【正文】 技術(shù)質(zhì)量處安全環(huán)保處機(jī)動(dòng)處計(jì)控處供應(yīng)處銷售處基建處保衛(wèi)處合計(jì)6481232171013102表2職 能 處綜合科人數(shù)另外，該廠有礦山三處，距總廠較遠(yuǎn)。（一）問卷調(diào)查反映的問題通過問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該廠雖然制定了經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但是，并沒有把它進(jìn)一步貫徹下去，使每個(gè)經(jīng)營(yíng)管理人員都清楚，而且經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任制也不夠健全。國(guó)際上一些實(shí)行分權(quán)管理幾十年、經(jīng)驗(yàn)十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營(yíng)權(quán)都放下去的，至少在產(chǎn)品市場(chǎng)組合、投資決策、財(cái)務(wù)預(yù)決算、對(duì)外融資和投資、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價(jià)等權(quán)限是不敢輕易放下去的。因此離開了明確的、可度量的目標(biāo)責(zé)任去分權(quán)，只能招致分裂和混亂。這種管理方式稱為集權(quán)管理。在這個(gè)方面對(duì)企業(yè)來說，特別是中國(guó)的國(guó)有企業(yè)來講，是一種常見病，因此主要以“預(yù)防”為主。產(chǎn)生放棄直接決定和指揮權(quán)限的原因，有管理者的認(rèn)識(shí)和不恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)問題，也有管理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權(quán)限的問題。而另一家制劑藥廠，動(dòng)力直接由室外低壓進(jìn)戶，配電后送到各個(gè)機(jī)臺(tái)。目標(biāo)展開的層次關(guān)系是設(shè)置或者調(diào)整管理組織機(jī)構(gòu)的基本依據(jù)之一。以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，來設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，那么上述問題將迎刃而解。 管理職責(zé)不清、相互關(guān)系不明，組織中管理部門和管理人員之間就會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生磨擦、扯皮，造成有些工作沒有人干，而同種工作又多人去作，影響了企業(yè)管理工作的效率，也影響了職能部門管理人員作用的發(fā)揮。4．4．有全公司安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和獎(jiǎng)罰建議權(quán)。依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開發(fā)計(jì)劃7．工作改善無條件接受檢查對(duì)職責(zé)的理解準(zhǔn)確、深刻戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容通常含有經(jīng)濟(jì)性的、規(guī)模性的、社會(huì)或行業(yè)地位性的、社會(huì)形象性的等方面的內(nèi)容。本表第一行應(yīng)填寫全公司的數(shù)字。根據(jù)不同的經(jīng)營(yíng)渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。隨著企業(yè)的擴(kuò)大，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。它具體的表明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的適用范圍是：某項(xiàng)技術(shù)開發(fā)、某項(xiàng)新產(chǎn)品的研制、某項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)等。直線職能制適用性的分析。授權(quán)給下級(jí)，決不意味著上級(jí)把工作完成的好壞的責(zé)任讓下級(jí)來承擔(dān)，上級(jí)必須承擔(dān)、督促下級(jí)完成任務(wù)的責(zé)任。（5）經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)部應(yīng)建立科學(xué)、先進(jìn)的信息管理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調(diào)直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。高層組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度窄小，組織層次多。企業(yè)內(nèi)部有幾級(jí)隸屬關(guān)系，就有幾級(jí)管理層次。信息溝通渠道。（2）變革方案應(yīng)力求得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，不因個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)層人員的不同意見而影響有關(guān)人員，導(dǎo)致阻力加大。在經(jīng)營(yíng)組織改革方案的實(shí)施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個(gè)方面。報(bào)告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到避免將來的浪費(fèi)。實(shí)行控制。這是指從經(jīng)營(yíng)組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。常用的診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)多采用美國(guó)管理協(xié)會(huì)（）的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下：有效度的測(cè)定。在確定問題和分析原因時(shí)，可以按下列方面進(jìn)行：任務(wù)分析。組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查。職務(wù)狀況調(diào)查。調(diào)查的對(duì)象是對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)層、各部門或同級(jí)各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責(zé)范圍。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營(yíng)管理層的組織，特別是要調(diào)查董事會(huì)制度的責(zé)任和權(quán)限。即對(duì)企業(yè)任務(wù)的分解過程和分解的結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，對(duì)企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出判斷。有效度是指經(jīng)營(yíng)組織對(duì)企業(yè)目的的完成程度。所謂權(quán)限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報(bào)的途徑。應(yīng)當(dāng)明確，控制標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用應(yīng)包含下列事項(xiàng)：（1） 要有比較。要注意不只是停留在紙面上。 系統(tǒng)導(dǎo)向型變革。（五）改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo)實(shí)施經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)方案，一般要經(jīng)過三個(gè)階段：思想準(zhǔn)備階段。影響經(jīng)營(yíng)組織變革的阻力主要來自于個(gè)人和組織兩個(gè)方面。（3）使參加變革者認(rèn)識(shí)到受損是暫時(shí)的，受益則是長(zhǎng)久的。上下級(jí)之間信息渠道越暢通，管理幅度就相對(duì)增大；反之，則影響經(jīng)營(yíng)管理幅度。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和時(shí)間等非常有限，不可能對(duì)每個(gè)職工進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)必須設(shè)置若干管理層次，但并不是層次越多越好。