【正文】 有關(guān)部門缺乏協(xié)調(diào)5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責(zé)不明7有責(zé)無權(quán)8主管人員的工作負(fù)荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級承辦下級的事務(wù)14下級承辦上級的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎懲不當(dāng)17干部搭配不當(dāng)18用人不當(dāng)19待遇不當(dāng)20名位不當(dāng)總數(shù) 調(diào)查地點： 調(diào)查日期：五．診斷重點或要點1． 企業(yè)有沒有經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)圖？2． 企業(yè)業(yè)務(wù)程序是什么？3． 有沒有界定權(quán)責(zé)的規(guī)定？4． 近年來企業(yè)經(jīng)營組織有哪些變動？5． 企業(yè)經(jīng)營組織的管理幅度是多少？6． 企業(yè)經(jīng)營組織采取了什么形式？7． 企業(yè)經(jīng)營組織的管理層次有幾個？8． 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模有多大？9． 有沒有考核經(jīng)營組織的指標(biāo)？企業(yè)如何考核經(jīng)營組織？六．病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（一）病因和臨床表現(xiàn)形式從管理診斷的角度來講，一個企業(yè)在組織管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內(nèi)部的微觀因素。3．2．編制和發(fā)送生產(chǎn)日、殉、月、季和年度統(tǒng)計報表。組織指導(dǎo)開展經(jīng)營創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善考核必須認(rèn)真嚴(yán)肅越級反映問題不越級請示按要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成資料來源主要由企業(yè)提供?！　?zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。還要了解銷售服務(wù)活動和顧客投訴的處理等。計量單位為人、萬元、%。其調(diào)查表格參見表二。分析經(jīng)營部門的劃分的合理性，應(yīng)綜合考察企業(yè)經(jīng)營部門設(shè)置的依據(jù)、經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量大小、工作的技術(shù)含量、經(jīng)營部門設(shè)置后的經(jīng)營工作情況及外部環(huán)境的變化等因素，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)方案。企業(yè)經(jīng)理根據(jù)這種方法來安排業(yè)務(wù)，以迎合不同顧客的需要。他們的工作變得極端復(fù)雜，而管理幅度又限制他們不能增加在其直接領(lǐng)導(dǎo)下的下屬主管人員的數(shù)目。為了降低運(yùn)輸費(fèi)用，零部件制造廠與組裝廠可以按地區(qū)劃分的辦法設(shè)置。由于絕大多數(shù)企業(yè)的基本職能都包括生產(chǎn)、銷售和財務(wù)，所以它們不僅被當(dāng)作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當(dāng)作組建企業(yè)基本部門的依據(jù)。（七）經(jīng)營部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營部門的劃分，從而確立經(jīng)營組織中各項任務(wù)與職責(zé)的歸屬。（五）綜合經(jīng)營管理與專業(yè)經(jīng)營管理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營管理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的管理工作。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是加強(qiáng)了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團(tuán)共同行動，有利于事業(yè)部的均衡發(fā)展。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是：各級直線領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點，又使職能分工進(jìn)一步專業(yè)化。主要缺點是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營決策者所處理的事務(wù)較多，無法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性決策的研究。診斷者應(yīng)該明確，職權(quán)分散的整個過程包括確定預(yù)期目標(biāo)、委派任務(wù)、授予實現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及為實現(xiàn)這些任務(wù)下屬應(yīng)履行的職責(zé)。因此，實行分權(quán)管理必須注意以下幾點：分權(quán)管理只適宜在大型企業(yè)實施。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個管理層次以后，要求在相應(yīng)的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責(zé)與職權(quán)相對應(yīng)，以便有效地發(fā)揮管理作用。（2） 從各自的出發(fā)點觀察、提出問題，側(cè)重點不同，解決問題的方式方法也就截然不同。它對直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的主要工作是：（1） 為直線系統(tǒng)提供各種服務(wù)。對經(jīng)營組織的診斷可從兩個系統(tǒng)存在的問題和原因，提出改善關(guān)系的 建議。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點和利弊。（3）眾多的管理層次會使計劃和控制工作復(fù)雜化。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個人的知識、經(jīng)驗、能力和時間等非常有限，不可能對每個職工進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營組織內(nèi)必須設(shè)置若干管理層次，但并不是層次越多越好。其中擁有6名以下主要屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名。上下級之間信息渠道越暢通，管理幅度就相對增大；反之，則影響經(jīng)營管理幅度。經(jīng)營組織者經(jīng)理充沛，知識面廣，經(jīng)驗豐富，其有效管理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識面窄，經(jīng)驗不豐富等，都會影響管理幅度。（3）使參加變革者認(rèn)識到受損是暫時的，受益則是長久的。當(dāng)組織變革的意義尚未被團(tuán)體成員認(rèn)同，或本團(tuán)體的目標(biāo)與變革的目標(biāo)有較大差距時，團(tuán)體規(guī)范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個人和組織兩個方面。