【正文】 make sure that we have a crystal clear and sharp strategic plan for feeding our balanced scorecard. A clear strategy requires two things: Specific objectives that tell people what to do and a set of targets for municating what is expected.Objectives need to municate the action people must undertake. As strategy activities, choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals.” We must define what these activities are if we expect to have a clear and sharp strategy.STEP 2 STRATEGIC AREASBefore we start designing the Balanced Scorecard, we need a “fence line” of strategic areas. This restricts the organization to a selected area for achieving strategic success。但是，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，在感受到前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力的同時(shí)，也會(huì)給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來嶄新的市場(chǎng)機(jī)遇。確定研發(fā)節(jié)點(diǎn)，并監(jiān)控實(shí)施。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)定義了一個(gè)組織必須建立的創(chuàng)造長(zhǎng)期成長(zhǎng)能力的框架。(2)客戶保持率在實(shí)大油墨有限公司，只有有限的員工能夠做到和一個(gè)客戶維持很多年的合作關(guān)系，然而留住現(xiàn)有客戶和保持客戶的忠誠(chéng)是維持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要條件，這一關(guān)鍵指標(biāo)可以通過考察員工對(duì)客戶的了解程度來衡量，是否能夠及時(shí)地向公司匯報(bào)客戶需求的變化。沒有通過績(jī)效反饋面談，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，并且，下屬也很少有機(jī)會(huì)提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司指導(dǎo)?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對(duì)考核目的的定位過于狹窄。實(shí)大油墨有限公司雖然有簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)圖，但是由于其簡(jiǎn)單和不完善性，并沒有起到其應(yīng)有的作用，表現(xiàn)在部門之間分工不夠明確，實(shí)際操作中有些事情同時(shí)有幾個(gè)部門在分管，經(jīng)常出現(xiàn)一些不知道具體誰負(fù)責(zé)任的事。作為主要的績(jī)效考核方法，以崗位職責(zé)及本人目標(biāo)為主要考核對(duì)象，并據(jù)完成情況為每一位員工打分，這種做法，將員工的崗位職責(zé)描述較清楚，員工對(duì)自己該干什么能銘記在心，并作為自己行為的準(zhǔn)則，能較好得完成本職工作。WO戰(zhàn)略 :是通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。威脅解析（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大中國(guó)加入WTO后，隨著關(guān)稅和貿(mào)易壁壘的逐步降低，國(guó)外企業(yè)成熟的產(chǎn)品和剩余的資本將會(huì)大量涌入，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來越激烈，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)將會(huì)變小，實(shí)大油墨公司將面臨極大的挑戰(zhàn)。在亞太地區(qū)的許多國(guó)家里環(huán)保法規(guī)將越來越嚴(yán)格，一些印刷商在目前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下很難適應(yīng)這種改變，而油墨制造商們則努力工作以滿足這些新標(biāo)準(zhǔn)的要求。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。另外由于資金緊張，員工待遇偏低，也導(dǎo)致了部分技術(shù)工人流失。至于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)更是買來一個(gè)配方就開始生產(chǎn)，沒有什么開發(fā)能力。然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng)。當(dāng)然，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)與威脅卻可能完全不同。實(shí)大油墨公司的問題到底在哪里，能不能通過實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理工具，讓公司走出困境，甚至有更大的發(fā)展?首先公司必須有一個(gè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇一種能夠行之有效的工具來知道公司的戰(zhàn)略制定，并監(jiān)督和完善戰(zhàn)略的實(shí)施。這是因?yàn)樽鳛槠胶庥?jì)分的四個(gè)維度之一的客戶維度，是基于這樣的管理思想:對(duì)于組織來說，真正的利潤(rùn)中心在顧客那里，在組織內(nèi)部只有成本中心，是客戶造就組織，而非組織本身。若是二者不相兼容，一味強(qiáng)制推行反而會(huì)出現(xiàn)事倍功半的效果。 績(jī)效考核體系的設(shè)立原則績(jī)效管理的目標(biāo)不是績(jī)效考核，而是組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。若企業(yè)績(jī)效管理只注重于對(duì)員工過去的業(yè)績(jī)考核，而不重視相應(yīng)的培訓(xùn)和人才開發(fā)工作，不僅難以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，反而會(huì)讓企業(yè)在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中喪失參與競(jìng)爭(zhēng)的能力和權(quán)利。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。“主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人性化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說了算。這種評(píng)價(jià)體系，往往難以讓人心服口服，容易引起員工的不滿。 