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點(diǎn)和利弊。它對(duì)直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的主要工作是：（1） 為直線系統(tǒng)提供各種服務(wù)。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個(gè)管理層次以后，要求在相應(yīng)的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責(zé)與職權(quán)相對(duì)應(yīng)，以便有效地發(fā)揮管理作用。診斷者應(yīng)該明確，職權(quán)分散的整個(gè)過程包括確定預(yù)期目標(biāo)、委派任務(wù)、授予實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及為實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)下屬應(yīng)履行的職責(zé)。這種經(jīng)營(yíng)組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)，又使職能分工進(jìn)一步專業(yè)化。（五）綜合經(jīng)營(yíng)管理與專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的管理工作。由于絕大多數(shù)企業(yè)的基本職能都包括生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)，所以它們不僅被當(dāng)作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當(dāng)作組建企業(yè)基本部門的依據(jù)。他們的工作變得極端復(fù)雜，而管理幅度又限制他們不能增加在其直接領(lǐng)導(dǎo)下的下屬主管人員的數(shù)目。分析經(jīng)營(yíng)部門的劃分的合理性，應(yīng)綜合考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門設(shè)置的依據(jù)、經(jīng)營(yíng)部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量大小、工作的技術(shù)含量、經(jīng)營(yíng)部門設(shè)置后的經(jīng)營(yíng)工作情況及外部環(huán)境的變化等因素，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)方案。計(jì)量單位為人、萬元、%。　　戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。按要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成越級(jí)反映問題組織指導(dǎo)開展經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善組織問題調(diào)查表序號(hào)問題點(diǎn)存在程度備注無較小一般較大很大1目標(biāo)混亂而不明確2權(quán)限過分集中3權(quán)限過分分散4有關(guān)部門缺乏協(xié)調(diào)5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責(zé)不明7有責(zé)無權(quán)8主管人員的工作負(fù)荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級(jí)承辦下級(jí)的事務(wù)14下級(jí)承辦上級(jí)的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎(jiǎng)懲不當(dāng)17干部搭配不當(dāng)18用人不當(dāng)19待遇不當(dāng)20名位不當(dāng)總數(shù) 調(diào)查地點(diǎn)： 調(diào)查日期：五．診斷重點(diǎn)或要點(diǎn)1． 企業(yè)有沒有經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)圖？2． 企業(yè)業(yè)務(wù)程序是什么？3． 有沒有界定權(quán)責(zé)的規(guī)定？4． 近年來企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織有哪些變動(dòng)？5． 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的管理幅度是多少？6． 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織采取了什么形式？7． 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的管理層次有幾個(gè)？8． 企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模有多大？9． 有沒有考核經(jīng)營(yíng)組織的指標(biāo)？企業(yè)如何考核經(jīng)營(yíng)組織？六．病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（一）病因和臨床表現(xiàn)形式從管理診斷的角度來講，一個(gè)企業(yè)在組織管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內(nèi)部的微觀因素。職責(zé)不清，相互關(guān)系不明，還不行于對(duì)管理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種激勵(lì)手段達(dá)不到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。第一， 企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是可以度量的。上一個(gè)層次的措施即為下一個(gè)層次的目標(biāo)，也即為相應(yīng)的職責(zé)。顯然這個(gè)企業(yè)就不必設(shè)有動(dòng)力部門。管理者對(duì)參謀部門（或人員）同樣要進(jìn)行管理，要布置任務(wù)，聽取匯報(bào)，檢查工作，要安排計(jì)劃，不能放任自流。其主要的方法有以下的幾種：（1）必須以工作結(jié)果的目標(biāo)責(zé)任作為每個(gè)崗位的職責(zé)。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的品種進(jìn)一步增多，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，地域分布廣泛，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。有一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個(gè)公司在一個(gè)大院子里，供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實(shí)行權(quán)的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部（含生產(chǎn)車間）、技術(shù)部、設(shè)備訓(xùn)、供應(yīng)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等都變成事業(yè)部，形成利潤(rùn)中心，各個(gè)事業(yè)部各自行使業(yè)務(wù)工作的決定和指揮權(quán)。很難想像分公司經(jīng)理在完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及分權(quán)多少上，敢和總公司公開討價(jià)還價(jià)。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當(dāng)、人員素質(zhì)不能適應(yīng)職能管理需要的問題。總廠職能部門對(duì)礦山難以管理，故設(shè)一礦山進(jìn)行管理。8個(gè)處的綜合科共有102人，如表2所示。企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織現(xiàn)狀及問題咨詢?nèi)藛T通過座談會(huì)、個(gè)別訪問和問卷調(diào)查等方式，證明該廠領(lǐng)導(dǎo)把經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實(shí)抓住了主要矛盾，代表了廣大干部的心愿。