【正文】 0 報告目錄 ?崗位配置和職位評估 ?薪酬體系和薪酬測算 ?績效管理方案 1 鞍山水司的組織調(diào)整為投資運營型結(jié)構(gòu)，以加強總部控制力，落實基層單位的執(zhí)行力 黨委辦公室 投資企劃部 人力資源部 財務(wù)部 采購中心 客服運營中心 生產(chǎn)技術(shù)中心 5個水廠 工程子公司 維修分公司 物業(yè)子公司 10個營業(yè)所 騰敖營業(yè)所 黨委書記 副總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 人力資源總監(jiān) 工會主席 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 二級泵站 總經(jīng)理辦公室 開發(fā)區(qū)所 2 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，強調(diào)管理職能的集中，同時又保持產(chǎn)銷分離的管理模式 精簡總部機構(gòu)， 職能管理集中 減少業(yè)務(wù)管理層級， 保持產(chǎn)銷分離管理模式 1. 設(shè)立總經(jīng)理辦公室、投資企劃部、人力資源部、財務(wù)部等職能管理部門，進行集中管理 2. 黨、工、團合并成為一個黨委辦公室 3. 設(shè)采購中心，總體負責公司的所有采購工作 1. 取消原二級公司、供水公司等二級管理機構(gòu) 2. 合并原技術(shù)處、調(diào)度中心、水質(zhì)處、工程處，組建為生產(chǎn)技術(shù)中心，全面負責供水方案的設(shè)計、建設(shè)和生產(chǎn)運行 3. 將水廠、二級泵站、維修公司納入生產(chǎn)技術(shù)中心管理 4. 以客服中心和營業(yè)處組建客服運營中心，全面負責營收和客戶服務(wù)工作，下設(shè) 12個營業(yè)所 3 鞍山水務(wù)主業(yè)的崗位配置調(diào)整為 1432個，并劃分五大職位序列 單位 原有崗位數(shù) 調(diào)整后崗位數(shù) 崗位增減數(shù)量 干部 工人 合計 管理序列 專業(yè)序列 操作序列 輔助序列 銷售服務(wù)序列 合計 公司總部 111 136 247 50 38 83 39 15 225 22 營業(yè)所 78 851 929 54 2 17 152 451 676 253 水廠 44 458 502 23 0 268 31 0 322 105 二泵 2 1 72 0 0 75 維修公司 25 134 159 12 7 114 5 0 138 21 合計 258 1579 1837 141 48 554 227 466 1436 405 崗位配置調(diào)整的幾個重點： ? 總部崗位配置以管理需要考慮，取消二級管理機構(gòu)； ? 原四班制工作制度，改為三班制，對水廠運轉(zhuǎn)、巡井等崗位重新進行了核定； ? 民用戶抄收人員按照 2500戶配置一人，維修工按 1000戶配置一人 ? 門衛(wèi)、廚師、保潔等輔助崗位劃入物業(yè)公司 分流去向 人數(shù) 1 工程公司 220 2 物業(yè)公司 79 3 待崗 106 人員分流建議 4 采用國際職位評估系統(tǒng)，對鞍山水司調(diào)整后的各個崗位進行了職位評估 特點 優(yōu)勢 局限 根據(jù)公司通常的價值標準對崗位進行排序 (如 :重要性、工作復雜性等） 根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別 將標準崗位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準崗位參照放入系統(tǒng) 選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對崗位進行每個因素的衡量和打分 根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點 ?簡單 ?易維護 ?易解釋 ?易修改 ?適用于工作序列 ?與崗位市場價值緊密相關(guān) ?可信度高 ?比較不同組織，不同職能間的崗位價值 ?與市場價值有關(guān) ?比較不同職能部門間的崗位 ?客觀、連續(xù)性 ?潛在的偏見 ?可能過分強調(diào)某一特定的因素 ?不常見的崗位被 “ 強迫 ” 分類 ?潛在的偏見 ?非標準崗位的放入需要解釋 ?市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難 ?不穩(wěn)定 ?稍欠靈活 ?管理復雜 ?需通過研究確定因素 ?