目前，絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核體系都沒有超越上述四個(gè)階段的范疇。企業(yè)的員工也必將對(duì)這種績(jī)效管理方式產(chǎn)生反感情緒，使企業(yè)的凝聚力和向心力受到嚴(yán)重危害?？?jī)效管理相對(duì)于組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)而言，它只是一種重要的手段性工具，而非一種管理目標(biāo)。績(jī)效管理的實(shí)施要堅(jiān)持公開透明和全員參與的原則。因此平衡計(jì)分卡要求衡量出每一位客戶給組織帶來的利潤(rùn)。經(jīng)分析認(rèn)為，通過對(duì)生產(chǎn)、銷售等加以改進(jìn)，同時(shí)短期內(nèi)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做出調(diào)整，即開發(fā)新產(chǎn)品，在最大限度的滿足客戶需求的同時(shí)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和影響力，有可能使實(shí)大油墨公司擺脫不利局面。因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。和國(guó)外大油墨公司相比，實(shí)大油墨公司的科研人員更了解中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，能更有針對(duì)性的選擇適合實(shí)際需要的項(xiàng)目并投入市場(chǎng)，對(duì)客戶技術(shù)問題的解決也更有效。要解決這個(gè)問題，短期內(nèi)可通過加強(qiáng)對(duì)工人的技術(shù)培訓(xùn)及招聘部分熟練技術(shù)工人來部分解決。環(huán)境變化也可能會(huì)給公司帶來重要的機(jī)會(huì)，環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，對(duì)油墨在生產(chǎn)和使用過程中產(chǎn)生的環(huán)境污染問題有嚴(yán)格的要求。中國(guó)油墨企業(yè)目前主要由三個(gè)部分組成:跨國(guó)公司在中國(guó)建立的獨(dú)資和合資企業(yè)。適用于這一戰(zhàn)略的情況是存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點(diǎn)防礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。但是，體現(xiàn)不出和公司戰(zhàn)略的關(guān)系，并且不能激發(fā)員工的工作熱情。存在多頭管理，有的員工同時(shí)受到多個(gè)上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)，使員工無所適從。實(shí)大油墨有限公司的績(jī)效管理目的主要是為了員工的去留，而提升，加薪，獎(jiǎng)勵(lì)等，每一項(xiàng)需要達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，員工其實(shí)并不太清楚，也沒有在績(jī)效考核表中得到體現(xiàn)，這樣的考核定位，顯然不能激發(fā)員工工作的積極性。第3章 基于平衡計(jì)分卡的公司績(jī)效考核 體系設(shè)計(jì)　　運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核，關(guān)鍵是從公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解，確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？蛻糁艺\(chéng)可以通過分析與現(xiàn)有客戶進(jìn)行的交易量來計(jì)算?？蛻艉蛢?nèi)部業(yè)務(wù)流程定義了對(duì)組織當(dāng)前和未來成功的關(guān)鍵因素。 營(yíng)造良好的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)鏈上各環(huán)節(jié)的緊密配合。平衡計(jì)分卡層層分解，主要是體現(xiàn)在戰(zhàn)略的層層落實(shí)上，而不是衡量指標(biāo)的分解上，衡量指標(biāo)主要是為了驅(qū)動(dòng)同級(jí)戰(zhàn)略要素的達(dá)成，從而驅(qū)動(dòng)上級(jí)衡量指標(biāo)和戰(zhàn)略要素的達(dá)成。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)革命的深入，這些特征將變得越來越真切。 otherwise the organization may find itself trying to do too many things. Strategy is aboutchoices and making decisions on those things the organization can do vs. those things the organization cannot do. Or to put it another way: A few successes are better than a lot of failures.Therefore, the strategic thrust of the organization needs to be confined to a few major areas. This will provide the “scope” we need for building a set of balanced scorecards.For mo。平衡計(jì)分卡經(jīng)實(shí)踐證明是一個(gè)很好的工具，將其應(yīng)用于績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)外都有很多成功的范例，某有限公司適時(shí)引進(jìn)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)必將極大地提高自己的管理水平，提升自己的企業(yè)能力，使企業(yè)真正成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，建立完善的戰(zhàn)略管理體系；不斷完善IT系統(tǒng)，使之能配合平衡計(jì)分卡的施行。運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略，跟蹤績(jī)效并及時(shí)調(diào)整。激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)要求公司持續(xù)的提高其為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力?？蛻臬@得可以用員工贏得新客戶的比率來衡量。因此本文將以客戶為出發(fā)點(diǎn)，以業(yè)務(wù)部門為核心，設(shè)計(jì)公司層平衡計(jì)分卡。在實(shí)大的考核表中，只有小組銷售和回款是真正發(fā)揮作用的，其它指標(biāo)對(duì)員工根本不能形成約束和激勵(lì)。實(shí)大簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)圖，看似簡(jiǎn)潔明了，實(shí)際形同虛設(shè)。