【正文】 工作分析作業(yè)集工作分析作業(yè)集學(xué) 院: 管理學(xué)院指導(dǎo)老師: 鄢清華班 級:小組成員: 李其志、劉**、劉**成員名單李其志貢獻(xiàn)度系數(shù)979798環(huán)節(jié)12345678排版質(zhì)量權(quán)重%12121210101020104實(shí)際得分總分工作分析作業(yè)集團(tuán)隊(duì)簡介一、指導(dǎo)老師：鄢清華老師二、所在班級：三、團(tuán)隊(duì)成員:李其志、劉**、劉**四、小組成員貢獻(xiàn)度系數(shù)。貢獻(xiàn)最高者100%，最低60%。以下成績均照實(shí)評估。五、評分指標(biāo)及權(quán)重分布。工作分析作業(yè)集目錄第一部分：基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的工作分析………………………………………‥1第二部分：基于流程再造的工作分析……………………………………………‥6第三部分：基于崗位再設(shè)計(jì)的工作分析……………………………………………15第三部分：基于崗位再設(shè)計(jì)的工作分析……………………………………………19第一節(jié)觀察法………………………………………………………………19第二節(jié)訪談法…………………………………………………………………………21第三節(jié)問卷法………………………………………………………………25第三節(jié)工作日志分析………………………………………………………28第五部分崗位說明書的編制………………………………………………………34工作分析作業(yè)集第一部分基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的工作分析組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的案例一、樂百氏三個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？樂百氏創(chuàng)業(yè)二十二年，一直堅(jiān)持走專業(yè)化道路，以保健品、乳制品、飲料為發(fā)展方向，三個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品和服務(wù)大致如下：1) 直線職能制時(shí)期：飲用水（包括樂百氏純凈水、礦泉水、薄荷水等），樂百氏乳酸奶（包括樂百氏奶、AD鈣奶、健康快車AD鈣+雙歧因子奶飲料等）。2) 產(chǎn)品事業(yè)部制時(shí)期：牛奶（包括樂百氏純牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高鈣牛奶、學(xué)生牛奶等）樂百氏健康快車奶，茶飲料（包括樂百氏檸檬茶、烏龍茶、茉莉花茶等）。3) 區(qū)域事業(yè)部制時(shí)期：粒粒果AD鈣奶，果凍布丁等。二、樂百氏三個(gè)時(shí)期的核心職能是什么？你考慮如何細(xì)化其職能?1) 直線職能制時(shí)期樂百氏的核心職能是生產(chǎn)和銷售，其目的是擴(kuò)大市場占有額，增加銷售量，穩(wěn)定發(fā)展，做大企業(yè)。但由于直線職能制有本位主義；缺乏橫向信息溝通彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍不利于培養(yǎng)綜合型管理人才等缺點(diǎn)，所以要細(xì)化其職能才能有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來細(xì)化其職能：1建立良好的員工關(guān)系，讓每個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)能和員工的目標(biāo)結(jié)合起來，使企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期穩(wěn)定快速發(fā)展。2按組織職能劃分工作責(zé)任到崗，做好生產(chǎn)和銷售，穩(wěn)定生產(chǎn)能力，迅速發(fā)展企業(yè)。3提高企業(yè)高層的管理決策能力和公司的執(zhí)行力。2)產(chǎn)品事業(yè)部制時(shí)期的核心職能是研發(fā)和品牌，其目的是開發(fā)新產(chǎn)品，做出品牌，把企業(yè)做成知名企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在一定程度上實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合；各1工作分析作業(yè)集事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，能夠積極地開發(fā)產(chǎn)品、開拓市場，增強(qiáng)了組織適應(yīng)市場的靈活性和適應(yīng)能力；同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)還有利于組織內(nèi)在各事業(yè)部之間開展積極的競爭，提高他們的工作積極性，并有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高層管理人員?？梢詮囊韵聝蓚€(gè)方面細(xì)化職能：1產(chǎn)品事業(yè)部制讓公司集中精力開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量迎合市場需求；走專業(yè)化的道路，積極打造品牌效應(yīng)。采用專業(yè)化設(shè)備，使個(gè)人的專業(yè)知識和技能得到充分發(fā)揮。給足各事業(yè)部一定的權(quán)限讓其積極發(fā)展產(chǎn)品。把每一個(gè)產(chǎn)品都作為一個(gè)利潤中心，讓部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任。3) 區(qū)域事業(yè)部制時(shí)期的核心職能是資本運(yùn)作。其目的是使企業(yè)與國際接軌，提高企業(yè)的資本運(yùn)作效率。