【正文】 2010年11月物流師考試總復(fù)習(xí)精華內(nèi)容《生產(chǎn)物流管理》 第一單元 生產(chǎn)物流概述一、 生產(chǎn)物流與供應(yīng)、銷售物流的聯(lián)系與差異：生產(chǎn)物流一般是在企業(yè)的范圍內(nèi)完成，空間距離的變化不大，其主要目的是保障企業(yè)的生產(chǎn)活動順利開展，它的關(guān)注點是生產(chǎn)本身，更多的服從于生產(chǎn)方式對它的制約與生產(chǎn)工藝和設(shè)備緊密聯(lián)系。銷售物流是對產(chǎn)成品，從企業(yè)到客戶手中的管理，也可以叫做產(chǎn)成品物流；主要是對產(chǎn)成品在流通領(lǐng)域的管理和計劃，包括對物料流、信息流和資金流的管理，以滿足消費者的需求為目的。供應(yīng)物流一般是對所采購的原材料和零部件，從供應(yīng)商處到企業(yè)倉庫的物流管理，也可以叫做原材料物流。生產(chǎn)物流管理的目標(biāo)與其它物流管理的目標(biāo)基本是相同的，生產(chǎn)物流管理目標(biāo)與銷售、供應(yīng)一樣：將正確的產(chǎn)品，在正確的時間，以正確的方式，按照正確的數(shù)量，以正確的成本，送到正確的地方，交給正確的人。 《生產(chǎn)物流管理》 第二單元 生產(chǎn)管理演變一、 企業(yè)的管理發(fā)展階段管理技術(shù)：每個階段都產(chǎn)生了不同的企業(yè)管理理論，以及采用了不同的管理技術(shù)。經(jīng)濟訂購批量EOQ；物料需求計劃MRP；閉環(huán)物料需求計劃；制造資源計劃MRPⅡ；企業(yè)資源管理計劃ERP ；后企業(yè)資源管理：高級計劃排程系統(tǒng)APS；供應(yīng)鏈管理SCM。 二、 生產(chǎn)方式種類與特征：企業(yè)所處發(fā)展時期不同，其管理方式和手段不同；生產(chǎn)方式和工藝的不同，其管理方式和手段不同。分為：備貨型生產(chǎn)：（簡稱MTS），在對市場需求量進行預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地進行生產(chǎn)，產(chǎn)品有庫存。備貨型生產(chǎn)按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的目的是為了補充庫存。通過成品庫存隨時滿足用戶需求。按訂單裝配：（簡稱ATO）在生產(chǎn)的最后階段，用庫存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求的產(chǎn)品。交貨期短、庫存水平低、基本沒有成本庫存，用較少的零部件庫存來滿足產(chǎn)品生產(chǎn)的需要，并且可以提供給客戶多樣性和定制化的產(chǎn)品，在一定程度上滿足了客戶的個性化需求。按訂單生產(chǎn)：（簡稱MTO）是指按用戶訂單進行的生產(chǎn)。按訂單設(shè)計：（簡稱ETO）是指最終產(chǎn)品在收到客戶訂單后才能確定。三、 生產(chǎn)工藝路線的種類與特征：分為：流水生產(chǎn)、離散制造、項目生產(chǎn)。不同的生產(chǎn)工藝的管理具有不同的關(guān)注點以及管理方法和技術(shù)。流水生產(chǎn)：是指生產(chǎn)對象按照一定的工藝路線順序地通過各個工作地，并按照統(tǒng)一地生產(chǎn)速度完成工業(yè)作業(yè)地生產(chǎn)過程。離散制造：產(chǎn)品往往由多個零件經(jīng)過一系列并不連續(xù)的工序的加工最終裝配而成。項目生產(chǎn)：典型特征：一次性是項目與日常運作的最大區(qū)別項目有自己的特點項目都有自己明確的目標(biāo)。項目開始時需要建立臨時性項目組織項目具有較大的不確定性。 《生產(chǎn)物流管理》 第三單元 物流系統(tǒng)與主生產(chǎn)計劃一、 主生產(chǎn)計劃：主生產(chǎn)計劃就是預(yù)先建立的一份計劃，由主生產(chǎn)計劃員負(fù)責(zé)維護，以確定在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)多少數(shù)量產(chǎn)品的計劃。主是生產(chǎn)物流計劃的核心內(nèi)容，是生產(chǎn)物流計劃和管理的依據(jù)。二、 主生產(chǎn)計劃編制過程中約束條件:要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。它所需要滿足的約束條件是總量計劃和批量計劃?？偭坑媱潱喊▋蓚€方面：第一個方面是每個月某種產(chǎn)品各個型號的產(chǎn)量之和等于總體計劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量；第二個方面是，總體計劃所確定的某種產(chǎn)品在某時間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時間段內(nèi)的不同時間生產(chǎn)。批量計劃：由于生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整準(zhǔn)備時間的存在，在補充成品庫存的生產(chǎn)中有一個一次生產(chǎn)多少最經(jīng)濟的問題，這就是經(jīng)濟生產(chǎn)批量EPQ, 經(jīng)濟生產(chǎn)批量的計算公式為 三、 主生產(chǎn)計劃編制原則：用最少項目數(shù)進行主生產(chǎn)計劃安排。列出實際的、具體可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)有重大影響的項目。計劃的項目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間。在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。四、 編制主生產(chǎn)計劃步驟：根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算總需求。根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計可用量。