【正文】 企業(yè)經(jīng)營組織診斷指南一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序按照科學合理的診斷程序進行經(jīng)營組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。（一）了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況組織經(jīng)營診斷既然是對整個經(jīng)營組織進行的，所以首先要對組織概況進行調(diào)查。現(xiàn)行組織機構(gòu)圖的調(diào)查。這是對全體構(gòu)成人員的圖表進行調(diào)查。調(diào)查對象包括經(jīng)營者、從業(yè)人員的組織機構(gòu)圖。例如，現(xiàn)行機構(gòu)圖、舊機構(gòu)圖、組織機構(gòu)圖、建立組織的特點等。在調(diào)查過程中，要畫出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調(diào)查法聽取對機構(gòu)的意見。職務(wù)狀況調(diào)查。調(diào)查的對象是對各個經(jīng)營層、各部門或同級各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責范圍。進行調(diào)查時，要針對以下項目展開： （1）各職務(wù)人員是否能清楚地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系。 （2）是否能準確客觀地對各職務(wù)人員的能力、業(yè)績進行考評。 （3）是否有考評各職務(wù)人員的指標依據(jù)。職權(quán)控制調(diào)查。調(diào)查的對象是從整個企業(yè)出發(fā)，對組織中各業(yè)務(wù)活動方式進行控制調(diào)查。這種控制調(diào)查要對某些業(yè)務(wù)活動進行控制的各單位的職能、職責和關(guān)系進行了解。同時，還要了解各經(jīng)營層權(quán)限的來源和限度，以及在評價其成果時采用的方法。 組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。調(diào)查對象是對董事會、全面經(jīng)營層、部門經(jīng)營層、現(xiàn)場管理層及其他主要職務(wù)所規(guī)定的性質(zhì)的種類。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了密切配合經(jīng)營負責人的參謀部門的工作。因此，對制定這些規(guī)定的部門進行調(diào)查也是非常重要的。在調(diào)查過程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過程的最下層。公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查。調(diào)查對象是有關(guān)職務(wù)分析、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會制度、常務(wù)會制度、預算控制制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。組織機構(gòu)的調(diào)查。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營管理層的組織，特別是要調(diào)查董事會制度的責任和權(quán)限。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，則以參謀組織、委員會制度為調(diào)查對象。對科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場組織的種類和設(shè)立原因。 調(diào)查所使用的基本方法包括：（1） 分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級經(jīng)營人員填寫。（2） 與各級經(jīng)營者、職員進行個別談話。（3） 閱讀職位說明書。（4） 查閱企業(yè)組織圖。（5） 查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。（6） 查閱職員考核表。（7） 閱讀企業(yè)會議記錄。（二）確定經(jīng)營組織問題，分析發(fā)生原因了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問題，并分析產(chǎn)生問題的原因，尋找解決問題的途徑。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個健康人的標準，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標準，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復到健康人的水平。這里就有現(xiàn)狀、標準和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距=標準—現(xiàn)狀。根據(jù)這一公式，用經(jīng)營組織的現(xiàn)狀同組織理論進行比較，同診斷人員根據(jù)企業(yè)任務(wù)所設(shè)想出的“標準組織”進行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營組織在哪些方面存在問題。找出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的原因。在確定問題和分析原因時，可以按下列方面進行：任務(wù)分析。即對企業(yè)任務(wù)的分解過程和分解的結(jié)果進行邏輯分析，對企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出判斷。如果企業(yè)任務(wù)的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機構(gòu)也就不可能是合理的。如果企業(yè)任務(wù)的分解基本合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應，有無負荷過重或過輕的部門和職位。權(quán)力分析。即對企業(yè)內(nèi)部各級各部門的主要管理者的決策權(quán)力進行分析判斷，也就是對整個企業(yè)組織權(quán)力分配情況進行分析，看各個管理者是否擁有同他所承擔任務(wù)，所需做出決策相適應的權(quán)力。就整個企業(yè)而言，是否有權(quán)力過分集中或過分分散的問題；就經(jīng)營者個人而言，是否存在權(quán)力過大或過小問題。關(guān)系分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào)情況進行分析，對各個管理性職位之間的相互關(guān)系進行分析?？从袩o權(quán)力交叉、權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點分析企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。人力分析。即根據(jù)企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標準和企業(yè)診斷人員提出的標準，對企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進行分析判斷?？从袩o不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點與本職工作不相適應的經(jīng)營者。同時，也要考慮職位標準應否修改。經(jīng)過上述分析后，企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。