【正文】 、權(quán)重、來源。其中:折算后人力二持證個(gè)人代理人(不含收展人員)xl+銀?？蛻艚?jīng)理(不含其負(fù)責(zé)的銀郵網(wǎng)點(diǎn)己實(shí)現(xiàn)即時(shí)出單的銀?？蛻艚?jīng)理)X2+持證收展人員x3+團(tuán)險(xiǎn)人員 X10。A、柜面網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置應(yīng)遵循以下四個(gè)原則:(1)服務(wù)客戶原則充分考慮轄內(nèi)現(xiàn)有和潛在客戶的服務(wù)需求，保證服務(wù)中心所在位置交通便利、停車方便，適宜客戶上門辦理業(yè)務(wù)。這幾項(xiàng)指標(biāo)僅僅是大類，不便于操作，操作過程中應(yīng)考慮的指標(biāo)有:期末有效保單件數(shù)(壽險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、健康險(xiǎn)等業(yè)務(wù)的合計(jì))、期末有效承保人次(壽險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、健康險(xiǎn)等業(yè)務(wù)的合計(jì))、服務(wù)的“持證人力”(個(gè)險(xiǎn)、銀保、團(tuán)險(xiǎn)三大渠道的合計(jì)人力)、首年標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)、建成區(qū)面積等。一是提供基本服務(wù)幫助客戶答疑解難、妥善處理保費(fèi)續(xù)繳、理賠等服務(wù)。 按照文獻(xiàn)綜述中所講的服務(wù)利潤鏈模型理論，內(nèi)部客戶即員工的滿意和忠誠，才會(huì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及創(chuàng)造最大的服務(wù)價(jià)值，服務(wù)價(jià)值越大越能吸引客戶，并進(jìn)一步提高客戶滿意度和忠誠度。首先，建立定期客戶需求和市場(chǎng)調(diào)研機(jī)制，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及階段性發(fā)展策略，定期制定調(diào)研方案，主動(dòng)了解客戶對(duì)服務(wù)和產(chǎn)品的需求。另一方面要統(tǒng)籌兼顧，因?yàn)槿藟郾ｋU(xiǎn)的主要職能是在客戶發(fā)生保險(xiǎn)事故時(shí)，按照合同約定給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，發(fā)揮社會(huì)穩(wěn)定器的作用，所以，對(duì)于每一位身處困境.，需要保險(xiǎn)保障的客戶，都要有貼心、快捷服務(wù)相伴。由以上理論可見員工滿意度非常重要，要想知道如何讓員工滿意，首先應(yīng)了解員工當(dāng)前的工作狀態(tài)和工作壓力，找出緩解員工壓力，激發(fā)員工潛能的激勵(lì)制度?！病?〕沒有按照運(yùn)營管理理論，認(rèn)真分析客戶的流量特點(diǎn)，動(dòng)態(tài)地安排服務(wù)窗口，并根據(jù)客戶經(jīng)辦的業(yè)務(wù)類型和分布特征，強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)的服務(wù)能力，加強(qiáng)對(duì)客戶的“排隊(duì)”管理。以人為本應(yīng)高度重視員工的工作環(huán)境，所有設(shè)施的配置以方便柜員操作，提高工作效率為重心，沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶。應(yīng)該說外部形象進(jìn)一步得到規(guī)范和提升。B、2009年與2008年總量基本持平，因?yàn)?009年公司大力推行銀行自動(dòng)轉(zhuǎn)帳業(yè)務(wù)，收付費(fèi)業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)。但當(dāng)前垂直管理情況不盡人意，只有3家分公司垂直管理完全到位，即人員、工資、考核等由一類柜面管理，剩余12家市公司人員垂直管理未完全到位。 2007年底，BN公司深化市、縣層面的省級(jí)集中管理，按照規(guī)定:一類柜面對(duì)二類柜面實(shí)施垂直管理，人員、工資、考核等由一類柜面管理，實(shí)施銷售和管理分離。A、2002008年，柜面業(yè)務(wù)處理量呈遞增趨勢(shì)。