【正文】 第六章 知識管理整體發(fā)展模式本章摘要 知識管理三階段概念模式 反學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織 邁向組織學(xué)習(xí)的五項修練 組織學(xué)習(xí)三機制 不同型態(tài)組織的知識管理 實務(wù)社群(Communities of Practice) 企業(yè)e化 知識建立 知識管理成效評估 知識管理機制本章前言在學(xué)習(xí)型組織里面，必須要能夠造就出組織共享的愿景，創(chuàng)造出共同愿景讓我們學(xué)習(xí)的過程才能更有創(chuàng)造力。創(chuàng)造力讓組織超越「有多少資源就做多少事」的舊思維，并轉(zhuǎn)換成「要做多少事就開創(chuàng)多少資源」的雄心，資源不再是我們的最高限制，組織綜效才能得以產(chǎn)生。學(xué)習(xí)路徑l 任何一個組織想要推動知識管理，必須掌握三階段四構(gòu)面的概念模式。在第一個階段中，企業(yè)透過組織發(fā)展的階段，培養(yǎng)出良好的素養(yǎng)，至少是學(xué)習(xí)型組織的素養(yǎng)。l 第二個階段中，企業(yè)對e化的發(fā)展必須有相當(dāng)成熟的程度，也就是讓企業(yè)建立起應(yīng)用信息工具的能力。l 第三個階段中，藉由前面兩個階段的搭配，讓知識能夠有效的交流與分享，進而知識能夠有效的創(chuàng)新。為有達成這三個階段的目的，每一個階段又有四個構(gòu)面的工作需要來執(zhí)行，分別是經(jīng)營發(fā)展、文化創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)管理、與營運革新等四個構(gòu)面。l 如何讓組織走向正面的學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)，已成為企業(yè)刻不容緩的變革關(guān)鍵。l 組間學(xué)習(xí)講究的目標(biāo)是深廣視野，不同部門之間的交流，我們希望看出不同的導(dǎo)向，不同的見解，可是如果沒有良好的引導(dǎo)的話，創(chuàng)新不必然會出現(xiàn)，反而沖突是必然的。l 彼得圣吉認為學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)有五項修練。那五項修練是什么呢？最重要的一項修練是什么，就是所謂的「系統(tǒng)思考」，彼得圣吉把它訂為第五項，其它的四項修練分別是「自我超越」、「團隊學(xué)習(xí)」、「建立共同愿景」、「改善心智模式」。l 不論是透過單環(huán)路學(xué)習(xí)，或者是雙環(huán)路學(xué)習(xí)，我們都可以累積自己的知識，不斷修正或補充舊有的知識。l 社群真正的意義在于藉由因特網(wǎng)建構(gòu)一個能夠自由交流的互動環(huán)境，把人們聚集在一起，使成員們能夠應(yīng)用社群所提供的功能彼此分享與互動個人的知識和經(jīng)驗，并進一步創(chuàng)造出相互依賴與彼此了解的氣氛。l 學(xué)習(xí)型的實務(wù)社群必須在個人學(xué)習(xí)、組內(nèi)學(xué)習(xí)與組間學(xué)習(xí)三個機制整合起來的學(xué)習(xí)平臺上來發(fā)展。在個人學(xué)習(xí)機制里，組織引導(dǎo)每一個人努力地培養(yǎng)好自己的專業(yè)長才、專業(yè)技能；在組內(nèi)學(xué)習(xí)機制里，組織引導(dǎo)大家透過協(xié)同合作、心得分享的方式，整合組內(nèi)多元見解；最后在組間學(xué)習(xí)的機制里，藉由整合組織內(nèi)部各個不同功能部門的異質(zhì)知識，來匯集出屬于企業(yè)的「知識資本」。l 整個企業(yè)e化的發(fā)展是循序漸進的。短期里，企業(yè)內(nèi)部的營運系統(tǒng)的信息化，辦公室的自動化，走到營運決策支持的系統(tǒng)。甚至走到專家系統(tǒng)、更高層次的策略信息系統(tǒng)，加上供貨商鏈管理、顧客關(guān)系管理，是中期的目標(biāo)。長期要達成B2B及B2C等的電子商務(wù)模式。l 一個企業(yè)擬定出來的關(guān)鍵成功要素大概不超過十個。接著我們就可以根據(jù)這些關(guān)鍵成功要素，進一步用來找尋做好這些關(guān)鍵成功要素所需要的知識。透過這個模型的引導(dǎo)，企業(yè)因而可以比較清楚的找到關(guān)鍵知識是那些？l 傳統(tǒng)的財務(wù)績效評估模式只能衡量過去發(fā)生的事（落后的結(jié)果因素），不能評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），亦無法表達無形資產(chǎn)和智能資產(chǎn)的價值，更無法從中得知企業(yè)的成長，及經(jīng)理人未來會將企業(yè)帶往那一個方向。