【正文】 The individual 個體行為的基礎、態(tài)度和工作滿意度、人格和價值觀、知覺和個體決策、動機、 情緒和心態(tài) The group 群體行為的基礎工作團隊、溝通、領導理論、當代領導問題、權力與政治、沖突與談判 Organization system 組織結構的基礎 組織文化 人力資源政策與實踐 Organization change 組織變革 壓力管理 組織行為（ OB） .一個研究領域，他探討個體、群體以及結構對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應用這些知識改善組織的績效。 人物傳記特點 易于從個人記錄中 獲知的、客觀的個人特征，如年齡、性別、種族和政治地位等 年齡 ： 年齡與離職率、年齡與缺勤率、年齡與生產(chǎn)率、年齡與滿意度 性別 ： 工作績效 、離職率、缺勤率 任職時間 ： 生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、滿意度 Learning： 在經(jīng)驗作用下發(fā)生的相對持久的行為改變。 學習理論 行為塑造 通過循序漸進的方式指導個體的學習，塑造個體的行為 關鍵概念 ： 行為的改變需要強化 、 獎勵有助于行為的塑造 、 強化的時間會影響學習的速度和持久性 經(jīng)典條件反射 操作性條件反射 社會學習理論 （可以通過觀察和直接經(jīng)驗進行學習 ） 強化類型 ：積極、消極、懲罰、忽視 態(tài)度 ： 認知 、 觀點與信仰 、 情感 、 感情與感覺 、 行為意向 態(tài)度類型 ：工作滿意度、工作投入、組織承諾 員工如何表達不滿 ： P141 工作滿意對員工績效的影響 : P138 什么是人格 ? 人格 ： 個體對他人的反應方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現(xiàn)出來、可以測量的人格特質(zhì)進行描述。 人格特質(zhì) ： 描述個體行為的、持久而穩(wěn)定的特點。 個性的決定因素 ： 遺傳、環(huán)境 、情境 “ 大五 ” 人格維度 ： 外傾性 、 隨和性 、 責任心 、 情緒穩(wěn)定 、 開放性 個性特征對組織行為的影響 : 核心自我評估 （ 自我尊重 、控制點）、馬基雅維里主義、自戀、自我監(jiān)控、冒險性、 A 型人格與 B 型人格 價值觀的重要性 ： 1 提供了解態(tài)度、動機、個體行為和文化的途徑 2 影響我們對周圍世界的認識、 3反映了對 “ 對 ” 與 “ 錯 ” 的理解 4 暗示個體偏好的行為與結果 霍夫斯泰德評估文化的構架 權力差距、個人主義與集體主義、男權主義與女權主義、不確定性規(guī)避、長期取向和短期取向 霍夫斯泰德構架評估文化 權力距離 ： :一個國家的人民對于機構和組織內(nèi)權力分配不平等這一事實的接納和認可程度 低權力距離 : 相對平等 高權力距離 : 極端不平等 實現(xiàn)人格的匹配 人 格 工作適應性理論 霍蘭德提出了六種人格類型 。他指出，員工對工作的滿意度和流動意向，取決于個體的人格特點與職業(yè)環(huán)境的匹配程度。 人格類型 現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術型 歸因理論： P164 什么是知覺，為什么它如此重要 ? 知覺 個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程 人們的行為是以他們對現(xiàn)實的知覺為基礎的，而不是以現(xiàn)實本身為基礎 這個世界是人們知覺到的世界，這對行為來說十分重要 常見社會知覺偏見 選擇性知覺 ： 人們會在自己的興趣、背景、經(jīng)歷、態(tài)度的基礎上選擇性地解釋所看到的 東西。任何人、物、事件的突出特點都會提高人們對其知覺的可能性。 暈輪效應 ： 以個體的某一種特征為基礎，形成一個總體印象。如：英雄、壞人 ? 對比效應 ： 通過將信息與其他的信息對比來組織信息，進行對比的過程中可能產(chǎn)生一些知覺錯誤。 投射 ： 將自己的特點歸因到其他人身上的傾向 刻板印象 ： 根據(jù)某人所在的團體知覺為基礎判斷某人 什么是動機 ? 