【正文】 ps. This is the watershed event within the entire process! The bination of strategic grids, measurements, targets and programs represent the four key ponents that makeup the Balanced Scorecard. All of these ponents will be described in detail as we work our way through the seven step three phase process.Step 1 strategic alignmentSo let’s get started with step one。卡蕾蘭． 失敗的不是平衡計分卡[J] ． 中國中小企業(yè)：38[8] 喻凱,陳曉紅． 平衡計分卡的不足與完善[J]．財會月刊 2002A5 ：4142[9] 趙濤，牛旭東，艾宏圖．基于平衡計分卡的供應商評估體系研究[J]．,7,第8卷第4期：3033[10] 郭娟，梁蔓．平衡計分卡在不同類型團隊績效評定中的應用[J] ．管理科學,第l7卷第4期： 2628 [11] 孫永玲． 平衡計分卡的因果關系及戰(zhàn)略圖 [J] ．2004,6 [12] 余昌國． 基于戰(zhàn)略的績效評估體系——平衡計分卡[J] ． 2004[13] 康鋒． 透視平衡計分卡[J] ．2004年[14] 瘳穎杰． 現行企業(yè)績效評價體系存在的問題及改進建議[J] ．2003[15] 鄧成華． 國內企業(yè)績效考核方法的內涵演變 [J] ．2005[16] 羅伯特．卡普 ．平衡計分卡之外 [J] ．經理人,總106期 ：6[17] 尼爾斯約蘭對我國企業(yè)而言，市場競爭無疑會變得更加劇烈。3. 新的績效管理體系強調管理者和被管理者持續(xù)的溝通，這大大增強了員工的參與感和實大油墨有限公司的凝聚力，提高了員工在工作中的責任心，從而可使公司績效明顯的提高。但這不意味著，要把上一級計分卡里的指標層層的分解到下級。即目標不僅僅要縱向聯系而且要橫向聯系。將非量化指標納入考核依據，不斷地對員工進行考核，并與薪酬制度、提升制度相掛鉤。主要的評價指標包括員工滿意度、雇員留住率、信息支持的準確程度和速度，組織流程的合理性，員工勞動生產率等。學習與成長維度(Learning and Grow)組織的學習與成長來自于三個方面:人員、信息系統、組織運作程序?？蛻魸M意度反映了客戶對組織所提供的產品或服務的評價，是組織的產品或服務的特征、組織與客戶的關系、組織的形象與信譽等方面情況的共同反饋，是評價組織綜合業(yè)績的重要指標。目前，實大在北京市場的占有率并不是很高，因此，公司可以制定市場占有率目標，使業(yè)務員感覺到自己的貢獻不僅僅是自己收入的增加，更是為公司的遠景目標作貢獻?？冃Э己说哪繕司褪且构驹谶_到既定銷售任務的同時，實現劣勢的逐漸完善，蓄積長遠發(fā)展力量?！　〉珜嵈笥湍邢薰究冃Ч芾淼倪^程只是打出一個分數就結束了，管理者沒有與下屬進行一次面對面的交談?？冃ЫY果有多種用途:例如，用于工資的調整、用于獎金的分配、用于職位的輪換、用于員工的培訓、用于促進公司和部門的人力資源開發(fā)、用于個人發(fā)展計劃等。對績效管理定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來。就是這樣的崗位說明書也沒有認真貫徹。有效的組織結構有利于確定組織活動的范圍，使內部人員之間有明確的分工與合作，使公司及時總結組織活動的經驗和教訓、保持組織活動的連續(xù)性，達到全面提高工作和生產績效的目的。分析數據,。 企業(yè)現行績效評價體系研究 公司組織結構圖總經理 辦公室外貿部業(yè)務部車間技術部財務部 公司績效考核表 目前，實大油墨采用績效考核表的方法，如表22所示。WT戰(zhàn)略 :是一種旨在減少內部弱點的同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。對于實大油墨公司來說，可以是利用自己的設備、研發(fā)優(yōu)勢，擴大生產規(guī)模，力爭擴大市場份額:或者是利用研發(fā)優(yōu)勢，去滿足市場對新型特種油墨的需求。一些民營企業(yè)憑借著這些年的發(fā)展和機制上的靈活性也在市場競爭中取得了一定的地位。油墨產品銷售的網絡化、電子化目前己經有企業(yè)在進行嘗試，實大油墨公司也正在關注其進展，希望能夠借助電子商務的發(fā)展，構建新型銷售網絡。環(huán)保油墨是一個值得關注的重要領域。據中國日用化工協會油墨分會相關資料顯示，2000、200200，%、%、%、%%。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類:一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。在銷售程中有時不遵循正常的銷售程序，不履行必要的手續(xù)。這和以前實大油墨公司忽略了員工培訓有關。和一些小企業(yè)相比，實大油墨的成本較高。