（三）確立診斷經(jīng)營組織的標準在對企業(yè)經(jīng)營組織診斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結(jié)構(gòu)。常用的診斷經(jīng)營組織的標準多采用美國管理協(xié)會（）的標準，具體內(nèi)容如下：有效度的測定。有效度是指經(jīng)營組織對企業(yè)目的的完成程度。它是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的尺度。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標。衡量各單項功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計算。講求效率。判斷效率的標準是著眼于經(jīng)營組織中有關(guān)個人達到什么目的的程度。例如，對于經(jīng)營負責人來說，效率標準應該包括：（1） 什么是適當?shù)慕?jīng)營組織機構(gòu)？（2） 是否有責權(quán)明確的制度？（3） 參與制定經(jīng)營方針的情況如何？（4） 是否有提出意見的權(quán)利？（5） 是否有充分發(fā)揮潛力的機會？（6） 能否使個人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標準時，標準的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營組織層次而不同。工作劃分。一個經(jīng)營組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地做出決定使這些功能分離?；竟δ艿男再|(zhì)和數(shù)量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的貢獻大小來決定。按責權(quán)明確功能。為了達到經(jīng)營目的，必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來。這一點應該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務(wù)；個人的職務(wù)應只限于完成單一的指導功能。 明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂權(quán)限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報的途徑。 明確確定信息溝通的途徑。為推動工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時，組織計劃容許各階層按常識作適當?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機構(gòu)的責權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來。接觸途徑是沒有什么限制的。當發(fā)生離開組織圖上的責權(quán)系統(tǒng)進行信息溝通的情況時，企業(yè)經(jīng)營組織中的各級人員都必須向上級報告。一般來說，應該向上級報告的事項包括：（1） 對于負有層層上報義務(wù)的事項，必須向上報告。（2） 一個組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時，應向上報告。（3） 對于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應該向上報告。（4） 對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應該向上級報告。（5） 對于上述事項，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。力求平衡。經(jīng)營組織進行改組時的一項工作，就是要保持組織間的平衡。這就是在各部門之間合理地保持相對的力量分配。所謂平衡，就是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。實行控制。應當明確，控制標準的運用應包含下列事項：（1） 要有比較。規(guī)定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較。（2） 要進行報告?？刂平?jīng)營組織用的各種信息，無論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴格而規(guī)范的規(guī)定。在受理報告時要遵守論證的原則。（3） 保證命令的執(zhí)行?？刂剖敲畹妮o助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領(lǐng)導人員提供必要的信息。（4） 確保統(tǒng)一性。為控制而采用的報告，都要注意責任的一致性。（5） 堅持例外原則。向經(jīng)營者提供的報告，都必須簡明扼要。要能加以比較，同時必須包括經(jīng)營上所有必要的要素。報告從過去的平均看或從規(guī)定的標準看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報告。（6） 注意效用。控制中用的數(shù)字或報告的價值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過的時間長短成比例變化的。報告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到避免將來的浪費。要注意不只是停留在紙面上。（7） 防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災的現(xiàn)象。要有繼承性。經(jīng)營組織計劃在職責、權(quán)限和報告義務(wù)上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級間由下而上的接替人員的培訓。最高經(jīng)營組織層的一項重要任務(wù)，就是留意將來發(fā)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長遠發(fā)展。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營中負責的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗并在特殊的經(jīng)營方面受到嚴格訓練的人員。（四）提出經(jīng)營組織改革方案改善經(jīng)營組織是進行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。 企業(yè)經(jīng)營組織是個多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等5個方面的因素決定。所以，在進行新的經(jīng)營組織方案設(shè)計時，應以系統(tǒng)論的思想作指導，綜合考慮各方面的因素對經(jīng)營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。通常，組織變革的方向有三個： 人員導向型變革。這是以人民的知識變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風和工作的技術(shù)方法。因此，必須了解人民的要求，提高人的認識機能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達到改革的目的。 組織導向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達到有效的目的時，只有從客觀環(huán)境加以變動，即通過改變組織結(jié)構(gòu)，強制組織成員更新知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念，才能達到變革組織的目的。