l 「平衡計分卡」是一個由策略衍生出來的績效衡量新架構(gòu)，它透過財務(wù)構(gòu)面、顧客構(gòu)面、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面、與學(xué)習(xí)與成長等四大構(gòu)面，來考核一個組織的績效。本章內(nèi)容 知識管理三階段概念模式圖61 知識管理三階段概念模式綜觀來看，任何一個組織想要推動知識管理，必須掌握三階段四構(gòu)面的概念模式。在第一個階段中，企業(yè)透過組織發(fā)展的階段，培養(yǎng)出良好的素養(yǎng)，至少是學(xué)習(xí)型組織的素養(yǎng)。在第二個階段中，企業(yè)對e化的發(fā)展必須有相當(dāng)成熟的程度，也就是讓企業(yè)建立起應(yīng)用信息工具的能力。在第三個階段中，藉由前面兩個階段的搭配，讓知識能夠有效的交流與分享，進而知識能夠有效的創(chuàng)新。為有達成這三個階段的目的，每一個階段又有四個構(gòu)面的工作需要來執(zhí)行，分別是經(jīng)營發(fā)展、文化創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)管理、與營運革新等四個構(gòu)面。在第一階段的組織發(fā)展里，經(jīng)營發(fā)展構(gòu)面的主要重點在于產(chǎn)生共創(chuàng)愿景，進而促動形成實質(zhì)凝聚的基礎(chǔ)；在文化創(chuàng)新構(gòu)面上，組織要做到心智模式的超越，讓組織的舊文化有所轉(zhuǎn)型；在領(lǐng)導(dǎo)管理構(gòu)面上，逐漸由一人領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整成團隊領(lǐng)導(dǎo)；在營運革新構(gòu)面上，企業(yè)流程改造勢在必行。這四個構(gòu)面如果能夠做到的話，那么組織的素養(yǎng)就能夠逐步形成為組習(xí)型的組織。在第二階段的企業(yè)e化里，也有四個構(gòu)面的工作需要來執(zhí)行。在經(jīng)營發(fā)展構(gòu)面的主要重點在于經(jīng)營e化的發(fā)展，也就是朝向策略管理e化。企業(yè)如何利用電子化的環(huán)境，讓策略規(guī)劃不是只有每一年的期末做總檢討，為新的一年做規(guī)劃，而是平常每分每秒都在策略規(guī)劃。此外，一定只有老板與重要干部才能做策略規(guī)劃是不適當(dāng)?shù)?，策略?guī)劃是所有組織成員與相關(guān)利害群組，都應(yīng)該來參與策略規(guī)劃的工作；在文化創(chuàng)新構(gòu)面上，企業(yè)應(yīng)注意到，文化轉(zhuǎn)型不再限于人的實體互動概念下的工作，其實我們在電子化的環(huán)境里，文化要怎么快速轉(zhuǎn)型，縮短文化創(chuàng)新的時間是必須努力的目標(biāo)；在領(lǐng)導(dǎo)管理構(gòu)面上，領(lǐng)導(dǎo)者必須利用e化環(huán)境，如同開車的數(shù)字儀表板一樣，隨時掌握各部門績效指標(biāo)的狀況，以提出及時有效的對策；在營運革新構(gòu)面上，企業(yè)要做到流程的e化，讓這個流程時間比較節(jié)省，效率比較提高。在第三階段的知識建立里，也有四個構(gòu)面的工作需要來執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)該分別針對經(jīng)營知識、創(chuàng)新知識、領(lǐng)導(dǎo)知識、與營運知識等四大知識領(lǐng)域，進行篩選記錄、交流分享、與創(chuàng)造評估等機制的操作，以充分實踐知識管理的運作，并獲得知識管理的效益。n 從知識管理中獲利的公司 研究透露加拿大公司實踐知識管理，65%相信它帶給他們的組織有優(yōu)勢的競爭環(huán)境。Ipsos Reid‘s’知識管理研究‘來自402 個加拿大知名企業(yè)/組織的調(diào)查作研究，其結(jié)果：? 91%調(diào)查同意，實踐知識管理能有效創(chuàng)造公司組織價值。? 88%同意，知識管理的實踐能成功傳遞顧客的價值。? 89%同意，知識管理的實踐能創(chuàng)造員工對工作的滿意度。(Reference: TKN Alert No 29, KNOWNetwork )n 知識管理整體發(fā)展模式流程改造流程e化營運知識營運革新團隊領(lǐng)導(dǎo)管控e化領(lǐng)導(dǎo)知識領(lǐng)導(dǎo)管理心智超越創(chuàng)新e化創(chuàng)新知識文化創(chuàng)新共創(chuàng)願景經(jīng)營e化經(jīng)營知識經(jīng)營發(fā)展組織發(fā)展企業(yè)e化知識建立知識型組 織命題界定解題目標(biāo)研究方法解題方案分析驗證檢討調(diào)整圖62 知識管理整體發(fā)展模式 反學(xué)習(xí)型組織圖63 反學(xué)習(xí)型組織這是1998年11月23日的新聞。