例如總公司認(rèn)為必須保證主要原材料統(tǒng)一采購，那么主要原材料采購權(quán)不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進(jìn)行，那么廣告宣傳權(quán)就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。分權(quán)是為更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的手段。至此，雖然有了授權(quán)行為，但公司的管理權(quán)限仍然是集中的。只有當(dāng)這三者之間對(duì)等的時(shí)候，組織才能發(fā)揮出最好的效果。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權(quán)限，否則將給管理組織系統(tǒng)帶來混亂。因此必須有動(dòng)力供應(yīng)部門。因此，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該特別注意這個(gè)問題，設(shè)立一個(gè)適合自己企業(yè)的，可以展開的目標(biāo)。如果把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、事業(yè)構(gòu)成特征、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)搞清楚。產(chǎn)生這種問題的原因，一是有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，不是因事設(shè)人，而是因人設(shè)事；二是管理崗位的職責(zé)權(quán)限和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度不健全；三是組織運(yùn)行中的流程不合理，不能及時(shí)地反映和直轄市管理工作中出現(xiàn)的矛盾。4．3．對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施檢修申請(qǐng)有批復(fù)權(quán)。不得再犯同樣差錯(cuò)任何時(shí)候?qū)γ總€(gè)部下工作情況不能失控授權(quán)不授責(zé)　　企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有一組指標(biāo)體系和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成，使目標(biāo)具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)切忌口號(hào)式的空洞無物。S為銷售額，BE為邊際利潤(rùn)率，P為利潤(rùn)額。6．根據(jù)銷售渠道劃分。一般說來，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。按企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。缺點(diǎn)是穩(wěn)定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，一般不采用這種組織形式，我國(guó)企業(yè)也很少采用。職權(quán)分散的最大忌諱就是上級(jí)失去有效的控制。（4）職能參謀系統(tǒng)應(yīng)樹立“為經(jīng)營(yíng)一線服務(wù)”的觀念，所提供的服務(wù)要盡量全面、系統(tǒng)、科學(xué)、實(shí)用。（4） 為上級(jí)部門決策及時(shí)提供信息，并改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數(shù)多，從而相對(duì)地介紹管理層次?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的內(nèi)部管理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營(yíng)人員之間隸屬關(guān)系的等級(jí)界限。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內(nèi)容復(fù)雜、不規(guī)范的職務(wù)，有效管理幅度就小。在經(jīng)營(yíng)組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施：（1）盡量讓有關(guān)人員參加變革計(jì)劃的制定，使他們認(rèn)識(shí)到變革方案與自己息息相關(guān)，以減少阻力。否則，稍遇挫折，仍會(huì)反復(fù)，使經(jīng)營(yíng)組織改革前功盡棄。這種方式著眼于全局，步步為營(yíng)，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達(dá)到有效的目的時(shí)，只有從客觀環(huán)境加以變動(dòng)，即通過改變組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)制組織成員更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念，才能達(dá)到變革組織的目的?？刂浦杏玫臄?shù)字或報(bào)告的價(jià)值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過的時(shí)間長(zhǎng)短成比例變化的。所謂平衡，就是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。 明確指揮系統(tǒng)。（三）確立診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu)。找出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的原因。調(diào)查對(duì)象是有關(guān)職務(wù)分析、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會(huì)制度、常務(wù)會(huì)制度、預(yù)算控制制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報(bào)告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。在調(diào)查過程中，要畫出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調(diào)查法聽取對(duì)機(jī)構(gòu)的意見。進(jìn)行調(diào)查時(shí)，要針對(duì)以下項(xiàng)目展開： （1）各職務(wù)人員是否能清楚地理解他在整個(gè)組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，則以參謀組織、委員會(huì)制度為調(diào)查對(duì)象。如果企業(yè)任務(wù)的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機(jī)構(gòu)也就不可能是合理的。它是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的尺度。 明確確定信息溝通的途徑。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過去的具體實(shí)績(jī)進(jìn)行比較。（7） 防止繁文縟節(jié)。實(shí)際上，所有的經(jīng)營(yíng)組織都是建立在一個(gè)彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。這個(gè)階段要進(jìn)行輿論宣傳工作，通過說服教育使經(jīng)營(yíng)組織中的人員認(rèn)識(shí)到改進(jìn)舊經(jīng)營(yíng)組織的必要性，使人民對(duì)舊經(jīng)營(yíng)組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進(jìn)的阻力。個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原因主要是：（1）在經(jīng)營(yíng)組織變革中，有些人的既得利益會(huì)受到損失。（4）變革取得的微小成績(jī)都要及時(shí)大力宣傳。經(jīng)營(yíng)管理控制手段。這是因?yàn)椋海?）層次多花費(fèi)大。前者比較松散，縮短了行政管理的距離，上下級(jí)之間容易進(jìn)行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級(jí)獨(dú)立工作能力和發(fā)揮其主動(dòng)性、創(chuàng)造性。 （2） 向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。劃分職權(quán)的基本原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。一個(gè)企業(yè)的職權(quán)分散與集中程度，涉及一