我們把動機定義為一種過程，它體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標而付出的努力強度、方向和堅持性。 關鍵要素 強度 : 個體的努力程度 方向性 : 利益目標導向 堅持性 : 個體的努力 可能維持多長時間 馬斯洛需要層次理論 低層次需要 ： 外部性的滿足 .生理需要、安全需要 高層次需要 ： 內(nèi)部性的滿足 .社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 X 理論和 Y 理論 X 理論 低抱負、厭惡工作、逃避責任 Y 理論 自我驅(qū)動 、享受工作、承擔責任 赫茲伯格的雙因素理論 滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系 ! 保健因素 : 公司政策、人際關系、 報酬 、 工作條件 激勵因素 : 成就 、 認可 、 責任感 、 發(fā)展機會 保健因素 外部性的并與 不滿意 有關 激勵因素、 內(nèi)部性的并與 滿意 有關 麥克萊蘭的需要理論 成就 需要 期望完成難度較大的任務，獲得高水平的成功，掌握復雜的能力并超過其他人． 合群需要 期望建立親密的人際關系，避免沖突并建立親切的友誼． 權力需要 期望影響或控制其他人，對他人負責并對他人擁有權威 個體在各個層面不同的需要會影響到個體的行為 目標設置理論 明確而具體的目標能夠提高工作績效 困難的目標一旦被人們所接受，會帶來更高的工作績效 有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效 公平理論 個體會把自己的工作投入和產(chǎn)出與他人相比，并作出回應以減少不公平。 員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響而且還受 到相對報酬的影響。員工可能選取的參照對象不同，會使公平理論更加復雜，可以有以下４種參照物： ? 自我－內(nèi)部：在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗 ? 自我－外部：在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗 ? 別人－內(nèi)部：員工所在的組織中的其他人或群體 ? 別人－外部：所在組織之外的其他人或群體。 期望理論 弗魯姆提出的理論 激發(fā)力量＝效價期望 激發(fā)力量：指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。 效價：達到目的對滿足個人需要的價值。 期望：根據(jù)經(jīng)驗判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結果的滿足需要的概率。 個人努力 →個人績效→組織獎勵→個人 需要（ P211） 三種關系成立時能產(chǎn)生激勵作用。因此 個體必須感覺到他們進行了嘗試就會產(chǎn)生績效 And 如果他們產(chǎn)生了績效，就能得到獎勵 And 他們將會得到他們想要的東西作為獎勵 工作設計與調(diào)配 工作輪換 ： 讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調(diào)換，以減少工作的枯燥單調(diào)感。 工作擴大化 ： 在橫向水平上增加工作任務的數(shù)目或變化性，使工作多樣化，但工作的難度和復雜程度并不增加。 工作豐富化 ： 是指在縱向上賦予員工更復雜、更系列化的工作，參與工作的規(guī)則制定、執(zhí)行、評估，使員工有更大的自由度和自主權。 彈性工作制 彈性工作時間 ： 公司只規(guī)定每天工作總的時間數(shù)，但員工上下班的時間可以自己掌握。通常來說公司會規(guī)定一段必須在班的共同時間，以避免員工之間沒有機會溝通。彈性工作時間可以減少曠工率，提高生產(chǎn)力，減少加班費，給員工私人生活提供方便。 工作分享 ： 由兩個或以上的人來完成一周 40 個小時的工作量 遠程辦公 遠程工作的內(nèi)容 : ? 日常信息傳送 ? 外勤活動 ? 