與此同時，國內的各大油墨企業(yè)在和國外企業(yè)合資的過程中，科研開發(fā)能力有了大幅度下降，原因是國外企業(yè)只是想利用中國的生產能力和占領中國市場，有意識的推廣自己的品牌，合資外方只是注入資金，注入先進技術較少，研發(fā)工作都在國外進行，削弱了中國企業(yè)的科研能力。其技術人員及公司總經理又時常發(fā)表一些技術論文，并且經常參加一些油墨學術會議。一般地說，企業(yè)經過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢。但值得注意的是:競爭優(yōu)勢并不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者為管理人員和雇員提供更多的收入與發(fā)展機會。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。面對這種困境，我們需要一種全面的分析來洞悉，實大需要的是什么，實大的績效考核體系應針對哪些劣勢對癥下藥才能維持其生存發(fā)展。2002年實大牌油墨又首批被評為 “中國環(huán)保產品質量信得過重點品牌”及“質量檢測連續(xù)合格產品”證書和銅牌，在中共十六大召開期間，公司是十六大印制票證專用油墨指定生產廠商；曾經為KFC、德芙巧克力的廣告配制專色，但由于種種原因，近幾年來經營業(yè)績較差，在02年底曾面臨生存危機，危險期雖然艱難度過，但企業(yè)在生產、銷售、研發(fā)、管理等方面均存在一些問題，目前正面臨著維持生存及發(fā)展的嚴峻考驗。組織要想成功實施平衡計分卡還須獲得全體員工的一致認可。平衡計分卡的導入是一個系統而復雜的過程，成功實施后可以提高組織的管理效率和戰(zhàn)略管理水平，要求組織本身己經具有較為嚴格規(guī)范的管理體系尤其是對組織的成本管理水平較高。在中國，從這一工具引入以來，雖然一直被一些企業(yè)推崇，但是令人遺憾的是，我們看到真正通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻非常少，大多數企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。在引進先進管理理念和績效考核方式、評估指標等來制定績效管理制度時，必須要考慮到本企業(yè)的組織文化，仔細斟酌和鑒別擬定的績效管理制度是否與本組織的文化相協調?？冃Ч芾砣绾螌嵤?，實施的效果如何也就關系到整個人力資源管理系統的有效運轉。財務指標評價是一種內部化的評價,忽略了對企業(yè)在市場中的競爭地位及其變化的評價。只有重視績效反饋，改進績效管理方法，持續(xù)地提高員工的個人績效，才能有助于企業(yè)整體目標的達成。這也是績效管理真正的落腳點和歸宿點。他們多關注于員工個體績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。目前，中國多數企業(yè)的考核都采用這種國家公務員式的“德能勤績”模式。 研究理論背景人才的競爭，尤其是高素質的人才的競爭愈演愈烈。 績效考核體系概述績效管理是由一定的人員對組織或員工在一個績效考核周期內所作的工作進行考核并給出反饋和改進方案的過程，它同時也是一種重要的管理工具，與計劃、組織、領導和控制等四種主要管理職能緊密相關，其最終目的是為了提高整體的績效。只要誰做出了特殊貢獻則對之有特別獎勵，犯了重大過失則給其懲罰。那么，第四階段——量化考核與目標考核階段，就算是達到考核的頂點了嗎？實質上，量化考核真正面臨的問題在于：績效考核多大程度上能支撐其戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效的脫節(jié)，繼而產生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在實施這種績效考核體系的過程中，存在這樣一種令人無奈的現象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著生存危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。并在管理的實踐中不斷改進企業(yè)績效管理方式，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，發(fā)揮集體的積極性和創(chuàng)造性，推動組織目標的實現。輕視績效反饋。及時、具體、頻繁的有效反饋能幫助員工不斷的改進績效水平以達到企業(yè)的要求，從而推動組織目標的實現。任何管理活動的開展都是為了實現組織的的戰(zhàn)略目標，績效管理也不例外。績效管理不是要刻意追求員工前階段的工作業(yè)績如何，而是要通過實施績效管理來促進員工績效管理的改進。只有堅持了這一原則才能揭開績效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績效管理。組織只有制定出符合自身實際的長遠戰(zhàn)略目標，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經營活動才能保證組織沿著正確方向前進。因此，只有具有一定的管理水平的組織才可以考慮在適當的時候設計平衡計分卡。