營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)(已修改)
2025-08-08 09:00 本頁面
【正文】 當(dāng)市場變化的速度快過營銷的速度 科特勒先生在去年的時候，曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)市場變化的速度快過營銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考，在中國這個情況更加明顯，中國的創(chuàng)新是基于三個基本的背景：第一、中國的市場環(huán)境和國外有很大的差別。第二、中國企業(yè)實(shí)力在國際上的巨大差異性。第三、中國消費(fèi)者行為有非常大的差異性。 今天上午，我們聽到葉茂中先生非常幽默的中國功夫；國際公司的陳一南女士運(yùn)用邏輯標(biāo)準(zhǔn)來吸引我們；在昨天，路長全先生強(qiáng)調(diào)中國文化的結(jié)構(gòu)，并提出駱駝和兔子不能夠同樣對待，因此要用自己的本土化策略。在同一天，姜汝祥先生給我們拉必須和跨國公司比較和戰(zhàn)略的深層。 姜汝祥先生賣的是差距，路長全先生賣的是解決，我們?yōu)榱藨?yīng)對這樣一些問題，我們回到事情的原點(diǎn)。我們的一個基本看法是，或者說大家大多數(shù)人已經(jīng)認(rèn)同的看法是中國營銷目前特別需要創(chuàng)新。營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī) 戰(zhàn)略層面—— 機(jī)會主義是目前中國企業(yè)仍然非常主要的戰(zhàn)略手段。 廈新曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，在1997年他做錄像機(jī)，后來轉(zhuǎn)向做VCD，在1998年的時候，他很微利，但是VCD很快掉下，成為ST，快要死掉的時候，廈新第一次從錄像機(jī)轉(zhuǎn)到VCD，使他死而復(fù)生，第二次是從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)，在19家手機(jī)的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈，而且盈利，在2002年成為中國最閃亮的一個點(diǎn)。 其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會戰(zhàn)略，盡快找到戰(zhàn)前的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得自己的業(yè)績，但是這方面仍然有很大的風(fēng)險，我們比如說家電行業(yè)進(jìn)軍PC，是整體性的失敗。1996年海信進(jìn)入PC，1998年海爾進(jìn)入PC，99年TCL進(jìn)入，2001年創(chuàng)維進(jìn)入，97年下滑進(jìn)入，奧柯馬98年進(jìn)入，當(dāng)時整個行業(yè)判斷，做家用電腦是一個很好的選擇和機(jī)會，但是結(jié)果是錯誤的，所以中國企業(yè)在做這個戰(zhàn)略的時候，最大的風(fēng)險是可能看錯機(jī)會，當(dāng)然依賴于企業(yè)家的眼光，他們的智慧。 從邊緣的市場入手去得到市場。 華農(nóng)方便面，是中國方便面市場上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來的資料和歷史，我們知道康師傅在中國92年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個非常誘人的市場，為什么這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，為什么華農(nóng)方便面能夠勝利，非?？蓸访鎸?qiáng)大的競爭對手，創(chuàng)出一個意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場和銷售，中國的手機(jī)沒有技術(shù)優(yōu)勢，沒有國際品牌的優(yōu)勢，也沒有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢，憑什么能夠得到半壁江山? 基本的第一策略，都是要從薄弱的，邊緣的市場入手，去贏得市場，在采取這樣一個戰(zhàn)略的時候，很多企業(yè)面對的最基本的問題是，如果勝利了，怎么樣由低向高。華農(nóng)方便面正在做這個嘗試，原來方便面都是中低檔的，他希望不甘心，他希望爬上高端。 用小和快的速度，用速度來拼實(shí)力和規(guī)模。海爾和聯(lián)想之所以成功，第一原因是速度，被稱為是中國跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過去七年，持續(xù)年增長率是50％。在7年的時間里面，保持這么高增長，在國際的企業(yè)里增長圖表中，也是不多的。當(dāng)然中國企業(yè)好的還是很多的，中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。 用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。 最典型的個案是中國汽車業(yè)，國際的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果你的汽車產(chǎn)量低于5萬輛的規(guī)模，你一定會被市場淘汰，而且不可能生存和賺錢。但在中國，五萬輛以下的汽車，仍然賺錢，中國的汽車業(yè)長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的情況下，沒有市場競爭力，在外來的品牌進(jìn)來的時候，中國的汽車業(yè)岌岌可危，沒有任何一條理由可以充分有信心說，中國的汽車業(yè)能夠生存下去，無論是從規(guī)模還是從市場競爭力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠生存的條件。 為什么中國的汽車業(yè)沒有死掉？是因?yàn)橹袊钠嚇I(yè)找到一個合作博弈的道路，通過高水平的合資，最后使自己在不可能生存的情況下生存下來，并且有機(jī)會成長。當(dāng)然在這個問題上，仍然存在著大量失敗的個案，摩托車行業(yè)不是也進(jìn)行合資嗎，幾乎全軍覆沒，雅馬哈和本田的合資項(xiàng)目，權(quán)限失敗，日化行業(yè)不是也合資嗎，失敗的個案比比皆是，從上海的美佳凈經(jīng)到安徽的芳草等等，所以實(shí)際上，合作求成的情況下，取得我們戰(zhàn)略智慧。 企業(yè)的國際化。 中國正在走企業(yè)國際化的道路，所走的模式跟西方理論界告訴我們的東西并不完全一致，目前四種基本模式是第一種，海爾用海外建廠的方式，謀求國際化，TCL收購國外品牌的方式，施耐德和湯姆森兩個個案取得國外的生存權(quán)。在珠江三角洲的格蘭仕，采取了一個完全以外的國際化的手段，跟180多個跨國公司做OEM，希望有朝一日，中國制造在世界上變得不可撼動。第四條途徑，先謀求資本的國際化，再追求企業(yè)的國際化。這是軟件行業(yè)金蝶正在進(jìn)行的事情。 進(jìn)行產(chǎn)品或者品牌的差異化。 農(nóng)夫山泉在2000年，用差異化把水市場分成純凈水和非純凈水，從而得到第三位地位的差異化戰(zhàn)略。另外一個做的很漂亮的個案是2002年，臺灣的企業(yè)統(tǒng)一，他們也是中國人，鮮橙多，匯源在絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的
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