在計算過程中，如預(yù)計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產(chǎn)計劃量；如預(yù)計庫存量為負(fù)值，則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產(chǎn)計劃接收量。從而給出一份主生產(chǎn)計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產(chǎn)的要求。用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計劃報告。五、 主生產(chǎn)計劃”凍結(jié) ”對生產(chǎn)物流管理意義：主生產(chǎn)計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎(chǔ)。當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復(fù)雜；當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要減少時，可能會導(dǎo)致多余物料或零部件的產(chǎn)生，還會導(dǎo)致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品。企業(yè)采取做法是，設(shè)定一個時間段，使主生產(chǎn)計劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得變動，也就是說，有一個“凍結(jié)”期?！渡a(chǎn)物流管理》 第四單元 市場需求預(yù)測一、 預(yù)測重要意義：能夠在自覺地認(rèn)識客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，借助大量的信息資料和現(xiàn)代化的計算手段，比較準(zhǔn)確地揭示出客觀事物運行中的本質(zhì)聯(lián)系及發(fā)展趨勢，勾畫出未來事物發(fā)展的基本輪廓，提出各種可以互相替代的發(fā)展方案，這樣就使人們具有了戰(zhàn)略眼光，使得決策有了充分的科學(xué)依據(jù)。預(yù)測的特征：預(yù)測將是錯的；預(yù)測附上對誤差的估計是最有用的；對于較大的物品組合，預(yù)測更準(zhǔn)確些；對于較短的時間，預(yù)測更準(zhǔn)確些。預(yù)測分類：短期預(yù)測：312個月。中期預(yù)測：3個月到3年。長期預(yù)測。3年或以上。二、 預(yù)測的方法：定性預(yù)測、時間序列分析、因果聯(lián)系法和模擬。定性預(yù)測屬于主觀判斷，包括情景分析法和德爾菲法等兩類。情景分析法：在推測的基礎(chǔ)上，對可能的未來情景加以描述，同時將一些有關(guān)聯(lián)的單獨預(yù)測集形成一個總體的綜合預(yù)測。德爾菲法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。時間序列分析：是需求歷史數(shù)據(jù)進行分析而對未來進行預(yù)測。有簡單移動平均、加權(quán)移動平均、指數(shù)平滑等。加權(quán)平均通用公式：新預(yù)測= 權(quán)系數(shù)銷售量+（1權(quán)系數(shù)）老預(yù)測；一階平滑方程：新預(yù)測值=老預(yù)測值+權(quán)系數(shù) （銷售量老預(yù)測）三、 預(yù)測的步驟：1．確定預(yù)測的用途。2．選擇預(yù)測對象。3．決定預(yù)測的時間跨度。4．選擇預(yù)測模型。5．收集預(yù)測所需的數(shù)據(jù)。6．驗證預(yù)測模型。7．做出預(yù)測。8．將預(yù)測結(jié)果付諸實際應(yīng)用?！渡a(chǎn)物流管理》 第五單元 采購與供應(yīng)管理一、 采購管理的重要性：企業(yè)的直接采購總成本占其銷售額比重達到了60%以上，對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的杠桿作用，采購節(jié)約的成本就會轉(zhuǎn)換成企業(yè)利潤。采購部門的地位極其重要，是企業(yè)創(chuàng)造利潤的新的源泉。二、 采購的流程 ：組建部門建立政策→明確需求供應(yīng)市場分析制定供應(yīng)策略供應(yīng)商選擇和評價→詢價與報價→談判→簽署合同→供應(yīng)商管理→合同管理、物流管理、庫存管理→績效考核。三、 集中采購優(yōu)點：集中的數(shù)量優(yōu)勢；避免復(fù)制；更低的運輸成本；減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競爭和沖突；形成供應(yīng)基地。缺點：過程長、反饋不及時、庫存高、下屬責(zé)任心不強。分散采購優(yōu)點：能適應(yīng)不同地區(qū)市場環(huán)境變化，商品采購具有相當(dāng)?shù)膹椥?；對市場反映靈敏，補貨及時，購銷迅速；由于分部擁有采購權(quán)，可以，提高其士氣；由于采購權(quán)和銷售權(quán)合一，分部擁有較大權(quán)力，因而便于分部考核，要求其對整個經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)。缺點：部門各自為政，容易出現(xiàn)交叉采購、人員費用較大。由于采購權(quán)力下放，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象；由于各部門或分店的采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價格優(yōu)惠。四、 供應(yīng)定位模型以及對采購工作影響：根據(jù)不同的采購類別制定恰當(dāng)?shù)牟少彶呗?，和確定與供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)定位模型把采購分為四類分別為：常規(guī)品、杠桿品、瓶頸品和關(guān)鍵品。定位模型對采購各項工作的影響：常規(guī)類：一個供應(yīng)商、可以節(jié)省管理成本、簽署長期合同、伴隨著高庫存。杠桿類：多個供應(yīng)商、可以壓低價格或成本、簽署現(xiàn)貨采購合同、伴隨著低庫存。瓶頸類：一個供應(yīng)商、可以節(jié)省管理成本、簽署長期合同、伴隨著高庫存。關(guān)鍵類：一個供應(yīng)商、可以深層合作，長期合同、