【正文】 問鼎HR總監(jiān)殿堂的《人力資源操作大全》系列人力資源操作大全系列之組織結構設計與部門職責描述示例 組織結構設計概述名稱組織結構設計概述編 碼頁 次1/6版 本1．內涵目的所謂組織結構設計就是把為實現(xiàn)組織目標而需要完成的工作，不斷劃分為若干性質不同的業(yè)務工作，把一個單位的有關組織要素諸如戰(zhàn)略任務、責權、工作流程等合理組織并加以制度化，把這些組織要素組合成若干部門，并確定各自職責和職權的動態(tài)設計過程。簡單地說，組織結構設計就是對組織內的層次、部門和職權進行合理的劃分。組織結構設計的目的就是根據(jù)組織的需要，即總目標和總任務，明確組織的目標和任務，勾畫出組織必須完成的全部任務，并為組織任務的完成提供制度保證和支持，規(guī)定組織任務完成的方法、方式，確保組織任務的高效完成。組織結構設計的結果就是要形成能夠達到上述目的的組織結構。2．職責歸屬組織結構設計是建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上的一項工作，涉及崗位設置、人力資源規(guī)劃、人員編制等工作以及組織結構設計等。在企業(yè)中，組織結構設計一般由發(fā)展規(guī)劃部或人力資源部來完成。3．組織形態(tài)一個組織，除了有形的物質要素外，在各個構成部分之間，實際上還存在著一些相對穩(wěn)定的關系，即縱向的等級關系及其溝通關系，橫向的分工協(xié)作關系及其溝通關系，這種關系構成了無形的構造——組織形態(tài)。企業(yè)組織形態(tài)取決于管理層次和管理幅度。管理層次是指組織內部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理幅度是指管理層次中，主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量。管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)和錐形結構形態(tài)。（1）扁平結構形態(tài)。扁平結構形態(tài)是指組織規(guī)模已定，管理幅度較大而管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。由于管理層次少，更有利于縮短上下級之間的距離，加快信息傳遞速度，使下屬擁有較多的自主性；同時因為管理人員減少，降低了企業(yè)的成本開支。但是由于上級所管理的下屬人數(shù)較多，控制較松，容易失控；同時，同級之間的溝通比較困難，影響信息的及時利用。（2）錐形結構形態(tài)。錐形結構形態(tài)是指管理幅度較小而管理層次較多形成的高、尖、細的金字塔式結構。在錐形的結構形態(tài)中，上級能給予下級更多的指導，上相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期續(xù) 名稱組織結構設計概述編 碼頁 次2/6版 本下級之間溝通方便。但是上級對下級的控制過于嚴密，遏制了下屬的積極性；而過多的管理層次不但增加了過多的管理人員，使管理成本上升，也延長了組織中的等級鏈，使信息溝通的環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息失真的可能性。4．組織結構（1）直線制。直線制是一種最早的也是最簡單的組織結構形式，從企業(yè)最高管理層到最低層以垂直系統(tǒng)建立各級機構，各級領導者執(zhí)行統(tǒng)一指揮的管理職能，不設專門的職能機構，這種組織形式就是直線制組織結構。① 優(yōu)點：結構比較簡單，權責分明，命令統(tǒng)一。② 缺點：管理缺乏職能分工和專業(yè)化，各級領導者需要具有許多方面的專業(yè)知識和管理技巧，容易陷入日常事務中而忽視對企業(yè)具有重要影響事務的處理。③ 適用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)。（2）職能制。職能制是各級領導之下，按專業(yè)分工設置職能部門的一種組織結構形式。各職能部門在自己業(yè)務范圍內有權向下級發(fā)布命令或下達指示，下級既要服從上級領導的指揮，也要聽從上級職能部門的命令。① 優(yōu)點：能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。② 缺點：妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于責任制的建立和完善，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂，無法達到各部門的通力合作。③ 適用范圍：適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)。（3）直線職能制。直線職能制也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。① 優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。② 缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，容易產生脫節(jié)和矛盾，辦事效率低。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期續(xù) 名稱組織結構設計概述編 碼頁 次3/6版 本③ 適用范圍：適用范圍較廣，許多企業(yè)目前都采用的形式。（4）事業(yè)部制。事業(yè)部制是一種高層集權下的分權管理體制，是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種組織結構形式，即一個企業(yè)按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，企業(yè)總部只保留人事決策、預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。還有某些事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素，即相對獨立的市場，相對獨立的利益和相對獨立的自主權。1）產品事業(yè)部制。按照產品或產品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業(yè)所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。典型組織結構示例如圖21所示。圖21 產品事業(yè)部制組織結構圖① 優(yōu)點：適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求，有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；同時每一個產品部門都是一個利潤中心，能獨立評估其績效，而在同一產品部門內有關的職能活動協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性。② 缺點：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；產品分部間會因為資源、內部相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期續(xù) 名稱組結結構設計概述編 碼頁 次4/6版 本交易等問題發(fā)生沖突，導致不同產品線間的不協(xié)調和信息不暢通。