【正文】 基于平衡計分卡的某有限公司績效考核體系研究緒論隨著全球經(jīng)濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭，尤其是高素質(zhì)的人才的競爭愈演愈烈。作為人力資源管理的重點，績效考核體系顯得越來越重要，人們把它稱之為“戰(zhàn)略實施的工具?！弊鳛槠髽I(yè)經(jīng)營管理者改進工作的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核是決定企業(yè)員工提升、獎酬的基礎(chǔ)。正確的績效考核，能激起員工努力工作的積極性，同時也為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才提供了保證。實質(zhì)上，績效考核的重要作用在于將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略，最后保證戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。 研究理論背景 績效考核體系概述績效管理是由一定的人員對組織或員工在一個績效考核周期內(nèi)所作的工作進行考核并給出反饋和改進方案的過程，它同時也是一種重要的管理工具，與計劃、組織、領(lǐng)導和控制等四種主要管理職能緊密相關(guān)，其最終目的是為了提高整體的績效。從微觀角度上講，績效管理關(guān)系到員工個人是否能分享企業(yè)的獎金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)系到員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展。從宏觀角度來講，績效管理的管理水平和管理效果直接關(guān)系到企業(yè)目標的實現(xiàn)與企業(yè)生死存亡。 績效考核體系的發(fā)展中國的企業(yè)重視績效評價體系是最近幾年的事，從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的這20年來看，績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只要誰做出了特殊貢獻則對之有特別獎勵，犯了重大過失則給其懲罰。這種評價體系，以有限的賞罰作為調(diào)劑，手法相對死板?！爸饔^評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人性化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算。這種評價體系，往往難以讓人心服口服，容易引起員工的不滿?！暗履芮诳冊u價”階段：一些企業(yè)認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結(jié)果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前，中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高，埋沒了真正有能力的員工?！傲炕己伺c目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。 目前，絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核體系都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標考核階段，就算是達到考核的頂點了嗎？實質(zhì)上，量化考核真正面臨的問題在于：績效考核多大程度上能支撐其戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效的脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在實施這種績效考核體系的過程中，存在這樣一種令人無奈的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著生存危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。 目前常見的績效考核體系弊端分析經(jīng)過多年的考察，傳統(tǒng)的績效考核方法已經(jīng)無法很好得解決以上諸多問題，逐漸體現(xiàn)出缺陷：強調(diào)員工個體的績效管理，忽視企業(yè)整體的績效管理?，F(xiàn)行的績效評價體系大都采用傳統(tǒng)的責任會計制度,在實行過程中并未注意與戰(zhàn)略的配合。實質(zhì)上，績效管理的根本目的是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成，其主要手段就是通過員工個體目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。然而，在我國企業(yè)管理的現(xiàn)實中，管理者們卻是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個體績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實，績效管理的根本目的就是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，若只是關(guān)注員工個體的績效管理，而忽視企業(yè)整體的績效的有效管理，不僅不利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，反而會給員工從心理造成一種反感情緒，最終以一種非組織成員的心態(tài)投入到組織工作，給組織的發(fā)展帶來嚴重的危害。因此，企業(yè)應該從整體出發(fā)，全盤考慮，既要強調(diào)員工個體的績效管理，更要重視企業(yè)整體的績效管理。并在管理的實踐中不斷改進企業(yè)績效管理方式，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，發(fā)揮集體的積極性和創(chuàng)造性，推動組織目標的實現(xiàn)?？冃Э己酥匾曔^去，忽視未來?？冃Э己说谋硐笫菍T工過去一段時間內(nèi)的工作行為和工作效果進行評價。其評價的對象是是員工過去的業(yè)績。