組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下在多個(gè)地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部都有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算；事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上擁有自主和獨(dú)立性。事業(yè)部制突出的特點(diǎn)是集中決策，分散經(jīng)營，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，它是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。可以從以下幾個(gè)方面來細(xì)化其職能：1培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀，讓各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人都積極發(fā)展企業(yè)承擔(dān)起壯大企業(yè)的責(zé)任。2各事業(yè)部建立完整的市場運(yùn)作機(jī)制，對市場迅速靈敏的反應(yīng)，加強(qiáng)區(qū)域的市場主動權(quán)和競爭力。三、樂百氏三個(gè)時(shí)期的核心因素是什么？圍繞核心因素設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該考慮那些問題？1) 直線職能制時(shí)期該公司發(fā)展的核心因素是明確的戰(zhàn)略定位以及高度的團(tuán)隊(duì)合作和每位員工的積極進(jìn)取。圍繞這個(gè)因素設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮：①企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。由于樂百氏的經(jīng)營定位是專業(yè)化路線，保守型的競爭態(tài)度和成本優(yōu)先的競爭方式故采取相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；②組織的規(guī)模和組織所處的發(fā)展階段。由于此時(shí)樂百氏是創(chuàng)業(yè)初期，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，并將職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)融入其中，既設(shè)置了直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又在各級主管人員之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部門，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專業(yè)管理。以保證整個(gè)組織命令的統(tǒng)一，發(fā)揮了職能專家的作用，有利于優(yōu)化管理者的決策。2工作分析作業(yè)集2) 產(chǎn)品事業(yè)部制時(shí)期的核心因素是依靠新產(chǎn)品的開發(fā)，和銷售額的增長。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮的問題有：①企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。此時(shí)樂百氏經(jīng)歷了一個(gè)品牌發(fā)展跟換定位的時(shí)期，企業(yè)專業(yè)化更加明顯，食品飲料做得更加多樣化，未開發(fā)新產(chǎn)品，發(fā)展好新產(chǎn)品更大程度上挖掘市場潛力，所以實(shí)行了產(chǎn)品事業(yè)部制；②企業(yè)規(guī)模。由于企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展；③技術(shù)。企業(yè)要發(fā)展必須保證研發(fā)生產(chǎn)和銷售，此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)是大批量的生產(chǎn)方式職能部門制已經(jīng)難以滿足企業(yè)的發(fā)展了。④企業(yè)所面臨的外部環(huán)境。3) 區(qū)域事業(yè)部制時(shí)期的核心因素新的管理理念和管理方式。此時(shí)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該考慮的問題有:①企業(yè)的戰(zhàn)略變化。②企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境的變化，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的突然變化和企業(yè)股東的變化。③企業(yè)的外部環(huán)境。④技術(shù)及變化包括生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)。⑤企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模。四、繪制三個(gè)時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)圖。1) 直線職能制時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示:總 經(jīng) 理副總經(jīng)理生物財(cái)銷市人力產(chǎn)部流部務(wù)部售部場部資源部圖11 直線職能制時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)圖3工作分析作業(yè)集穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是組織在市場條件和競爭環(huán)境很少發(fā)生重大變化的時(shí)候，所普遍采用的一種戰(zhàn)略。以職能部門劃分工作任務(wù)，實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄，通過“命令鏈”進(jìn)行經(jīng)營決策來維持日常的組織運(yùn)行。