售需求為根本。(l)影響一類柜面人力配置的因素主要有六個(gè):人均管理柜員量、人均管理柜面量(內(nèi)柜面與外柜面的折算比例為3:1)、人均有效契約量、人年均契約增長量、工作落到實(shí)處。作業(yè)時(shí)效，主要用于柜面人員工作時(shí)效的考核，一方面通過提取業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理時(shí)效數(shù)據(jù)。省級(jí)分公司對市、縣兩級(jí)柜面均采取垂直管理和統(tǒng)籌管理相結(jié)合的管理方式。為保持方案和細(xì)則落實(shí)的成果，應(yīng)有完善的柜面服務(wù)運(yùn)營管理制度作保障。B、服務(wù)品質(zhì)監(jiān)督考核柜面服務(wù)監(jiān)督檢查內(nèi)容，按實(shí)施方式不同，分為現(xiàn)場檢查、非現(xiàn)場檢查二類。二是公司上下還不能有效把握和應(yīng)用發(fā)展和管理的辯證關(guān)系。再次，進(jìn)行問題整改及再檢查工作。A、流程規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的流程，明確各崗位職責(zé)。B、宣導(dǎo)培訓(xùn)階段:要將方案和細(xì)則的內(nèi)容分層、分級(jí)傳達(dá)培訓(xùn)到公司每位員工，達(dá)到統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)、步調(diào)一致的目的。在第三章中，本文提出柜面服務(wù)運(yùn)營中存在柜面設(shè)置不科學(xué)、不合理，流程不完善、排隊(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重、人員激勵(lì)考核不到位等問題?！?0]通過上述考慮，建立柜面KPI服務(wù)考核指標(biāo)，將工作量(權(quán)重400k)、作業(yè)時(shí)效(權(quán)重10%)、工作質(zhì)量(權(quán)重20%)、服務(wù)質(zhì)量(權(quán)重10%)、滿意度評(píng)價(jià)(權(quán)重20%)等納入考核指標(biāo)。采取定量定性相結(jié)合，側(cè)重定量結(jié)果。二是柜面建設(shè)規(guī)格偏小，%為小型柜面，300平方米以上的大型店僅有8個(gè)，%。定期向柜面人員、銷售人員發(fā)放問卷、溝通座談，了解他們不同時(shí)期的各種需求?！箍傊?，只要樹立以下五種服務(wù)意識(shí):領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)、上級(jí)為下級(jí)服務(wù)、機(jī)關(guān)為基層服務(wù)、后援為一線服務(wù)、全員為客戶服務(wù)，這三類客戶的滿意度肯定得到提升。員工勞動(dòng)生產(chǎn)率決定服務(wù)價(jià)值，員工忠誠度決定勞動(dòng)生產(chǎn)率，員工滿意度決定員工忠誠度，內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量決定員工滿意度。四是柜面外環(huán)境不夠標(biāo)準(zhǔn)，特別是停車場、門外衛(wèi)生受外部制約太多。平均每個(gè)柜面近13人。銷售和管理沒有有效分離，柜面人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)出現(xiàn)行政干預(yù)管理制度執(zhí)行的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，‘不利于風(fēng)險(xiǎn)管控及服務(wù)支持作用的有效發(fā)揮。BN人壽保險(xiǎn)公司柜面管理提到議事日程應(yīng)該說是從2002年底開始，經(jīng)歷了不足十年的時(shí)間，在柜面環(huán)境建設(shè)方面取得了很大進(jìn)展，但仍存在不容回避的問題和矛盾:一是柜面裝修設(shè)計(jì)還沒有跟上金融服務(wù)業(yè)的更新速度。(5)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)支持手段滯后，一方面不能通過科技創(chuàng)新來緩解柜面工作壓力。對此類客戶，按照“發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)”的思想，公司應(yīng)高度重視，內(nèi)部客戶必須為外部客戶服務(wù)好，只有服務(wù)好他們，才能通過他們的傳導(dǎo)讓外部客戶滿意。內(nèi)部客戶滿意才能使外部客戶滿意，內(nèi)部客戶忠誠，才能使外部客戶忠誠。當(dāng)前，BN人壽保險(xiǎn)公司共有巧6個(gè)柜面，其中市區(qū)柜面56個(gè)(市區(qū)柜面數(shù)量不等)，縣區(qū)柜面100個(gè)(一縣一個(gè))。(4)鄉(xiāng)鎮(zhèn)內(nèi)柜面設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)對“考核業(yè)績達(dá)200萬元且持證人力達(dá)90人”的農(nóng)村營銷服務(wù)部，可以設(shè)置內(nèi)柜面。B、實(shí)行量化考核，即進(jìn)行工作量和工作質(zhì)量的雙重考核。B、360“考核法，即上級(jí)、同事、自己和客戶對柜面員工進(jìn)行考核的一種考核方法。該項(xiàng)工作涉及部門多、時(shí)間長、內(nèi)容復(fù)雜，應(yīng)將責(zé)任落實(shí)到部門和個(gè)人，做到人人有責(zé)，人人負(fù)責(zé)。D、費(fèi)用開支規(guī)定規(guī)范各項(xiàng)費(fèi)用支出行為，本著精打細(xì)算、勤儉節(jié)約、有利工作的原則，根據(jù)國家規(guī)定和公司實(shí)際情況，制定費(fèi)用開支規(guī)定。公司內(nèi)控審計(jì)部門應(yīng)對方案的實(shí)施情況及制度落實(shí)情況進(jìn)行檢查、評(píng)估，保證執(zhí)行效果。二、優(yōu)化柜面服務(wù)管理的對策:以量化考核為保障，以文化傳播為引領(lǐng)，以流程改善為抓手，以技術(shù)創(chuàng)新為依托，解決當(dāng)前柜面中存在的服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、效率低、客戶排隊(duì)等候時(shí)間長等現(xiàn)實(shí)問題。視頻檢查包括柜面服務(wù)環(huán)境、服務(wù)時(shí)間、服務(wù)效率、服務(wù)禮儀、服務(wù)紀(jì)律、監(jiān)控系統(tǒng)使用及維護(hù)等檢查。A、柜面會(huì)議制度建立柜面會(huì)議的主要目的是促進(jìn)柜面人員的溝通學(xué)習(xí)，使柜面學(xué)習(xí)經(jīng)常化、制度化、規(guī)范化。除上述直接管理內(nèi)容外，省級(jí)分公司按照業(yè)務(wù)、服務(wù)方面的管理要求，可授予地市分公司柜面對縣支公司柜面一定的業(yè)務(wù)、服務(wù)管理權(quán)限。工作質(zhì)量，主要用于對柜面人員工作處理差錯(cuò)情況的考核，即通過省、市公司事后監(jiān)督復(fù)核、業(yè)務(wù)質(zhì)量檢查或外部監(jiān)管、內(nèi)控審計(jì)部門檢查等多種途徑發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)處理差錯(cuò)情況進(jìn)行考核。C、基層從日常業(yè)務(wù)處理、單筆時(shí)效控制做起，嚴(yán)格按時(shí)效規(guī)定處理業(yè)務(wù)和服務(wù)，超出時(shí)效規(guī)定的特殊情況按相關(guān)辦法進(jìn)行責(zé)任追究。在以上原則的指導(dǎo)下，柜面設(shè)置綜合考慮期末有效保單件數(shù)(壽險(xiǎn)