某家信用合作社一個禮拜里面被搶劫兩次，被搶了「兩次」，這才是最驚人的地方。這樣的組織，有沒有學(xué)習(xí)能力？它可以說是反學(xué)習(xí)型組織的代表了。公司里面難道沒有好的人才?為什么會發(fā)生這樣的一個案件？其實這個就是所謂組織的劣根性，造成員工各管各的，反正這個是你家的事，老板的事。它讓這些員工忘記，在組織里面工作的目地何在。這種人性整體，傾向產(chǎn)生某一種反學(xué)習(xí)型組織的力量，讓很多組織難以招架。 學(xué)習(xí)型組織(1)學(xué)習(xí)型組織的7’Cn 持續(xù)學(xué)習(xí)（continuous）：持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷地精進；n 合作關(guān)係（collaborative）：成員間深切合作與支持；n 聯(lián)繫網(wǎng)路（connected）：成員間超限制互動環(huán)境；n 集體共享（collective）：組織整體智慧集結(jié)；n 創(chuàng)新發(fā)展（creative）：創(chuàng)新改良與發(fā)展；n 科技應(yīng)用（captured amp。 codified）：善用科技能力與方法；n 建立能力（capacity building）：建立組織永續(xù)經(jīng)營能力。 資料來源：Watkins amp。 Marsick（1993）(2)學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)機制圖64 學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)機制如何轉(zhuǎn)型成為學(xué)習(xí)型的組織呢？首先有一個很重要的觀念先提出，一個組織就是一些人的集合，這一些人的集合怎么樣能有一個良好的機制，來形成一個學(xué)習(xí)互動的機制，我們必須從最熟悉與最傳統(tǒng)的個人學(xué)習(xí)機制，延伸加上設(shè)計良好的組內(nèi)學(xué)習(xí)、組間學(xué)習(xí)。這些機制必須在組織的運作當(dāng)中塑造出來，唯有這三種學(xué)習(xí)機制能夠兼顧，并且適當(dāng)?shù)脑O(shè)計，組織才能夠在這機制上逐步的邁向?qū)W習(xí)型的組織。當(dāng)然，任何一個學(xué)習(xí)機制，都有正面與反面的效果，個人學(xué)習(xí)的目標(biāo)在于造就個人專業(yè)，可是個人專業(yè)的極至，可能也會走向獨斷，其正、反面都有可能出現(xiàn)。過去我們的教育訓(xùn)練過于的著重在個人學(xué)習(xí)，其制度已經(jīng)相當(dāng)完整，所以我們招募進來的員工要看他是那一個學(xué)校畢業(yè)，專長是什么，員工進來后拼命對他做教育訓(xùn)練，所以這個人的專業(yè)當(dāng)然是愈來愈好，可是某種角度而言，他的獨斷也可能愈來愈高。組內(nèi)學(xué)習(xí)講究的目標(biāo)是要創(chuàng)造團隊協(xié)作，可是團隊協(xié)作可能有正面與反面的結(jié)果，一個可能是「共識」，另一個是「一言堂」。我能夠帶領(lǐng)我的組織成員，可能是因為我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格造成我的部屬完全的附和，所以組內(nèi)合作并不一定代表一定會變成良好的團隊協(xié)作，很有可能會變成一言堂，就好像以前國民黨的中常會，過去李登輝先生領(lǐng)導(dǎo)的時候叫一言堂，李前總統(tǒng)怎么說，中常委就怎么附和，所以組內(nèi)學(xué)習(xí)如果沒有好好設(shè)計的話，并不一定就可以順理成章變成所謂的共識，所以組內(nèi)學(xué)習(xí)怎么樣引導(dǎo)變成真正的共識，這個是需要努力的。組間學(xué)習(xí)講究的目標(biāo)是深廣視野，不同部門之間的交流，我們希望看出不同的導(dǎo)向，不同的見解，可是如果沒有良好的引導(dǎo)的話，創(chuàng)新不必然會出現(xiàn)，反而沖突是必然的。所以這三種學(xué)習(xí)機制，如果沒有好好加以設(shè)計的話，并不保證會走上良性的學(xué)習(xí)循環(huán)。彼得圣吉所提出的五項修練，也必須在這三個整合起來的學(xué)習(xí)平臺上來操練、精練。否則的話，五項修練將失去可運用的場所，將流于空談。(3)單雙環(huán)路學(xué)習(xí)之差異表61單雙環(huán)路學(xué)習(xí)之差異 邁向組織學(xué)