經(jīng)營組織改革一定要有計劃、有步驟地進(jìn)行，要謹(jǐn)慎、周密地指定各部分的工作計劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。（五）改進(jìn)方案的實施指導(dǎo)實施經(jīng)營組織改進(jìn)方案，一般要經(jīng)過三個階段：思想準(zhǔn)備階段。（2）改良式。 系統(tǒng)導(dǎo)向型變革。 企業(yè)經(jīng)營組織是個多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等5個方面的因素決定。要注意不只是停留在紙面上。為控制而采用的報告，都要注意責(zé)任的一致性。應(yīng)當(dāng)明確，控制標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用應(yīng)包含下列事項：（1） 要有比較。（3） 對于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應(yīng)該向上報告。所謂權(quán)限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報的途徑。一個經(jīng)營組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。有效度是指經(jīng)營組織對企業(yè)目的的完成程度。看有無權(quán)力交叉、權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點分析企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。即對企業(yè)任務(wù)的分解過程和分解的結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，對企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出判斷。（6） 查閱職員考核表。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營管理層的組織，特別是要調(diào)查董事會制度的責(zé)任和權(quán)限。 組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。調(diào)查的對象是對各個經(jīng)營層、各部門或同級各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責(zé)范圍。企業(yè)經(jīng)營組織診斷指南一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序按照科學(xué)合理的診斷程序進(jìn)行經(jīng)營組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。職務(wù)狀況調(diào)查。同時，還要了解各經(jīng)營層權(quán)限的來源和限度，以及在評價其成果時采用的方法。組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查。（5） 查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。在確定問題和分析原因時，可以按下列方面進(jìn)行：任務(wù)分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào)情況進(jìn)行分析，對各個管理性職位之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析。常用的診斷經(jīng)營組織的標(biāo)準(zhǔn)多采用美國管理協(xié)會（）的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下：有效度的測定。工作劃分。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。（2） 一個組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時，應(yīng)向上報告。實行控制。（4） 確保統(tǒng)一性。報告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到避免將來的浪費(fèi)。（四）提出經(jīng)營組織改革方案改善經(jīng)營組織是進(jìn)行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進(jìn)方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個方面。一般很少采用。診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。（2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。在經(jīng)營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。經(jīng)營組織本身對變革的阻力，主要是由于：（1）任何團(tuán)體都有一定的規(guī)范，并對其成員的行為有比較強(qiáng)的約束力，這種約束力使團(tuán)體保持基本一致的行動。（2）變革方案應(yīng)力求得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，不因個別領(lǐng)導(dǎo)層人員的不同意見而影響有關(guān)人員，導(dǎo)致阻力加大。在企業(yè)經(jīng)營活動中，影響經(jīng)營組織管理幅度的因素主要有以下幾種：經(jīng)營組織者的素質(zhì)。信息溝通渠道。美國管理協(xié)會曾對美國100家大公司做過調(diào)查，結(jié)果表明，向總經(jīng)理報告工作的經(jīng)理人數(shù)從1名到24名不等。企業(yè)內(nèi)部有幾級隸屬關(guān)系，就有幾級管理層次?？梢哉f，管理層次使信息得“過濾器”。高層組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度窄小，組織層次多。（二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的判斷在經(jīng)營組織中，無論是直線職能制還是事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問題，這對經(jīng)營組織發(fā)揮作用是十分重要的。職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調(diào)直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營組織目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。這些矛盾主要表現(xiàn)在：（1） 兩個系統(tǒng)各自強(qiáng)調(diào)本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營組織運(yùn)轉(zhuǎn)難以協(xié)調(diào)，影響工作的進(jìn)度和程序。（5）經(jīng)營組織內(nèi)部應(yīng)建立科學(xué)、先進(jìn)的信息管理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。分權(quán)管理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；影響企業(yè)最高管理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。