淺談電信工程群組項目的管理7(已修改)
2025-07-09 11:50 本頁面
【正文】 淺談電信工程群組項目的管理一、 為什幺要群組項目管理 管理上的需求 隨著公司市場份額的增加，將越來越多的出現(xiàn)針對同一業(yè)主（客戶），同時實施多個項目的現(xiàn)象。然而，現(xiàn)在有些系統(tǒng)集成公司和應用軟件開發(fā)商是按產品線來劃分成各個不同的事業(yè)部，而各個事業(yè)部是獨立的管理和利益實體。如果按原來傳統(tǒng)的以事業(yè)部為單位的項目管理模式，在對于實施多個產品的同一個合同項目，或同時實施多個產品的多個合同項目時，就會存在一些管理上的真空、重迭和沖突問題。最主要表現(xiàn)為： 一是項目缺乏整體控制，無法最佳的協(xié)調和控制各項目之間的進度，以共同實現(xiàn)項目目標。比如我們在某市電信公司實施輔導的BSS項目，在此之前，客戶曾先后實施計費項目、主機存儲擴容項目、采集項目、客服1000號項目，常出現(xiàn)進度的不一致而影響甚至制約項目之間的進度。具體來說，當主機存儲擴容項目的進展會影響采集的數據存儲，在實施主機存儲時又需暫停計費系統(tǒng)的工程實施，而計費系統(tǒng)的進度又決定采集的數據源……等等。這種多項目在一起時的錯綜復雜的工期排序，亟待群組項目的方式來統(tǒng)一協(xié)調和控制項目之間的進度?！ 《琼椖颗c項目之間管理接口不清晰，形成多頭匯報，多頭指揮，導致許多該解決的問題未能得到有效解決。當我們多個項目面對同一業(yè)主時，業(yè)主只認是你某某公司，不管你是什幺部門來實施，也不管你有多少個項目組。有需求時或有問題時，只要找到某某公司的人就可以，至于你們怎幺解決是你們內部的事。而我們的項目實施人員也往往出于與客戶方人員的個人感情，或者想當然的認為此項目的技術你們（項目經理）不了解，在與客戶匯報或交流時會講不清楚，于是就“自然而然”的各對自己的項目負責。 三是人力資源無法得到合理有效調配利用，項目之間各自為陣，資源協(xié)調非常困難，資源有效利用也不高。隨著集中化項目的出現(xiàn)，經常有同一產品在多省同時實施的可能，客戶方希望的是人員相對固定，同時開發(fā)和工程實施。比如去年移動的BOSS項目，正在啟動的移動經營分析系統(tǒng)；聯(lián)通的計費項目、結算項目都是屬于此類。做為系統(tǒng)集成商一旦接到此類單的時候，由于無法準確估量到底能拿到多少個省的合同，也就無法不計成本的儲備人員，所以啟動該類項目的時候，均會出現(xiàn)資源緊張的現(xiàn)象。但在資源緊張的情況下，我們仍存在同一產品項目的交叉、重復工作。不但嚴重的浪費資源，而且以后勢必形成多個版本，增加維護成本。避免此現(xiàn)象的關鍵點，就是如何有效的調配和利用好有限的項目資源，將同一產品的多個項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃。這些弊端如處理不善，都將直接導致整個項目實施效果很差，用戶不滿意，乃至整個項目失敗。針對上述出現(xiàn)的種種跡象，從管理上看，急需群組項目的管理模式，及相應的規(guī)范和制度的出臺?！ 】蛻舻男枨蟆 〈蠖鄶惦娦胚\營商，項目的實施一般中由建設部、或信息中心、或系統(tǒng)使用部門牽頭來管理的，客戶中的一個人管理人員（或稱客戶方項目經理）要負責多個項目的管理。如按單一的項目管理模式，同一用戶要面對同一公司的不同事業(yè)部的多個項目經理，這樣客戶就成了各項目經理間的協(xié)調中心，造成客戶花費了大量的時間在溝通和協(xié)調上，容易造成客戶的不適應感或厭倦感。所以，他們更希望同一公司的所有項目應當作一個項目來管理，與他們只有一個接口人員（或項目經理）。現(xiàn)在在諸多招標中，客戶就明確提出所有的項目必須統(tǒng)一管理的要求。如有的合同中就要求明確寫出：“此合同的實施將影響彼合同的中止，彼合同的出現(xiàn)的問題將追溯此合同
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