組織導向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個方面。 系統(tǒng)導向型變革。實際上，所有的經(jīng)營組織都是建立在一個彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。因此，在實際經(jīng)營組織機構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營組織機構(gòu)為中心作為唯一方向，而應該以人和機構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。這樣，改革才能使機構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)、職責與權(quán)限、管理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個人、方法與標準等各種機能獲得最佳效果。 經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。即一舉打破原來的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)，完全拋棄舊的經(jīng)營而建立全新的組織。這種方式風險大，會產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價非常高。一般很少采用。（2）改良式。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動，以期逐漸改變、過渡為較完善的組織。這種方式風險小，但改革時間非常長，不能解決經(jīng)營組織存在的根本性問題。（3）計劃式。即有計劃、有步驟地實現(xiàn)經(jīng)營組織的根本性改變。具體來說，就是對企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題統(tǒng)籌考慮，在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。這種方式著眼于全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營組織改革方案。診斷人員應盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。（五）改進方案的實施指導實施經(jīng)營組織改進方案，一般要經(jīng)過三個階段：思想準備階段。這個階段要進行輿論宣傳工作，通過說服教育使經(jīng)營組織中的人員認識到改進舊經(jīng)營組織的必要性，使人民對舊經(jīng)營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。在這個階段中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。 經(jīng)營組織改進階段。這一階段要根據(jù)既定方案，對原經(jīng)營組織進行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機構(gòu)調(diào)整。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營者樹立三個觀念：（1）堅定不移的觀念。經(jīng)營組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動搖。（2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。經(jīng)營組織改革一定要有計劃、有步驟地進行，要謹慎、周密地指定各部分的工作計劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。（3）靈活應變的觀念。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動地位。鞏固強化階段。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價值觀念等都是在過去長時間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。因此，在經(jīng)營組織改革方案實施以后，還應該采取多種方式方法，不斷強化新的價值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營組織的運行機制逐步穩(wěn)定下來。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經(jīng)營組織改革前功盡棄。在經(jīng)營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個人和組織兩個方面。個人對經(jīng)營組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原因主要是：（1）在經(jīng)營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。造成損失的原因，一部分是變革的代價，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。無論哪種原因造成的損失，損失主體都會本能地加以反對，阻撓變革。（2）在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。一旦這種均衡被破壞，對環(huán)境的不適應性就會使人們產(chǎn)生抵觸情緒。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習慣愈持久，對變化的心理抵制就愈強。經(jīng)營組織本身對變革的阻力，主要是由于：（1）任何團體都有一定的規(guī)范，并對其成員的行為有比較強的約束力，這種約束力使團體保持基本一致的行動。當組織變革的意義尚未被團體成員認同，或本團體的目標與變革的目標有較大差距時，團體規(guī)范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況。（2）原有組織的權(quán)力機構(gòu)、制度規(guī)定、辦事慣例的影響不易消除。這些影響都會阻礙組織變革的實施，特別是那些權(quán)力受到削弱的部門，更會產(chǎn)生一種“部門反抗”。（3）經(jīng)營組織變革會使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新結(jié)合。在新舊人際關(guān)系結(jié)構(gòu)交替的過程中，難免會發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進而反對組織變革。在個人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進行。在經(jīng)營組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施：（1）盡量讓有關(guān)人員參加變革計劃的制定，使他們認識到變革方案與自己息息相關(guān)，以減少阻力。（2）變革方案應力求得到最高領(lǐng)導層的全力支持，不因個別領(lǐng)導層人員的不同意見而影響有關(guān)人員，導致阻力加大。（3）使參加變革者認識到受損是暫時的，受益則是長久的。（4）變革取得的微小成績都要及時大力宣傳。（5）組織變革的贊成者與反對者相互交換意見，充分了解反對者的正當理由，并適當加以處理。（6）對經(jīng)營組織成員進行系統(tǒng)的教育，以適應變革的要求。二．企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)