授權(quán)給下級，決不意味著上級把工作完成的好壞的責(zé)任讓下級來承擔(dān)，上級必須承擔(dān)、督促下級完成任務(wù)的責(zé)任。這種組織形式的特點是指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。直線職能制適用性的分析。超事業(yè)部制的適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的適用范圍是：某項技術(shù)開發(fā)、某項新產(chǎn)品的研制、某項工程的設(shè)計等。因此，在診斷時，一定要注意穩(wěn)定與變革的關(guān)系，做到動靜結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)營組織的系統(tǒng)效應(yīng)得到發(fā)揮，組織效率得到提高。它具體的表明了企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)容。按地區(qū)劃分組織部門的經(jīng)濟(jì)理由是考慮節(jié)約經(jīng)營費(fèi)用。隨著企業(yè)的擴(kuò)大，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。在許多不同類型的企業(yè)中都采用按顧客劃分部門的方法。根據(jù)不同的經(jīng)營渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場營銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。表一：部門職責(zé)調(diào)查表編號部門名稱主要工作內(nèi)容人數(shù)運(yùn)行評價總數(shù)領(lǐng)導(dǎo) 調(diào)查者： 年 月 日（三）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、核算關(guān)系和地理位置分布對于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進(jìn)行管理組織設(shè)計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)特性、法律地位、核算中心、總資產(chǎn)、控股比例、員工總數(shù)、總資產(chǎn)、地理位置等情況。本表第一行應(yīng)填寫全公司的數(shù)字。此外了解銷售組織、職責(zé)，銷售價格管理，銷售活動控制情況。戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容通常含有經(jīng)濟(jì)性的、規(guī)模性的、社會或行業(yè)地位性的、社會形象性的等方面的內(nèi)容。二、企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查　 了解企業(yè)外部環(huán)境是為管理組織咨詢提供背景資料。對職責(zé)的理解準(zhǔn)確、深刻盡職盡責(zé)，千方百計完成3．業(yè)務(wù)指揮和請示無條件接受檢查對不會做的工作請求支持6．考核評價和結(jié)果處理依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開發(fā)計劃7．工作改善3．主要工作內(nèi)容：3．1．編制年、季、月供水、用電計劃，擬定調(diào)度方案和運(yùn)行方式。4．4．有全公司安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和獎罰建議權(quán)。因此，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)隨著企業(yè)內(nèi)外部條件和經(jīng)營環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。 管理職責(zé)不清、相互關(guān)系不明，組織中管理部門和管理人員之間就會經(jīng)常產(chǎn)生磨擦、扯皮，造成有些工作沒有人干，而同種工作又多人去作，影響了企業(yè)管理工作的效率，也影響了職能部門管理人員作用的發(fā)揮。我國企業(yè)的管理組織機(jī)構(gòu)由于多年沒有調(diào)整和改革，而當(dāng)形勢發(fā)展，出現(xiàn)臨時任務(wù)等外部環(huán)境和政策等臨時性協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)。以有效地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為前提，來設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，那么上述問題將迎刃而解。上面所說的三種情況具有四個共同點：一是有一個完成目標(biāo)的期間；二是有一個或一組可度量的指標(biāo)名稱；三是每個目標(biāo)都有可以度量的尺度，不管這個尺度是定量的還是定性的；四是目標(biāo)完成結(jié)果是可以評價的。目標(biāo)展開的層次關(guān)系是設(shè)置或者調(diào)整管理組織機(jī)構(gòu)的基本依據(jù)之一。工作內(nèi)容越多，組織機(jī)構(gòu)就越龐大；工作內(nèi)容越少，組織機(jī)構(gòu)就可以越精練。而另一家制劑藥廠，動力直接由室外低壓進(jìn)戶，配電后送到各個機(jī)臺。業(yè)務(wù)篩選的時候要使自己的事業(yè)保持競爭力，把核心技術(shù)保護(hù)住。產(chǎn)生放棄直接決定和指揮權(quán)限的原因，有管理者的認(rèn)識和不恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)問題，也有管理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權(quán)限的問題。這是搞好企業(yè)管理的大敵。在這個方面對企業(yè)來說，特別是中國的國有企業(yè)來講，是一種常見病，因此主要以“預(yù)防”為主。 （3）建立科學(xué)的人事考核評價制度。這種管理方式稱為集權(quán)管理。因此從本質(zhì)上講，分權(quán)管理只是一種目標(biāo)管理形式；事業(yè)部制是以利潤為目標(biāo)的分權(quán)管理形式。因此離開了明確的、可度量的目標(biāo)責(zé)任去分權(quán)，只能招致分裂和混亂。3) 對于總公司領(lǐng)導(dǎo)來講，實行分權(quán)管理決不意味著放棄管理職責(zé)。國際上一些實行分權(quán)管理幾十年、經(jīng)驗十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營權(quán)都放下去的，至少在產(chǎn)品市場組合、投資決策、財務(wù)預(yù)決算、對外融資和投資、財務(wù)會計制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價等權(quán)限是不敢輕易放下去的。分出去的權(quán)可以再集中，集中的也可以再分出去。（一）問卷調(diào)查反映的問題通過問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該廠雖然制定了經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)，但是，并沒有把它進(jìn)一步貫徹下去，使每個經(jīng)營管理人員都清楚，而且經(jīng)營管理責(zé)任制也不夠健全。這在同類企業(yè)中是較少見的職能處有許多下屬單位，如質(zhì)量處的檢測站，安全處的監(jiān)測站，機(jī)動處和供應(yīng)處等職能處的倉庫、行政處的托兒所和招待所，均并列于職能科。技術(shù)質(zhì)量處安全環(huán)保處機(jī)動處計控處供應(yīng)處銷售處基建處保衛(wèi)處合計6481232171013102表2職 能 處綜合科人數(shù)另外，該廠有礦山三處，距