【正文】 第 0頁 呈沱牌公司 組織結構設計與人力資源管理 咨詢方案 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 2022/11/20 第 1頁 目錄 第一部分 理論、案例介紹與項目背景 第二部分 沱牌組織現狀與主要問題 第三部分 沱牌組織結構調整的方向與原則 第四部分 集團組織結構設計 第五部分 股份組織結構設計 第六部分 決策流程設計與運行控制 第七部分 部門職責與管理規(guī)范 第八部分 各部門人員配備 第 2頁 項目背景與目標 四川沱牌集團公司經過和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢后，確定了向生物制藥產業(yè)和農業(yè)一體化產業(yè)轉型的戰(zhàn)略，對傳統(tǒng)主業(yè) —— 酒業(yè)，將采取適度市場擴張的戰(zhàn)略。白酒產業(yè)在近年內仍將是集團最主要的現金來源和利潤獲取手段。 戰(zhàn)略的順利實施需要適當的組織來配合，同時由于沱牌集團和沱牌股份原來的組織結構都存在一些問題，重新設計組織結構就產生了必然性。 本咨詢報告將參照戰(zhàn)略規(guī)劃的整體要求，對公司組織結構進行相應調整和部分重新設計。項目工作的總體目標是借鑒先進企業(yè)集團的組織經驗，按照公司流程要求，協(xié)助沱牌理順組織結構，明確部門責權，保證戰(zhàn)略實施。 第 3頁 戰(zhàn)略如何決定組織 環(huán)境 —— 戰(zhàn)略 —— 組織體系 環(huán)境決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會采取適當的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略實施的最基本保障是組織結構，重大的戰(zhàn)略轉變通常需要全新的組織設計。 環(huán)境影響組織。環(huán)境通過戰(zhàn)略決定組織的同時，還直接對組織產生影響，組織只有首先很好地適應環(huán)境，才能對戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。 第 4頁 戰(zhàn)略如何決定組織 戰(zhàn)略的維度 一個戰(zhàn)略的不同側面構成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。 目標 進取性 戰(zhàn)略中心 第 5頁 產業(yè)轉型戰(zhàn)略與組織設計 產業(yè)轉型戰(zhàn)略是當傳統(tǒng)產業(yè)轉入成熟和即將衰退時 ， 將公司的業(yè)務重點向新興行業(yè)轉移 。 其特點是 （ 1） 傳統(tǒng)產業(yè)仍將在一定時間內承擔主業(yè)責任 ， 保持其良好的贏利性是轉型戰(zhàn)略能否成功的重要基礎； （ 2） 新產業(yè)與傳統(tǒng)產業(yè)在業(yè)務性質上差距較大 ， 同時在資源需求上也有很大差異； 產業(yè)轉型戰(zhàn)略對組織的要求： （ 1） 對傳統(tǒng)產業(yè)和新產業(yè) ， 按業(yè)務板塊分開進行管理； （ 2） 對不同板塊 ， 依據該產業(yè)外部環(huán)境特點 ， 設計相應的組織結構 ， 以順應不同的發(fā)展要求； （ 3） 對傳統(tǒng)產業(yè) ， 當企業(yè)仍存在競爭力時 ， 須采取適度積極進攻戰(zhàn)略 ， 以盡量多獲利 ， 延緩衰退 。 第 67頁 沱牌組織現狀與主要問題 一、產權關系與業(yè)務管理不一致 。 1. 未來沱牌的三大主要業(yè)務是白酒、制藥（生物制藥）、農業(yè)一體化，其中白酒和農業(yè)一體化存在一定相關性，因為短期內后者的基礎仍然是酒精釀造。 2. 與上述業(yè)務對應有四個實體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農產品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農業(yè)一體化）、上海復旦沱牌生物技術有限公司（生物技術）。目前的組織情況是：生物技術公司（生物技術）作為股份公司（白酒）的下屬，由其管理，但與藥業(yè)公司分開；同時天合（酒精釀造）也和股份（白酒）分開。這種結構沒有將相近或同類業(yè)務統(tǒng)一管理，對管理效率有一定跗面影響。 3. 在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關，但因為在集團中同時存在類似業(yè)務的公司，在管理層級上顯得混亂無序。如包裝制品企業(yè)，銷售貿易企業(yè)等。 第 8頁 沱牌組織現狀與主要問題 二 、 集團公司與股份公司沒有分開 。 1. 集團與股份公司的職能部門雖然在形式上已經分開 ， 但實際上是一套人馬 ，兩塊牌子 ， 二者的組織間存在職責界定不清 ， 人員責任模糊等情況 ， 自然就缺乏企業(yè)集團的經營和控制體制 。 2. 集團公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離 ， 集團公司整體運作功能與白酒產品的經營功能混在一起 ， 造成了集團公司的戰(zhàn)略研究 、 產業(yè)擴張 、 多樣化經營與交易協(xié)調等功能難以充分發(fā)揮 ， 整個集團運作無序 ， 甚至由于重股份 、 輕集團 ， 集團幾乎接近于一個虛設機構 。 3. 與此同時 ， 酒業(yè)作為集團的主業(yè) ， 沒有為其營造出獨立的經營環(huán)境 ， 這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現 ， 并將不可避免的影響股份公司經營積極性 ，只是在目前集團的地位沒有股份公司突出 ， 矛盾得以隱藏 。 注：現狀及問題還是初步意見，有待進一步調查證實。 第 9頁 沱牌組織現狀與主要問題 三 、 缺乏完善的計劃機制 。 1. 計劃作為管理的最主要職能 ， 在沱牌股份公司的組織設置中沒有得到體現 。 集團也存在同樣的問題 。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少綜合計劃部門 ， 公司的年度目標由 ***來確定 ， 但是 ， 由于沒有專門的計劃部門統(tǒng)一規(guī)劃和管理 ， ***確定的目標就缺少綜合的計劃保證體系 。 集團面臨同樣的問題 ， 但作為大型的制造銷售型企業(yè) ，股份公司的計劃管理問題更加凸顯和嚴重 。 3. 另外 ， 由于缺少綜合計劃部門 ， 各部門的工作計劃性不強 ， 缺乏統(tǒng)一的協(xié)調和平衡 ， 增多了部門間的沖突 。 同時由于大多數部門目標的制定 、 認識和貫徹不夠全面 ， 影響了公司的增長速度 。 第 10頁 沱牌組織現狀與主要問題 四 、 決策機制落后 ， 沒有決策信息系統(tǒng)支持 。 1. 整體上 ， 企業(yè)并缺乏嚴格 、 理性 、 科學的決策機制 ， 大部分重要決策由總經理一個人拍板 ， 沒有形成高層集體討論 、 共同決策的機制 。 2. 由于保留幾個副總分管不同部門和三總負責的管理體制 ， 各職能部門分屬不同的主管領導 ， 加之缺少綜合的計劃和協(xié)調部門 ， 致使各部門間缺乏有效的信息溝