結構化的產品開發(fā)(已修改)
2025-07-05 14:16 本頁面
【正文】 結構化的產品開發(fā) 產品開發(fā)是復雜的。因為產品開發(fā)人員必須完成成千上萬項工作，而這些工作大部分是與他人工作緊密相關的，協調便成為極其復雜的工作。為了能管理好這些龐大而復雜的工作，產品開發(fā)過程必須成為結構合理、定義清楚的過程。 所謂結構化，是指相互關聯的工作要有一個框架結構，并要有一定的組織原則來支持它，比如，在一個自上而下的層次構架中，上層結構簡單一些，越到下層越繁雜越具體。所謂定義，是指每項工作都應清楚楚地明確規(guī)定出來。所有與產品開發(fā)有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成。 盡管看起來簡單，但令人驚訝的是許多公司并不能真正做到以上這些。在某些公司中，這種產品開發(fā)過程仍然是無結構的，大部分工作也未清楚地定義出來。在術語上沒有一致性，即每個項目小組單獨地確定自己的工作定義，盡管他們的許多定義與其它項目小組相類似。結果，各小組的項目進度表不能互相比較，因為有的小組定義了20項任務，有的小組卻定義了1000項任務。這樣就無法一致地衡量其進度，也不能用標準的周期時間估算方法來制定進度表。這對那些支持多個項目的人來說就更困難。沒有一個共用的構架，產品開發(fā)過程便很難得到改進。 有些公司的作法完全相反，它們詳細地定義了產品開發(fā)過程，定義得過于詳細了。為了控制每一細節(jié)，他們把每項工作應如何完成以及工作完成后應該是什么樣子都一一設定好。這種方法最典型的特點是以文檔資料為基礎，對每項任務部需要準備一套詳細編制的文檔資料，并申請批準。每項任務的完成情況都受該文檔的準備情況和批準情況的控制。這種官僚的管理方法經常是發(fā)布厚厚一本的規(guī)章制度，并帶有詳細檢驗標準，規(guī)定這些項目應如何完成。幸運的是，多數情況下，人們并沒有真的這么做。按照他們這種做法，開發(fā)一個產品就要多花一倍的時間。 許多公司由于匆匆定義產品開發(fā)過程而忽略了對結構的需要。對有些公司來講，構架本身并不合適。不是層次定得不對，就是任務放錯了位置；通常體現為在太短的時間內需要太多的信息。 在PACE中，結構化產品開發(fā)在原則和創(chuàng)造力之間達成一種平衡。一個深思熟慮的過程并不會阻礙創(chuàng)造力，它允許開發(fā)小組把精力集中到開發(fā)產品這個實際問題上，并不需要每次重新建立開發(fā)過程。 在 PACE中，開發(fā)活動是以一個層次結構來構架的：從階段（從最高和最廣的一級）到步驟，到任務，最后再到各項活動（最具體的一級）。階段對所有的項目來說都是一樣的。正如第三章中所述，這是第一個決策層次。步驟對所有的項目也是一樣的（雖然某些項目可能省略一些步驟），這是第一個制定計劃和進度表的層次。任務就某個步驟如何完成提供指南。如果核心小組覺得這些指南合適的話，便可以照此執(zhí)行。各項活動則完全由核心小組確定。這幾點綜合起來形成了一個決策、項目進度制定、資源規(guī)劃、過程衡量以及持續(xù)改進的基礎。結構和定義在開發(fā)過程中的必要性。 由于多數公司沒有把新產品開發(fā)視為一個過程，他們從不按照開發(fā)新產品的需要給要做的工作下定義，甚至連基本術語也沒定義，例如，每個項目包括一份職責說明書。說明書的定義對參與項目的每一個人來說都應該很清楚，而不應該被某個工程師認為是一份10頁紙的小結，被另一個工程師看作一份60頁的文件，更不應該被第三個工程師看作一份400頁的文件。 缺乏統一的術語導致大量的時間和精力被浪費掉了，因為使用這些晦澀難懂過程的人極力想把它槁明白。比較常見的是，會議可能開了不少，但沒有什么效果，開會的目的只是了解目前進行的工作。諸如此類的時間浪費，完全是由于缺乏結構所致。 例如，一家數據通信公司，由于缺乏結構化過程，不得不為進行中的開發(fā)工作多花一倍的資源。根據調查，我們發(fā)現人們有30％的時間實際花在了產品設計上，而另外70％的時間全浪費在澄清關于正在做什么和由誰做的事情上。另外，由于術語不一致，使產品的技術規(guī)范有四個不同的名稱和兩套定義。 我們在跨行業(yè)的許多公司中調查了好幾百個從事產品開發(fā)的人，詢問他們是如何從結構化開發(fā)過程中有所獲益，得到的結果非常有趣： 1．小組間的交接常常出現誤解和混亂： * 在所有的交接任務中有30％引起了混淆和困惑，既浪費力氣，又誤導工作，不一而足。換句話說，如果一個項目有三件這種交接任務的話，至少有一件肯定會是一團糟。 * 有趣的是，22％的工作是在明知混淆和困惑的情況下放行的。原因很多，比如計劃不周、執(zhí)行倉促和紀律松馳等。 這已經夠煩了，但還沒完，接到手的工作中還有39％是混亂的。在交接過程中，混亂的工作怎么會從22％增加到39％（相差17％，幾乎是原來22％的兩倍）呢？這是因為開發(fā)過程中不同小組之間關系從根本上說被相互誤解了。換句話說，下游部門的需求未能被上游部門理解或欣賞。例如，CAD（計算機輔助設計）部或許不了解生產部的物料清單上需要什么具體的信息和規(guī)格，于是就在把任務交接給搞糟了。 2．由于上游部門出現變化，例如反饋顧客要求太晚、技術規(guī)格有錯或一些問題被忽略等，造成42％的工作得重做。于是，每五個工作日中有兩個被浪費了！ 如果消滅了重復性的工作，開發(fā)機構的生產率將會增加72％（有效工作
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1