但績效管理的目的不是為了考核員工業(yè)績而開展考核工作，其根本目的是為了通過對員工過去業(yè)績的信息收集，整理和分析，及時發(fā)現(xiàn)員工績效存在的問題，幫助員工改進績效，從而推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這也是績效管理真正的落腳點和歸宿點。若企業(yè)績效管理只注重于對員工過去的業(yè)績考核，而不重視相應的培訓和人才開發(fā)工作，不僅難以實現(xiàn)組織的目標，反而會讓企業(yè)在激勵的市場競爭中喪失參與競爭的能力和權(quán)利。企業(yè)的員工也必將對這種績效管理方式產(chǎn)生反感情緒，使企業(yè)的凝聚力和向心力受到嚴重危害。輕視績效反饋?？冃Ч芾淼囊粋€重要目標是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在日趨激烈的競爭環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，在績效管理的過程中，績效反饋相對說來是更為重要的一環(huán)。忽略或輕視績效反饋環(huán)節(jié)，片面靜止地對待績效管理，對企業(yè)的不斷改進和提高的有著十分巨大的危害。只有重視績效反饋，改進績效管理方法，持續(xù)地提高員工的個人績效，才能有助于企業(yè)整體目標的達成。企業(yè)的整體目標的達成是通過員工個人的具體目標達成匯總所實現(xiàn)的。因此，管理人員應當十分關(guān)注員工在工作過程中是否按照預定的工作目標和標準執(zhí)行日常工作，有無偏離軌道？同時管理人員有責任對員工日常的工作流程中進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)績效問題應立即向員工提出，并同員工共同探討解決對策，為改進員工的績效水平提供精神、物質(zhì)和智力上的支持和幫助。及時、具體、頻繁的有效反饋能幫助員工不斷的改進績效水平以達到企業(yè)的要求，從而推動組織目標的實現(xiàn)。如改善員工的工作環(huán)境和生活環(huán)境、提供有針對性的培訓和輔導、提供相關(guān)的工作設(shè)備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而最終達成或超越組織既定的工作目標。采用財務(wù)指標為主要因素的評價方法，指標單一。導致好多員工無法發(fā)揮所長，失去工作興趣，而且，由于財務(wù)指標是綜合性的事后指標,因此只能對企業(yè)經(jīng)營決策和活動的最終結(jié)果進行評價,而不能揭示績效變動的原因。財務(wù)指標評價是一種內(nèi)部化的評價,忽略了對企業(yè)在市場中的競爭地位及其變化的評價。 績效考核體系的設(shè)立原則績效管理的目標不是績效考核，而是組織整體戰(zhàn)略目標的達成。績效管理相對于組織整體戰(zhàn)略目標而言，它只是一種重要的手段性工具，而非一種管理目標。任何管理活動的開展都是為了實現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略目標，績效管理也不例外。因此，績效管理不能只停留在對組織成員的考核和評估上，而是應該將績效管理當作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要工具，運用這個工具促使整個組織成員改進工作績效，從而提高整個的運轉(zhuǎn)績效，促進組織目標的實現(xiàn)。績效管理是整個人力資源管理的關(guān)鍵，其實施的效果將直接影響到企業(yè)人力資源管理其他工作的開展?？冃Ч芾砉ぷ骰旧峡梢苑Q之為承前啟后的一項工作。它既是對員工前階段的工作成績的一次評價，又直接為后階段員工的培訓、薪酬福利的發(fā)放、員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展和企業(yè)文化的建設(shè)等提高客觀參考依據(jù)?？冃Ч芾砣绾螌嵤?，實施的效果如何也就關(guān)系到整個人力資源管理系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。企業(yè)管理人員要想充分利用人力資源管理系統(tǒng)的強大功能，首先就要對績效管理正確定位。績效管理既要注重結(jié)果，也要注重過程。績效管理不是要刻意追求員工前階段的工作業(yè)績?nèi)绾?，而是要通過實施績效管理來促進員工績效管理的改進。而影響員工績效改進的因素是很多的，既包括客觀因素，也包括主觀因素。績效管理應該通過績效管理實施過程中的各個環(huán)節(jié)，及時準確了解組織中存在的問題并對績效管理制度進行監(jiān)控，不斷地與員工溝通和協(xié)調(diào)，力爭使績效評估反饋的結(jié)果真實、準確，可靠。績效管理要與組織文化緊密相連。組織文化深入到組織環(huán)境中的每一個角落。在引進先進管理理念和績效考核方式、評估指標等來制定績效管理制度時，必須要考慮到本企業(yè)的組織文化，仔細斟酌和鑒別擬定的績效管理制度是否與本組織的文化相協(xié)調(diào)。若是二者不相兼容，一味強制推行反而會出現(xiàn)事倍功半的效果?？冃Ч芾淼膶嵤┮獔猿止_透明和全員參與的原則。只有堅持了這一原則才能揭開績效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績效管理。 平衡計分卡 平衡計分卡核心內(nèi)容平衡計分卡是這樣一種管理工具，它打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法，從多個角度，即通過四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理，其目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標，并注重全員參與溝通，體現(xiàn)戰(zhàn)略與四個層面之間的因果關(guān)系，如圖11所示?！∑胶庥嫹挚ǖ膬?nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系平衡計分卡自發(fā)明以來，就對企業(yè)的經(jīng)營管理造成了革命性的影響。從理論上講，平衡計分卡作為一種績效考核工具，能為企業(yè)的發(fā)展注入一種“平衡”的觀念，即財務(wù)與非財務(wù)之間的平衡；公司短期與長期目標的平衡；驅(qū)動因素與績效結(jié)果的平衡；財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶、學習與成長四個角度間因果關(guān)系的平衡，在以知識資產(chǎn)為核心的新經(jīng)濟時代，平衡計分卡的靈活運用，能夠彌補傳統(tǒng)的績效評價體系顯現(xiàn)出的缺陷，適應時代的需求，有助于企業(yè)長期競爭力的提升。 