【正文】 .. . . ..淺談施工企業(yè)的項目成本控制 論文摘 要]施工企業(yè)（以下簡稱為企業(yè)）所屬的工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產(chǎn)品（工程項目）的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽，影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。而建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費和間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的高低取決于企業(yè)成本管理水平的高低?？梢赃@樣認(rèn)為，企業(yè)施工工程的工期、質(zhì)量決定著企業(yè)的信譽，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧。近幾年來，建筑市場競爭越來越激烈，在這種形式下，項目的利潤空間越來越小。因此，如何加強(qiáng)項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。本論文通過對施工企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容和特點、意義和目的及項目成本控制原則的論述，指出了施工企業(yè)項目成本控制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進(jìn)行了粗淺的探討。[關(guān)鍵詞]施工企業(yè) 項目成本 控制 成本管理一、施工企業(yè)項目成本控制概述施工企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容和特點施工企業(yè)項目成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)[1]。施工企業(yè)項目成本控制的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命，因此工程項目部是施工企業(yè)效益的源頭。施工企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)實意義和目的目前施工企業(yè)市場全面開放，全面推行招投標(biāo)制，管理機(jī)制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益，唯一的出路就是強(qiáng)化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。因此，加強(qiáng)施工企業(yè)項目成本控制是目前非常現(xiàn)實的途徑。施工企業(yè)項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。施工企業(yè)項目成本控制的原則施工企業(yè)項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，項目部在對施工過程中進(jìn)行成本控制時應(yīng)遵循以下基本原則：（1）成本最低化原則施工企業(yè)項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際出發(fā)，制定相應(yīng)的措施和方案，并通過主觀努力達(dá)到合理的最低成本水平。（2）全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等，應(yīng)防止成本控制人人無責(zé)，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。（3）動態(tài)控制原則施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。（4）目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標(biāo)。因此，應(yīng)將一個工程項目的總成本目標(biāo)逐個細(xì)化，落實到施工班組，簽訂成本管理責(zé)任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達(dá)到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。（5）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。二、 施工企業(yè)項目成本控制存在的問題 施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目管理轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干、百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包責(zé)任制管理”等等，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進(jìn)步。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產(chǎn)模式仍然存在。有的項目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達(dá)標(biāo)升級，企業(yè)考核項目部的指標(biāo)時，重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，降低了對施工質(zhì)量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：百含工資超支嚴(yán)重項目成本構(gòu)成主要是由工、料、機(jī)三大部分組成，人工成本在招投標(biāo)綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi)，路面工程一般在10%以內(nèi)，當(dāng)然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機(jī)械化程度不同而有所不同，目前，稅務(wù)、勞動人事等相關(guān)部門審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，但這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平，據(jù)筆者調(diào)查，項目工資開支總額一般都達(dá)到15%左右，個別項目甚至達(dá)到了25%，有些項目大鍋飯現(xiàn)象仍然嚴(yán)重，公司職工放假工資，大量外聘技術(shù)人員、農(nóng)民工、臨時工工資，項目部仍承擔(dān)責(zé)任，致使工資居高不下，如某項目完成工程產(chǎn)值為17052萬元，實際開支工資總額為2840萬元，%,其中負(fù)擔(dān)公司職工放假工資300萬元,負(fù)擔(dān)外聘各類技術(shù)工、農(nóng)民工、合同工工資120萬元。另外當(dāng)前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關(guān)系、人情，安排一些不對專業(yè)的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴(kuò)大人工費開支。材料管理制度不健全及不重視材料管理制度材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例，一般經(jīng)驗值為55%65%，特別在橋梁、通涵、防護(hù)工程中更為明顯，因此它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計