專業(yè)性較強和其它信息相關的工作 員工參與計劃與激勵理論間的聯(lián)系 群體 :正式群體、非正式群體 群體發(fā)展五階段： P227 Y理理 論論 (認認 為為 員員 工工愿愿 意意 參參 與與 ) 員員 工工 參參與與 計計 劃劃 雙雙 因因 素素 理理 論論 (內(nèi)內(nèi) 部部 動動 機機 ) ERG理理 論論 (員員 工工 需需 要要 ) 群體結構 ： P234 群體決策： P239 群體決策 群體思維 由于群體內(nèi)聚力的規(guī)范，過度壓制了群體采取行動來客觀評估各種備選方案。 群體偏移 群體決策與群體成員的個人決策在決策風險上存在差異。它們能更為保守或更為冒險 工作群體和工作團隊的區(qū)別 （ P251） 團隊類型：問題解決團隊、自我管理團隊、交叉功能團隊 、虛擬團隊（利用電腦技術把實際上分散的成員聯(lián)系起來，以實現(xiàn)一個共同目標的工作團隊） 虛擬團隊的特點： 1. The absence of paraverbal and nonverbal cues 2. A limited social context 3. The ability to overe time and space constraints 高效工作團隊的特征 溝通 ： 意義的傳遞與理解 溝通的功能 1. 控制員工行為 2. 激勵員工：告訴員工應該做什么 3. 提供釋放情感的情緒表達機制 4. 提供決策所需信息 A TeamEffectiveness Model 人際溝通 ? 口頭溝通 – 優(yōu)點 : 快速傳遞、快速反饋 – 缺點 : 信 息失真 ? 書面溝通 – 優(yōu)點 : 有形、可核實 – 缺點 : 耗費時間、缺乏反饋 ? 非語言溝通 – 優(yōu)點 : 提供其它溝通支持，使情感和感受可觀察 – 缺點 : 對身體語言和動作的理解會影響對接受者對信息的解釋 非語言溝通 身體動作、語調(diào) 、面部表情、身體距離 小道消息 ? 小道消息的特點 – 非正式，不受管理層控制 – 大多數(shù)員工主為它比高級管理層通過正式渠道發(fā)布的信息更可信、更可靠 – 很大程度上服務于內(nèi)部人員的自我利益 – 起源 : ? 情境對我們來說十分重要 ? 但模棱兩可 ? 導致人們焦慮 有效溝通的障礙 過濾 發(fā)送者有意操縱信息 ,以使信息顯得對接受者更為 有利 選擇性知覺 接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或者去聽信息。 信息過載 需要處理的信息超過個體的加工能力。 情緒 接受者在接收信息時的情緒感受會影響到他對信息的解釋 語言 同樣的詞匯對不同人來說意義不同。 溝通恐懼 在口頭溝通上，或是在書面溝通上，或是在兩者兼有的溝通上，感到過分緊張和焦慮。 沖突 ? 沖突的定義 – 沖突是一種過程，當一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時，這種過程就開始了。 ? 這是一個廣義的定義，它描述了從相互作用變成相互沖突時所進行 的各種活動 . – 包括在組織中人們經(jīng)歷的各種各樣的沖突 ? 目標不一致 ? 對事實的解釋存在分歧 ? 對行為預期的不一致 沖突觀念的變遷 傳統(tǒng)觀點： 沖突是有害的，應該避免 原因 :溝通不良 、 缺乏坦誠和信任 、 對員工的需要和抱負缺乏敏感性 傳統(tǒng)觀點 人際關系觀點 對于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的。 相互作用觀點 沖突不僅是組織中積極的動力，而且對組織的有效運作也是必要的。 沖突處理的行為意向維度：托馬斯二維模式 （ P300） 洽談策略 分配談判 對于一份固定大小的利益誰應分得多少進行協(xié)商。零和條件下操作。（ winlose） 綜合談判 通過談判來尋求一種處理方法以達到雙贏的結果。（ winwin） 什么是領導 ? 領導 ： 一種能夠影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。 管理 ： 通過運用既定的正式權威來獲取組織中其他成員的服從。 領導者與管理者 （對比） Leader Manager Do the right things Do things right Formal or Informal power Formal power Vision, Change, Future Daily operation, Monitor Trait Approach（特質(zhì)、方法