平衡計分卡國內(nèi)外使用及發(fā)展現(xiàn)狀全球最大型的企業(yè)有半數(shù)以上已經(jīng)使用這一方法來改進它們的戰(zhàn)略制定和實施，但有資料統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)績效考核，真正取得成效的比例僅為30%—40%，一半的水平都不到。在中國，從這一工具引入以來，雖然一直被一些企業(yè)推崇，但是令人遺憾的是，我們看到真正通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻非常少，大多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。 平衡計分卡設(shè)計的外在影響因素分析經(jīng)濟全球化使我國企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，尤其是加入WTO之后的競爭，如何使我國的民族產(chǎn)業(yè)擺脫落后局面，成為企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)雖然能夠提高我國企業(yè)的競爭力，但是綜合考慮我國企業(yè)所面臨的環(huán)境，只有滿足下列條件的企業(yè)才適合引入平衡計分卡:以目標、戰(zhàn)略作為導向戰(zhàn)略是組織前進征途中的望遠鏡和指南針。組織只有制定出符合自身實際的長遠戰(zhàn)略目標，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營活動才能保證組織沿著正確方向前進。平衡計分卡的成功之處就是將組織戰(zhàn)略置于管理活動的中心，在組織明晰其戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上發(fā)展一套行之有效的指標體系。所以組織要應用平衡計分卡，必須以戰(zhàn)略作為組織的導向。戰(zhàn)略目標能夠分解平衡計分卡需要對組織戰(zhàn)略進行分解，進而通過四個維度制定指標對其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此，要建立平衡計分卡的組織必須要能把組織的戰(zhàn)略目標層層分解，并能夠與組織內(nèi)部的部門目標、團隊目標、個人目標達成一致，特別是組織中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡建立的一個熏要前提。具有一定的成本管理水平西方應用平衡計分卡是建立在長期以來嚴格、科學、規(guī)范的組織管理實踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上的。平衡計分卡的導入是一個系統(tǒng)而復雜的過程，成功實施后可以提高組織的管理效率和戰(zhàn)略管理水平，要求組織本身己經(jīng)具有較為嚴格規(guī)范的管理體系尤其是對組織的成本管理水平較高。這是因為作為平衡計分的四個維度之一的客戶維度，是基于這樣的管理思想:對于組織來說，真正的利潤中心在顧客那里，在組織內(nèi)部只有成本中心，是客戶造就組織，而非組織本身。因此平衡計分卡要求衡量出每一位客戶給組織帶來的利潤。因此，只有具有一定的管理水平的組織才可以考慮在適當?shù)臅r候設(shè)計平衡計分卡。具有民主式的領(lǐng)導體制平衡計分卡包括對不同目標之間聯(lián)系的因果假設(shè)，明確公司層面的因果關(guān)系并分解到基層。平衡計分卡執(zhí)行戰(zhàn)略最為有效的時候是在交流戰(zhàn)略構(gòu)想的時候，而不是控制下屬行動的時候。它不需要領(lǐng)導者告訴下屬工作該如何做，而是要經(jīng)常從員工那兒收集信息，聽取他們完成任務(wù)的想法。這一過程要求領(lǐng)導風格轉(zhuǎn)為具有重視設(shè)想、交流、參與以及員工積極性和創(chuàng)造性的民主式的領(lǐng)導風格。組織要想成功實施平衡計分卡還須獲得全體員工的一致認可。這就要求組織具有民主式的管理風格，就平衡計分卡的建立與員工進行充分且完整的溝通，在建立過程中，讓所有成員以一致的語言與邏輯進行溝通與協(xié)調(diào)，使員工能夠充分參與組織戰(zhàn)略的制定與實施，從而獲取組織全體員工對實施平衡計分卡團隊的承諾及支持，確保平衡計分卡相關(guān)知識及技能完整地轉(zhuǎn)移至組織平臺。因此，組織若想成功實施平衡計分卡，就必須排除變革所帶來的阻力，獲取高層主管的大力支持和全體員工的一致認可。具有支持平衡計分卡戰(zhàn)略管理的信息系統(tǒng)利用平衡計分卡進行組織績效評價的重要益處之一在于其透明度高，可以讓所有的經(jīng)理人和員工了解組織的戰(zhàn)略、各層次的目標與目標值以及其實施狀況。這要求組織有一個有效的戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)，否則組織就無法達到這樣的透明度，而且會給管理人員帶來大量的手工操作工作，不利于高級管理人員及時了解績效狀況，通過對實際績效進行討論和分析，決定是否對公司戰(zhàn)略目標做適當調(diào)整。組織建立支持平衡計分卡戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)應以實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的信息為起點，戰(zhàn)略不同的信息將進行不同的經(jīng)營決策和業(yè)績評估。第2章 某有限公司分析 企業(yè)現(xiàn)狀分析某有限公司始建于1998年，是一家年生產(chǎn)能力在3000噸以上的油墨專業(yè)生產(chǎn)廠，是北京地區(qū)最大的油墨生產(chǎn)廠家，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的股份制企業(yè)。從98年到02年這四年間，公司發(fā)展曾一度輝煌，在2001年就被中國油墨協(xié)會評為中國名牌油墨，獲得2001年度“中國市場用戶購物十佳信譽品牌 ”銅牌證書。2002年實大牌油墨又首批被評為 “中國環(huán)保產(chǎn)品質(zhì)量信得過重點品牌”及“質(zhì)量檢測連續(xù)合格產(chǎn)品”證書和銅牌，在中共十六大召開期