其優(yōu)點(diǎn)是能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，使組織資源充分利用；對中低層管理人員的創(chuàng)新能力，決策水平，工作經(jīng)驗(yàn)要求較低，可以節(jié)約溝通和協(xié)調(diào)成本；易實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度的正規(guī)化經(jīng)營；決策權(quán)的集中可在某種程度上提高決策的時(shí)效性。這種結(jié)構(gòu)對于樂百氏初創(chuàng)之時(shí)，再恰當(dāng)不過。2) 產(chǎn)品事業(yè)部制時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：總 裁總裁助理生銷財(cái)市物人研企力產(chǎn)部售部務(wù)部場部流部資源發(fā)部劃部部瓶裝水部桶裝水茶飲料部牛奶部乳酸奶部圖12產(chǎn)品事業(yè)部制時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)圖由于面太廣，不僅很容易出現(xiàn)管理空隙，也增加了管理和監(jiān)督成在以產(chǎn)品為中心的模式中，每一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都要對全國的生產(chǎn)、銷售進(jìn)行管理，本；而在以地區(qū)為中心4工作分析作業(yè)集的模式中，每個(gè)地區(qū)只對本地區(qū)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售負(fù)責(zé)，管理成本大大降低。3) 區(qū)域事業(yè)部時(shí)期組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：總 裁總裁助理公關(guān)部銷售部財(cái)務(wù)部市場部物流部人力資源研發(fā)部企劃部部東北部華東部華中部華南部西南部圖13區(qū)域事業(yè)部時(shí)期組織結(jié)構(gòu)時(shí)下商界有一句培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的話：“小就是大”，也就是說，在大企業(yè)中培養(yǎng)小企“業(yè)的企業(yè)精神，使每個(gè)員工成為企業(yè)家。摧毀”大企業(yè)，把他們分散成一個(gè)脫體小企業(yè)，打破部門界限、層次扁平化、下放決策權(quán)、這是保持競爭優(yōu)勢的重要途徑。但在開始實(shí)施時(shí)，對人才的要求較高。樂百氏當(dāng)機(jī)立斷，走出了關(guān)鍵的一步，當(dāng)然，實(shí)施后的效果究竟如何，還必須經(jīng)過一段時(shí)間的檢驗(yàn)。5工作分析作業(yè)集第二部分：基于流程再造的工作分析重慶工商大學(xué)新生報(bào)道流程再造1)什么是流程及流程再造？流程（process），在《朗文當(dāng)代英語詞典》中，解釋為：一系列相關(guān)的，有內(nèi)在聯(lián)系的活動。列活動的集合。達(dá)文波特（Davenport）等人認(rèn)為流程是為了達(dá)到某一個(gè)具體的輸出而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的任務(wù)集合。（）認(rèn)為流程的本質(zhì)就是做事情的方法。（EugeH.Melan）認(rèn)為，從操作的觀點(diǎn)來看，流程是一組密切聯(lián)系、相互作用的活動，每一個(gè)過程有明確的輸入和輸出，都有定義明確的開始和結(jié)束。通過以上觀點(diǎn)，流程的定義為：流程是為完成某一目標(biāo)（或任務(wù)），而進(jìn)行的一系列有序的活動的集合。流程的本質(zhì)屬性是目的性、有序性，其對象是對為完成目標(biāo)所有活動的集合。流程再造，即業(yè)務(wù)流程再造（businessprocessreengineering，BPR），又稱業(yè)務(wù)流程重組，是美國人漢默和錢匹（Champy）在1993年提出的，是指以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度的實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度的等方面的巨大改善。在漢默和錢匹的觀點(diǎn)上，業(yè)務(wù)流程再造定義為：主要側(cè)重于企業(yè)現(xiàn)有流程的一種再造，是一種系統(tǒng)化的改造方法，通關(guān)過分析理解企業(yè)的現(xiàn)有流程，提出相應(yīng)的改造方案，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化流程、提高績效的目的。2)請介紹（文字描述加流程圖）一個(gè)流程再造的成功案例!國際國內(nèi)企業(yè)都有很多流程再造的成功案例，實(shí)現(xiàn)完美的轉(zhuǎn)型。下面以海爾2000年進(jìn)行的流程再造為例。物流流程再造：①第一步就是整合采購，將集團(tuán)的所有事業(yè)部6工作分析作業(yè)集的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購JIT。②第二步是企業(yè)內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，通過與ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度的縮短了采購周期。③第三步是統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，集成儲運(yùn)結(jié)構(gòu)，通過SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保障，在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。④第四步是啟用國際化的海爾物流中心，物流中心擁有9186個(gè)庫位（萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)貨位），采用世界最先進(jìn)的SAPR/31