B、柜面環(huán)境及其設(shè)施的現(xiàn)狀現(xiàn)狀:2006年以來，BN人壽保險(xiǎn)公司的總公司開始推行柜面標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)行統(tǒng)一柜面裝修，當(dāng)前156個(gè)柜面，完成了60%近100個(gè)柜面的裝修。以人為本應(yīng)以客戶為中心，一切從方便客戶出發(fā)，提升客戶的滿意度。(4)未形成較好的客戶“排隊(duì)管理”辦法。簡言之，客戶的滿意度最終由員工的滿意度決定。對(duì)外部客戶，一方面要按照利潤貢獻(xiàn)，在服務(wù)中區(qū)別對(duì)待，比如按照“二八分成”原理，創(chuàng)造80%利潤的VIP客戶值得公司關(guān)注，公司對(duì)這些客戶有一些特殊的服務(wù)制度，采取柜面專設(shè)窗口，開通大客戶綠色通道等。柜面如何把握客戶需求，為客戶提供最滿意的服務(wù)呢?一是主動(dòng)了解客戶需求，掌握客戶信息。服務(wù)補(bǔ)救分為事前、事中、事后，按照服務(wù)補(bǔ)救理論，及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)現(xiàn)服務(wù)中的缺陷，實(shí)施事前補(bǔ)救是最佳選擇。四是像服務(wù)外部客戶一樣服務(wù)內(nèi)部客戶，提供主動(dòng)服務(wù)。一般柜面網(wǎng)點(diǎn)在設(shè)置窗口時(shí)應(yīng)考慮以下因素:成本效益、服務(wù)便利性、業(yè)務(wù)量、銷售團(tuán)隊(duì)等?；谝陨蠁栴}的存在，確定相關(guān)柜面設(shè)置因素，建立柜面網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置規(guī)則勢(shì)在必行。(3)城區(qū)內(nèi)柜面設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)對(duì)“城區(qū)折算后人力達(dá)400人且累計(jì)折算后有效契約量達(dá)25000件”的城區(qū)銷售機(jī)構(gòu)，可以設(shè)置內(nèi)柜面。定性是結(jié)合柜面崗位職責(zé)及柜面日常運(yùn)營規(guī)律，對(duì)定量結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。所以要積極探索服務(wù)考核體系建設(shè)，借鑒國際上建立“客戶滿意度”指標(biāo)的成熟做法，將柜面投訴率、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等納入員工和柜面網(wǎng)點(diǎn)的綜合績效考評(píng)。對(duì)于系統(tǒng)無法提供的工作量可以手工計(jì)量，或由主管和內(nèi)部員工測(cè)評(píng)打分計(jì)量。每項(xiàng)打分滿分均為100分。如何搭建好新型柜面運(yùn)營管理組織架構(gòu)，是解決第三章問題，保障第四章對(duì)策實(shí)施到位的關(guān)鍵所在。圍繞“管理集中、服務(wù)前伸”原則，高柜面運(yùn)營效率，提升柜面服務(wù)質(zhì)量，加大柜面風(fēng)險(xiǎn)管控能力，以人為本，實(shí)現(xiàn)員工和客戶雙滿意。工作內(nèi)容應(yīng)包括組織架構(gòu)的搭建、崗位設(shè)置、人員配置、柜面網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程的配套、人員考核等。B、柜面考勤制度考勤管理制度的目的明確出勤紀(jì)律，確保正常工作秩序，如實(shí)一記錄員工出勤情況，并將柜面員工的出勤考核情況納入到績效考核中。C、時(shí)效規(guī)定建立處理時(shí)效管理體系，保險(xiǎn)公司的時(shí)效就是客戶保險(xiǎn)單發(fā)送、保全變動(dòng)、理賠等的時(shí)間和效率，處理時(shí)效直接反應(yīng)了保險(xiǎn)公司運(yùn)作能力，體現(xiàn)保險(xiǎn)公司的綜合系統(tǒng)管理水平，要建立各個(gè)層級(jí)的處理時(shí)效規(guī)定。B、定崗、定級(jí)、定職為關(guān)注柜面人員成長進(jìn)步，實(shí)行定崗、定級(jí)、定職、定薪，啟動(dòng)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為有能力的員工提供良好的發(fā)展通道。一、BN公司柜面服務(wù)系統(tǒng)存在的問題是客戶排隊(duì)時(shí)間長、業(yè)務(wù)流程和手續(xù)繁瑣，服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、員工激勵(lì)不到位。