【正文】 績效管理制度 （試行） 一、目的 1．幫助公司改善內(nèi)部運營； 2．通過績效考核，傳遞組織目標(biāo)和壓力，引導(dǎo)員工提高績效，達(dá)到培養(yǎng)員工、提升員工能力的目的； 3．客觀、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，與薪酬等績效回報相聯(lián)系，充分調(diào)動員工主動性和積極性； 4．促使公司員工加強(qiáng)內(nèi)部溝通，形成良好的組織文化。 二、適用范圍 1．本制度適用于集團(tuán)公司職能部門、各事業(yè)部、各獨立考核經(jīng)營單 元經(jīng)理級以上人員的績效考核。集團(tuán)總部經(jīng)理以下級員工的績效考核可參照此辦法執(zhí)行。 2．本制度不適用于集團(tuán)公司總裁、副總裁、董事會成員等由公司 董事會任免并考核的公司高級管理人員。 3．各經(jīng)營單元經(jīng)理級及以下人員的考核辦法由各經(jīng)營單元參照本制度自行制定并報 集團(tuán)辦公室 備案。 三、術(shù)語 1．績效管理 :績效管理是將集體和個人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)接，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段來實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾戆冃в媱?、持續(xù)的績效溝通（跟進(jìn)與指導(dǎo)）、績效記錄、績效考核、績效改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)。 2．績效考核：是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是組織的各級管理者通過某種手段對其下層的工作完成情況進(jìn)行定量與定性評價的過程。 四、職責(zé) （一）集團(tuán)公司總裁： 審批公司考 核方案； 審批集團(tuán)公司職能部門、各事業(yè)部、各經(jīng)營單元的年度預(yù)算、年度績效計劃； 審批集團(tuán)公司各職能部門、各事業(yè)部、各經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人的年度績效考評結(jié)果；行使獎懲權(quán)。 2．集團(tuán)公司執(zhí)行總裁： 制定公司考核方案； 審核集團(tuán)公司職能部門、各事業(yè)部、各經(jīng)營單元的年度預(yù)算、年度績效計劃； 核準(zhǔn)集團(tuán)公司各職能部門、各經(jīng)營單元的季度績效計劃； 組織集團(tuán)季度、年度績效考評。 3．集團(tuán)辦公室： 負(fù)責(zé)收集各事業(yè)部、各經(jīng)營單元、總部各職能部門的年度、季度、月度績效計劃； 負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營單元副總經(jīng)理級及以上管理人員的績效考核基礎(chǔ)作業(yè)工 作，包括績效數(shù)據(jù)的搜集、測算和匯總等。 4．集團(tuán)計劃財務(wù)部： 負(fù)責(zé)集團(tuán)各事業(yè)部、各經(jīng)營單元、各部門以及經(jīng)營單元副總經(jīng)理級及以上管理者績效考核指標(biāo)中財務(wù)指標(biāo)的測算（指標(biāo)項目及指標(biāo)值建議）和結(jié)果核算。 對各單元、部門績效計劃中“財務(wù)”層面的目標(biāo)負(fù)有監(jiān)控和考核責(zé)任。 對各單元、部門績效計劃中“財務(wù)”層面的目標(biāo)實現(xiàn)情況負(fù)有審計責(zé)任，對“內(nèi)部運營流程”方面的目標(biāo)負(fù)有監(jiān)控和考核責(zé)任。 5．各經(jīng)營單元： 負(fù)責(zé)本單元內(nèi)部績效考核及獎金發(fā)放辦法的擬定，報集團(tuán)公司總裁批準(zhǔn)后負(fù)責(zé)組織實施。 負(fù)責(zé)本單元經(jīng)理級及以下崗位員工的績效考 核和獎金發(fā)放。 五、內(nèi)容 （一） 績效管理程序 績效管理與績效考核是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，其基本程序為： （二）績效考核的時間和頻率 考核對象 事業(yè)部、經(jīng)營單元總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，集團(tuán)直屬職能部門負(fù)責(zé) 人 經(jīng)理、助理級管理者 主管、員工 考核周期 季度 /年度 月度 /年度 月度 /年度 考核時間 季度首月 10 日前 /年度末 每月 10日前 /年度末 考核依據(jù) 季度 /年度績效計分卡、重點工作計劃 月度 /年度績效計分卡、重點工作計劃 （三）考核責(zé)任 每位管理者既是考核者，也是被考核者。 