結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(已修改)
2025-07-05 14:16 本頁(yè)面
【正文】 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是復(fù)雜的。因?yàn)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員必須完成成千上萬(wàn)項(xiàng)工作，而這些工作大部分是與他人工作緊密相關(guān)的，協(xié)調(diào)便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的工作，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過(guò)程。 所謂結(jié)構(gòu)化，是指相互關(guān)聯(lián)的工作要有一個(gè)框架結(jié)構(gòu)，并要有一定的組織原則來(lái)支持它，比如，在一個(gè)自上而下的層次構(gòu)架中，上層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單一些，越到下層越繁雜越具體。所謂定義，是指每項(xiàng)工作都應(yīng)清楚楚地明確規(guī)定出來(lái)。所有與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成。 盡管看起來(lái)簡(jiǎn)單，但令人驚訝的是許多公司并不能真正做到以上這些。在某些公司中，這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程仍然是無(wú)結(jié)構(gòu)的，大部分工作也未清楚地定義出來(lái)。在術(shù)語(yǔ)上沒(méi)有一致性，即每個(gè)項(xiàng)目小組單獨(dú)地確定自己的工作定義，盡管他們的許多定義與其它項(xiàng)目小組相類似。結(jié)果，各小組的項(xiàng)目進(jìn)度表不能互相比較，因?yàn)橛械男〗M定義了20項(xiàng)任務(wù)，有的小組卻定義了1000項(xiàng)任務(wù)。這樣就無(wú)法一致地衡量其進(jìn)度，也不能用標(biāo)準(zhǔn)的周期時(shí)間估算方法來(lái)制定進(jìn)度表。這對(duì)那些支持多個(gè)項(xiàng)目的人來(lái)說(shuō)就更困難。沒(méi)有一個(gè)共用的構(gòu)架，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程便很難得到改進(jìn)。 有些公司的作法完全相反，它們?cè)敿?xì)地定義了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，定義得過(guò)于詳細(xì)了。為了控制每一細(xì)節(jié)，他們把每項(xiàng)工作應(yīng)如何完成以及工作完成后應(yīng)該是什么樣子都一一設(shè)定好。這種方法最典型的特點(diǎn)是以文檔資料為基礎(chǔ)，對(duì)每項(xiàng)任務(wù)部需要準(zhǔn)備一套詳細(xì)編制的文檔資料，并申請(qǐng)批準(zhǔn)。每項(xiàng)任務(wù)的完成情況都受該文檔的準(zhǔn)備情況和批準(zhǔn)情況的控制。這種官僚的管理方法經(jīng)常是發(fā)布厚厚一本的規(guī)章制度，并帶有詳細(xì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定這些項(xiàng)目應(yīng)如何完成。幸運(yùn)的是，多數(shù)情況下，人們并沒(méi)有真的這么做。按照他們這種做法，開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品就要多花一倍的時(shí)間。 許多公司由于匆匆定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程而忽略了對(duì)結(jié)構(gòu)的需要。對(duì)有些公司來(lái)講，構(gòu)架本身并不合適。不是層次定得不對(duì)，就是任務(wù)放錯(cuò)了位置；通常體現(xiàn)為在太短的時(shí)間內(nèi)需要太多的信息。 在PACE中，結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在原則和創(chuàng)造力之間達(dá)成一種平衡。一個(gè)深思熟慮的過(guò)程并不會(huì)阻礙創(chuàng)造力，它允許開(kāi)發(fā)小組把精力集中到開(kāi)發(fā)產(chǎn)品這個(gè)實(shí)際問(wèn)題上，并不需要每次重新建立開(kāi)發(fā)過(guò)程。 在 PACE中，開(kāi)發(fā)活動(dòng)是以一個(gè)層次結(jié)構(gòu)來(lái)構(gòu)架的：從階段（從最高和最廣的一級(jí)）到步驟，到任務(wù)，最后再到各項(xiàng)活動(dòng)（最具體的一級(jí)）。階段對(duì)所有的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)都是一樣的。