③ 適用范圍：最適合在變化迅速和不穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)。2）區(qū)域事業(yè)部制。又稱區(qū)域部門化。對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。一個國家的每一個地區(qū)可能會有截然不同的愛好和需要，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)在當?shù)厣a銷售更能滿足該地區(qū)的特殊需要。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務。典型組織結構示例如圖22所示。圖22 區(qū)域事業(yè)部制組織結構圖① 優(yōu)點：每一個區(qū)域都有相應的權力和責任，都是一個利潤中心，部門能根據(jù)不同地區(qū)的特殊需要妥善解決市場需求，有利于地區(qū)內部協(xié)調，也有利于培養(yǎng)通才管理人員。② 缺點：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間、空間上的限制，總部難以控制，難以維持集中的經(jīng)濟服務工作。各地區(qū)間也會因為資源等問題產生沖突。③ 適用范圍：特別適用于規(guī)模大的企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)。（5）矩陣制。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣制組織結構。典型組織結構示例如圖23所示。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期續(xù) 名稱組織結構設計概述編 碼頁 次5/6版 本矩陣制組織結構是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的，任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。圖23 矩陣式組織結構圖① 優(yōu)點：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散。由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為員工提供了發(fā)展職能技能和一般管理技能的機會。它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能制組織結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。② 缺點：一個員工有時必須既向項目經(jīng)理匯報，同時也需要向原部門領導匯報工作，造成沖突壓力，使員工感到無所適從。各部門利益不一致，各部門間難以調和，常把時間浪費在會議決策中。同時成本和利潤的責任不明。③ 適用范圍：矩陣制組織結構適用于一些重大攻關項目，特別是以開發(fā)與實驗為主的單位。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。（6）多維結構組織。多維結構組織又稱立體結構，是矩陣制組織結構的進一步發(fā)展。該結構主要由三方面管理系統(tǒng)組成：按產品劃分的事業(yè)部，即利潤中心；按相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期續(xù) 名稱組織結構設計概述編 碼頁 次6/6版 本市場研究、技術研究等職能劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)中心。在這種組織結構中，事業(yè)部經(jīng)理不能單獨對產品的開發(fā)和產銷工作做出決策，任何重大決策都由產品事業(yè)委員會決定。產品事業(yè)委員會由產品事業(yè)部、專業(yè)參謀機構及地區(qū)部門代表機構共同組成，負責對各類產品的產銷活動進行疏導。① 優(yōu)點：這種機構把產品事業(yè)部經(jīng)理、參謀機構及地區(qū)部門經(jīng)理三者的管理協(xié)調起來，有利于使產品事業(yè)部和地區(qū)部門以利益為中心的管理同參謀機構以成本為中心的管理較好地結合起來，同時，協(xié)調產品事業(yè)部之間、地區(qū)部門之間的矛盾，有助于及時互通信息，集思廣益，共同決策。② 適用范圍：適用于跨國企業(yè)或規(guī)模龐大的跨地區(qū)企業(yè)。5．組織結構設計原則不同的組織通過應用上述組織結構設計原則的不同組合，構成了不同類型的組織結構的設計。隨著環(huán)境的變化，組織也日益復雜化，組織結構設計的原則也不是一成不變的。不同的組織、部門應當根據(jù)自身面對的組織環(huán)境的確定性與不確定性的組合情況，來考慮不同的設計，即應當采用系統(tǒng)的、應變的組織結構設計程序或原則。（1）管理幅度與層次適度原則。組織工作的目的是使人們更有效率地合作，由于人作為自然界生物的先天條件所限，一個管理人員可以有效管理下屬人員的數(shù)量是有限的。管理幅度的選擇對組織層次和組織效率有很大影響，應根據(jù)影響管理幅度的各種權變因素，選擇和確定合適的管理幅度范圍。（2）權責對等原則。職權是把組織緊密結合起來的粘合劑，職責是對權力運用的制約，權責對等是組織正常運行的基本要求。有權無責容易產生盲目指揮，不計后果；有責無權則會嚴重挫傷員工的積極性。（3）集權和分權相結合原則。集權是企業(yè)組織生產經(jīng)營管理權限較多地集中在組織最高層管理者手中；分權則是一種組織的權力分散狀態(tài)，是組織中最高層管理者逐步通過有系統(tǒng)的授權而形成的。（4）合理劃分部門原則。部門化就是將不同的工作以及相應的人員組編成可以管理的單位。創(chuàng)建可管理的單位的過程，通常是組織結構設計的第一步。決定部門化的最普遍的基礎是職能、產品、顧客、地區(qū)，這些也是劃分部門的一般基礎。（5）統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是企業(yè)組織管理的一個基本原則，是建立在明確的權力系統(tǒng)之上的，保證政令暢通和效率提高，是這項原則的基本目的和根本要求。為了確保統(tǒng)一指揮，應注意保持信息通道暢通，切忌多頭領導，不能越級指揮。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期 組織結構圖示例名稱組織結構圖示例一（見圖24）編 碼頁 次1/4版 本層次一級中心二級部門三級組別組織結構圖圖24 組織結構圖示例一相關說明本圖適合耐用/快速消費品、工業(yè)用品等各類生產制造型企業(yè)編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期續(xù) 名稱組織結構圖示例二（見圖25）編 碼頁 次2/4版 本層次決策層管理指揮層執(zhí)行層組織結構圖圖25 組織結構圖示例二相關說明本圖適合耐用/快速消費品、工業(yè)用品等各類生產制造型企業(yè)，與組