管理和實施復雜 簡單 復雜 排序法 職位分類法 市場定價法 標準因素計分法 定制因素計分法 國際職位評估系統(tǒng) 5 國際職位評估系統(tǒng)（ IPE），從四個因素、十個維度對崗位進行評估，其中影響因素的權(quán)重最大 貢獻 影響 性質(zhì) 組織規(guī)模 5 705 115 10 130 10 260 10 影響 溝通 創(chuàng)新 知識 性質(zhì) 架構(gòu) 程度 復雜性 團隊 寬度 深度 6 在職位評估中，強調(diào)崗位級別取決于崗位價值，有別于傳統(tǒng)意義上的“行政級別” 評估后 總經(jīng)理 總監(jiān) 經(jīng)理 崗位級別 匯報關(guān)系 崗位價值 職級確定原則： ? 強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，打破官本位、拓寬職業(yè)發(fā)展空間 評估前 職務(wù) 63 62 58 57 56 55 54 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 7 通過職位評估，可以看到鞍山水司的職級重心分布在 41～ 44級 322861487319901980112111423 2216 50 0 070 2 0 040 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65鞍山水司崗位等級分布圖 8 報告目錄 ?崗位配置和職位評估結(jié)果 ?薪酬體系和薪酬測算 ?績效管理方案 9 根據(jù)鞍山水司的業(yè)務(wù)特點，將鞍山水司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置為 4個部分：基本工資、績效獎金、福利和年度兌現(xiàn)獎 基本工資 績效獎金 福利 年度兌現(xiàn)獎 計算依據(jù) ? 兌現(xiàn)指標完成情況 ? 組織績效 ? 個人績效 ? 職位重要性 ? 個人績效 ? 浮動比例 ? 公司規(guī)定標準 ? 體現(xiàn)地區(qū)差異性、勞動強度差異性等 主要特點 ? 法定福利 — 強制性 ? 補充福利 — 個性化 ? 基本年薪平均到每月支付 ? 實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) ? 體現(xiàn)薪酬激勵性 ? 與團隊績效相關(guān)聯(lián) ? 以銷售收入、產(chǎn)銷差及超額利潤等指標完成情況為分配基準 整體薪酬 ? 職位價值與貢獻 ? 任職能力 ? 市場薪酬行情 作用 激勵、吸引 保障 ?績效月獎包括計件（計時）獎和固定獎金 ?年底兌現(xiàn)獎和績效獎都是根據(jù)基數(shù)乘以 KPI值得到 固定收入 保障導向 變動收入 業(yè)績導向 年收入規(guī)劃 10 福利分為法定福利和補充福利二個部分 基本工資 績效獎金 福利 年度兌現(xiàn)獎 ? 法定福利 — 強制性，按照相關(guān)法規(guī)交納，包括社保、入托費等等 ? 補充福利，根據(jù)需要設(shè)立，制定相關(guān)制度 ? 原有的手機費補貼、交通補貼、書報費、洗理費等取消，統(tǒng)一納入基本工資 ? 高官車補單獨考慮 整體薪酬 固定收入 保障導向 變動收入 業(yè)績導向 序號 福利種類 享受員工 發(fā)放標準 一 法定福利 全體員工 按相關(guān)法規(guī) 二 補充福利 1 郊區(qū)補貼 在郊區(qū)工作員工 按不同地區(qū)確定標準 2 出差補貼 出差員工 按出差天數(shù) 3 特殊工種補貼 特殊工種員工 高危、有毒、高體力勞動等工作，制定相應(yīng)的補貼標準 11 年度兌現(xiàn)獎是以單位整體績效為依據(jù)的激勵項，體現(xiàn)團隊年度總體任務(wù)完成情況 基本工資 績效獎金 福利 年度兌現(xiàn)獎 ? 年度兌現(xiàn)獎，是在制定年度經(jīng)營計劃和預算時同步制定的年度超額獎金 ? 建議年度兌現(xiàn)獎總額不超過 500萬元 ? 以單位的年度目標超額完成部分對應(yīng)金額的 40%為單位年度兌現(xiàn)獎總額 ? 單位總體 KPI達到 80分，可以進行兌現(xiàn)獎分配 ? 分配比例為： ?單位經(jīng)營團隊 10％ ?單位其它員工 90％ ?公司高管團隊參照整體平均水平設(shè)定 ? 個人 KPI達到 60分可以參加兌現(xiàn)獎分配，所得兌現(xiàn)獎＝個人應(yīng)得數(shù) KPI等分 整體薪酬 固定收入 保障導向 變動收入 業(yè)績導向 部門 計算指標 綜合辦公室 公司利潤 投資企劃部 公司利潤 人力資源部 公司利潤 財務(wù)部 公司利潤 采購中心 采購總成本 生產(chǎn)技術(shù)中心 產(chǎn)銷差率 客服運營中心 銷售收入 營業(yè)所 銷售收入 維修公司 總成本 水廠 單位制水成本 二級泵站 總費用 各部門兌現(xiàn)獎計算指標 12 基本工資和績效獎金構(gòu)成了員工的年收入 基本工資