正如第三章中所述，這是第一個(gè)決策層次。步驟對(duì)所有的項(xiàng)目也是一樣的（雖然某些項(xiàng)目可能省略一些步驟），這是第一個(gè)制定計(jì)劃和進(jìn)度表的層次。任務(wù)就某個(gè)步驟如何完成提供指南。如果核心小組覺(jué)得這些指南合適的話，便可以照此執(zhí)行。各項(xiàng)活動(dòng)則完全由核心小組確定。這幾點(diǎn)綜合起來(lái)形成了一個(gè)決策、項(xiàng)目進(jìn)度制定、資源規(guī)劃、過(guò)程衡量以及持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)和定義在開(kāi)發(fā)過(guò)程中的必要性。 由于多數(shù)公司沒(méi)有把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)視為一個(gè)過(guò)程，他們從不按照開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的需要給要做的工作下定義，甚至連基本術(shù)語(yǔ)也沒(méi)定義，例如，每個(gè)項(xiàng)目包括一份職責(zé)說(shuō)明書(shū)。說(shuō)明書(shū)的定義對(duì)參與項(xiàng)目的每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都應(yīng)該很清楚，而不應(yīng)該被某個(gè)工程師認(rèn)為是一份10頁(yè)紙的小結(jié)，被另一個(gè)工程師看作一份60頁(yè)的文件，更不應(yīng)該被第三個(gè)工程師看作一份400頁(yè)的文件。 缺乏統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)導(dǎo)致大量的時(shí)間和精力被浪費(fèi)掉了，因?yàn)槭褂眠@些晦澀難懂過(guò)程的人極力想把它槁明白。比較常見(jiàn)的是，會(huì)議可能開(kāi)了不少，但沒(méi)有什么效果，開(kāi)會(huì)的目的只是了解目前進(jìn)行的工作。諸如此類的時(shí)間浪費(fèi)，完全是由于缺乏結(jié)構(gòu)所致。 例如，一家數(shù)據(jù)通信公司，由于缺乏結(jié)構(gòu)化過(guò)程，不得不為進(jìn)行中的開(kāi)發(fā)工作多花一倍的資源。根據(jù)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)人們有30％的時(shí)間實(shí)際花在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，而另外70％的時(shí)間全浪費(fèi)在澄清關(guān)于正在做什么和由誰(shuí)做的事情上。另外，由于術(shù)語(yǔ)不一致，使產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)范有四個(gè)不同的名稱和兩套定義。 我們?cè)诳缧袠I(yè)的許多公司中調(diào)查了好幾百個(gè)從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人，詢問(wèn)他們是如何從結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程中有所獲益，得到的結(jié)果非常有趣： 1．小組間的交接常常出現(xiàn)誤解和混亂： * 在所有的交接任務(wù)中有30％引起了混淆和困惑，既浪費(fèi)力氣，又誤導(dǎo)工作，不一而足。換句話說(shuō)，如果一個(gè)項(xiàng)目有三件這種交接任務(wù)的話，至少有一件肯定會(huì)是一團(tuán)糟。 * 有趣的是，22％的工作是在明知混淆和困惑的情況下放行的。原因很多，比如計(jì)劃不周、執(zhí)行倉(cāng)促和紀(jì)律松馳等。 這已經(jīng)夠煩了，但還沒(méi)完，接到手的工作中還有39％是混亂的。在交接過(guò)程中，混亂的工作怎么會(huì)從22％增加到39％（相差17％，幾乎是原來(lái)22％的兩倍）呢？這是因?yàn)殚_(kāi)發(fā)過(guò)程中不同小組之間關(guān)系從根本上說(shuō)被相互誤解了。換句話說(shuō)，下游部門(mén)的需求未能被上游部門(mén)理解或欣賞。例如，CAD（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）部或許不了解生產(chǎn)部的物料清單上需要什么具體的信息和規(guī)格，于是就在把任務(wù)交接給搞糟了。 2．由于上游部門(mén)出現(xiàn)變化，例如反饋顧客要求太晚、技術(shù)規(guī)格有錯(cuò)或一些問(wèn)題被忽略等，造成42％的工作得重做。于是，每五個(gè)工作日中有兩個(gè)被浪費(fèi)了！ 如果消滅了重復(fù)性的工作，開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)率將會(huì)增加72％（有效工作
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1