作為被考核者，必須在規(guī)定日期前向直接上級主管提報績效計劃和績效總結(jié)； 作為考核者，必須在規(guī)定的考核周期和考核時間對自己的直接下屬出具績效考評結(jié)果并實施績效面談，并將考核者和被考核者雙方簽字的績效面談報告上報自己的直接上級。 被 考核者的隔級上級對績效考核結(jié)果進(jìn)行審核。 如果部門層級及人員較少，可以由部門負(fù)責(zé)人直接對部門全體人員進(jìn)行考核，但被考核者的直接上級有考核建議權(quán)。 （四）績效計劃的制定、上報、審批核準(zhǔn) 各級管理責(zé)任人均應(yīng)從以下三個角度分別思考并確定未來一年需解決的問題和應(yīng)該努力達(dá)到的目標(biāo)： 股東角度 —— 體現(xiàn)為財務(wù)指標(biāo)：即各級經(jīng)營管理者都需要回答這樣一個問題：公司投資者將資產(chǎn)交由我們經(jīng)營管理，我們將如何回報股東？我們應(yīng)提高和改善哪些財務(wù)數(shù)字？財務(wù)指標(biāo)包括營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)報酬率等。 客戶角度 —— 顧客和 內(nèi)部流程改善指標(biāo)： 指與客戶滿意、客戶開發(fā)與增長、客戶價值創(chuàng)造有關(guān)的監(jiān)測指標(biāo)，回答 未來一段時間，我們將如何吸引更多的顧客？吸引哪些顧客？我們將向顧客提供哪些新的、與眾不同的價值？我們希望顧客對我們的看法、態(tài)度和行為發(fā)生什么樣的改變？如何衡量顧客的這些改變？我們將改善顧客的哪些感受？我們將如何改善顧客的感受？我們將向顧客提出哪些新的價值承 諾？以及：為了實現(xiàn)這些上述這些目標(biāo)或承諾，我們應(yīng)該或必須在內(nèi)部做哪些改進(jìn)？應(yīng)改善哪些業(yè)務(wù)流程？提高哪些流程的運營效率？推出哪些新的服務(wù)舉措？顧客改善指標(biāo) 如 市場份額、客戶獲得率、 客戶保持率、客戶獲利率、客戶滿意度等， 內(nèi)部流程改善指標(biāo)如工作速度提升、反應(yīng)和處理時間縮短、差錯率減少、周轉(zhuǎn)加快等。 這里的客戶既包含外部客戶，也包含內(nèi)部客戶。 管理者自身及員工角度 —— 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：為了實現(xiàn)上述對股東和顧客的承諾，我們的團(tuán)隊及每個團(tuán)隊成員應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些新的知識和能力？應(yīng)該提升和掌握哪些技能？如何衡量我們的提升？常見的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 如：員工滿意度、員工生產(chǎn)率、任職資格達(dá)標(biāo)率、人均培訓(xùn)時間等。 2．年度績效計分卡制定和審批核準(zhǔn) 集團(tuán)各級管理負(fù)責(zé)人均應(yīng)結(jié)合年度預(yù)算編制工作，從三個角度制定本事業(yè)部、本單元、本部門的年度績效目標(biāo)； （ 1）承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)的各級經(jīng)營負(fù)責(zé)人的年度績效計分卡制定和審批核準(zhǔn) 績效目標(biāo)最終以《績效計分卡》的形式在規(guī)定日期前上報直接上級主管； 其中，績效計分卡分為 A、 B 兩份： A．表指標(biāo)為自己承諾必須達(dá)成的各項績效指標(biāo)， A 類績效指標(biāo)的達(dá)成率將完全體現(xiàn)在績效考核結(jié)果中。 B．表為攻堅指標(biāo)：集團(tuán)根據(jù)各單元經(jīng)營情況、經(jīng)營中存在的問題、集團(tuán)今后的發(fā)展戰(zhàn)略等，結(jié)合單元（部門）負(fù)責(zé)人自我申報，在年度初向單元（部門）下達(dá)的、期望責(zé)任單元（部門）經(jīng)營責(zé)任人努力完成的、帶有各經(jīng)營單元（部門）特色的階段性 的或年度性的經(jīng)營指標(biāo)。 攻堅指標(biāo)可以是預(yù)算指標(biāo)的再提升，也可是單元（部門）某方面過程指標(biāo)、流程指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)的大力改善和提升，也可以是創(chuàng)新性的指標(biāo)。 攻堅指標(biāo)如果達(dá)成，將對績效考核結(jié)果有正面的積極影響（加分）； 攻堅指標(biāo)如未達(dá)成，將不影響績效考核結(jié)果和個人獎懲（不扣分）。 （ 2） 不直接承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的職能部門