具有支持平衡計分卡戰(zhàn)略管理的信息系統利用平衡計分卡進行組織績效評價的重要益處之一在于其透明度高，可以讓所有的經理人和員工了解組織的戰(zhàn)略、各層次的目標與目標值以及其實施狀況。為達到這一目標，必須有一個清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指導工具，并建立完善的績效評價體系來支持戰(zhàn)略的實行。這就需要企業(yè)對自身的狀況和外部環(huán)境的影響有著清醒的認識，需要根據企業(yè)的內、外部條件來發(fā)展自己的核心競爭力。優(yōu)勢和劣勢，機會與威脅都不是孤立的、絕對的和一成不變的，需要決策者對變化迅速做出反應，制定與修改企業(yè)的戰(zhàn)略。由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)、劣勢分析時必須在整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。優(yōu)勢解析與國內的競爭對手相比，某有限公司有以下一些優(yōu)勢:（1）管理意識優(yōu)勢實大油墨有限公司一直比較重視管理，對于每一批員工的加入，都會進行全面的員工培訓，包括企業(yè)文化介紹，公司內部流程熟悉，案例教學和模擬訓練。（3）設備優(yōu)勢實大油墨公司目前有六臺機器設備，并且準備再上新的生產線開始新品種墨的生產。同時由于試驗投入和人力成本等方面的原因，研發(fā)成本要比國外公司低。用國外設備可能磨一、二遍油墨的細度和分散性能就達到要求了，用國產設備可能要三、四遍甚至六、七遍才能達到要求，而且上機磨的次數太多會使油墨的其它性能變壞。待公司效益好轉，可以給職工適當增加收入以降低技術工人的流失。包括宏觀環(huán)境和產業(yè)環(huán)境。對于中小企業(yè)來講，外界環(huán)境是不可控制的，企業(yè)只能盡可能去適應它。我國不但油墨自給能力不斷增強，在進出口貿易中的表現也非常活躍，年年都有相當數量的油墨產品出口。無苯型油墨、水性墨、UV光固油墨等新型環(huán)保油墨得到廣泛應用，傳統的油墨應用受到極大的限制。這將使實大油墨公司有機會接觸到世界最先進的油墨產品，開闊自己的眼界，同時有機會增加和國際市場的聯系和了解，有利于更好的進入國際市場。正在起著變化的國有企業(yè)。許多經銷商和客戶存在見利忘義等短期行為，導致在采購和銷售過程中的信用度低、回款不及時、三角債拖欠、不按合同履行責任和義務等問題屢有發(fā)生。中國加入WTO后，油墨市場前景更加看好，但實大油墨公司的銷售網絡和產品的弱點使得企業(yè)不能充分利用這一機會，資金不足使得企業(yè)不能迅速擴大規(guī)模以占領市場。從以上分析中可以看出，在目前情況下，某有限公司面臨著較大的挑戰(zhàn)。 績效考核表部 門業(yè)務部職 務業(yè)務二組組長姓 名xxx崗位職責為完成公司下達的任務，在業(yè)務經理的領導下做：⑴負責小組日常管理工作，促使小組目標的完成；⑵完成個人銷售、回款任務；⑶培訓下屬專業(yè)、技能、文化理念，促使其迅速就位。本表評分由直接上級主管考評。由于沒有組織結構圖，員工不知道誰是績效評價者，不認同考核的內容和指標，領導在考核時互相推委。 崗位職責崗位職責為完成公司下達的任務，在業(yè)務經理的領導下做：⑴負責小組日常管理工作，促使小組目標的完成；⑵完成個人銷售、回款任務；⑶培訓下屬專業(yè)、技能、文化理念，促使其迅速就位。考核指標的確定缺乏科學性選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。績效的反饋面談是績效管理體系中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，通過績效反饋面談可以達到以下的目的:對被考核者的表現達成雙方一致的看法。 對于實大油墨有限公司來說，油墨的銷量是目前的核心，而銷量的增長前提是不斷滿足客戶的需求。為某有限公司擬定50%的市場占有率作為業(yè)績目標，是依其戰(zhàn)略發(fā)展方向而設定的，具體指標的目標值可根據公司發(fā)展情況而設定。(3)客戶獲得率獲得新的客戶是擴大市場份額的重要來源，因此，公司在尋求擴大業(yè)務的過程中，應努力地增加目標范圍內的客戶。能否長期獲利應成為決定保留或排除客戶的關鍵，某些新客戶可能暫時無利可圖，但這些客戶仍然很重要，因為他們有增長潛力，如果多年老客戶仍然無可牟利，就要考慮是否放棄，或者改變提供產品和服務的價格或方式。然而，這些業(yè)務可能不能滿足目標客戶的長期需求和使用現有技術與能力的內部流程需求。 實大油墨公司平衡計分卡設計實大油墨愿景：讓實大油墨成為印刷行業(yè)的一把手， 使命：讓實大油墨成為北京市場的主導者，能隨時滿足客戶的需求。 平衡計分卡在推行過程中成功實施的要素高層管理人員要給于承諾和支持，調動員工的工作熱情，在完成銷售任務的同時，關注市場信息。這樣有助于員工的學習和成長，能夠給公司帶來更長遠的利益。同時，由于績效管理的結果與報酬掛鉤，使每位員工在工作中既有壓力但又充滿了動力。這也注定了現代企業(yè)將比以前任何時候都要更加關注績效。羅伊，索非耶18