設(shè)置依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重比例評(píng)分占權(quán)重100%占權(quán)重75%占權(quán)重50%占權(quán)重25 %占權(quán)重0本人目標(biāo)①小組銷售完成目標(biāo)完成目標(biāo)75%完成目標(biāo)50%完成目標(biāo)25%完成目標(biāo)0%30%30②小組回款完成目標(biāo)完成目標(biāo)75%完成目標(biāo)50%完成目標(biāo)25%完成目標(biāo)0%30%5③產(chǎn)品定位準(zhǔn)確率99%準(zhǔn)確率97%準(zhǔn)確率95%準(zhǔn)確率92%準(zhǔn)確率90%10%10④滿足客戶需求滿意度95%90%滿意度85%滿意度80%滿意度70%滿意度低于70%10%10⑤監(jiān)督組員是否到位監(jiān)督及時(shí)、到位監(jiān)督及時(shí)，不到位————監(jiān)督不及時(shí)、不到位10%10⑥日?？记谇闆r出勤率100%出勤率98%出勤率97%出勤率95%出勤率≤95%5%3⑦培訓(xùn)工作完成率100%完成率75%完成率50%完成率25%完成率0%5%5具體措施①每天組織小組例會(huì)。實(shí)大油墨公司可以加大管理力度，利用有利的外部環(huán)境，改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，健全生產(chǎn)、銷售體系，增強(qiáng)企業(yè)的融資能力。為數(shù)眾多的發(fā)展和變化迅速的股份制或民營(yíng)企業(yè)。在我國(guó)，環(huán)境保護(hù)也日益受到重視，環(huán)保型油墨極具發(fā)展?jié)摿?，?shí)大油墨公司的技術(shù)實(shí)力有助于把握這一機(jī)會(huì)，順應(yīng)其要求，開發(fā)相應(yīng)的高效環(huán)保新產(chǎn)品。一個(gè)企業(yè)僅僅能夠識(shí)別環(huán)境帶來哪些機(jī)會(huì)和威脅是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須具有對(duì)這些機(jī)會(huì)和威脅做出迅速反應(yīng)的能力?！　。?）銷售網(wǎng)絡(luò)劣勢(shì)，實(shí)大油墨公司仍然沒有建立起一個(gè)完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。研發(fā)優(yōu)勢(shì)是實(shí)大油墨公司最核心、最有力的優(yōu)勢(shì)所在。使員工的工作展開有一個(gè)很好的平臺(tái)。SWOT分析很有針對(duì)性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。公司的生存問題解決后，必須考慮按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和解決核心員工的激勵(lì)機(jī)制等問題。具有民主式的領(lǐng)導(dǎo)體制平衡計(jì)分卡包括對(duì)不同目標(biāo)之間聯(lián)系的因果假設(shè)，明確公司層面的因果關(guān)系并分解到基層。 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡核心內(nèi)容平衡計(jì)分卡是這樣一種管理工具，它打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，從多個(gè)角度，即通過四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力來實(shí)施策略管理，其目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，并注重全員參與溝通，體現(xiàn)戰(zhàn)略與四個(gè)層面之間的因果關(guān)系，如圖11所示。因此，績(jī)效管理不能只停留在對(duì)組織成員的考核和評(píng)估上，而是應(yīng)該將績(jī)效管理當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，運(yùn)用這個(gè)工具促使整個(gè)組織成員改進(jìn)工作績(jī)效，從而提高整個(gè)的運(yùn)轉(zhuǎn)績(jī)效，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 目前常見的績(jī)效考核體系弊端分析經(jīng)過多年的考察，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法已經(jīng)無法很好得解決以上諸多問題，逐漸體現(xiàn)出缺陷：強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的績(jī)效管理，忽視企業(yè)整體的績(jī)效管理。從微觀角度上講，績(jī)效管理關(guān)系到員工個(gè)人是否能分享企業(yè)的獎(jiǎng)金和繼續(xù)留任所在崗位，又關(guān)系到員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。實(shí)質(zhì)上，績(jī)效考核的重要作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略，最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系?！傲炕己伺c目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。但績(jī)效管理的目的不是為了考核員工業(yè)績(jī)而開展考核工作，其根本目的是為了通過對(duì)員工過去業(yè)績(jī)的信息收集，整理和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效存在的問題，幫助員工改進(jìn)績(jī)效，從而推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)致好多員工無法發(fā)揮所長(zhǎng)，失去工作興趣，而且，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)是綜合性的事后指標(biāo),因此只能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和活動(dòng)的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià),而不能揭示績(jī)效變動(dòng)的原因。組織文化深入到組織環(huán)境中的每一個(gè)角落。具有一定的成本管理水平西方應(yīng)用平衡計(jì)分卡是建立在長(zhǎng)期以來嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范的組織管理實(shí)踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上的。從98年到02年這四年間，公司發(fā)展曾一度輝煌，在2001年就被中國(guó)油墨協(xié)會(huì)評(píng)為中國(guó)名牌油墨，獲得2001年度“中國(guó)市場(chǎng)用戶購(gòu)物十佳信譽(yù)品牌 ”銅牌證書。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strength)， W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weakness)，0是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threaten).因此，SW、OT分析實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件等方面的內(nèi)容進(jìn)行綜合分析和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)