【正文】 人力資源管理師二級國家資格認證考試重點知識提要第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計與變革第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計知識要求一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論（單選）組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式框架。組織結(jié)構(gòu)設計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。（1） 組織設計理論的內(nèi)涵（多選） 組織理論與組織設計理論的對比分析 (1)兩者外延不同。組織理論包含組織設計理論。(2)組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，包括組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。(3)組織設計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計。組織理論的發(fā)展(單選)(1)古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。(2)近代組織理論：以行為科學為依據(jù)，強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)。(3)現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，以權(quán)變管理理論為依據(jù)。組織設計理論的分類（單選或多選）(1)分為靜態(tài)的和動態(tài)的組織設計理論。靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章。(2)動態(tài)的組織設計理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。(3)現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論，但靜態(tài)設計理論的內(nèi)容依然占有主導地位，依然是組織設計的核心內(nèi)容。（二）組織設計的原則(五條)(多選或簡答)1． 任務與目標原則： 企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的，這是最基本原則。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則：3．有效管理幅度原則：管理的幅度和管理的層次成反比。4． 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則： 企業(yè)組織設計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)有利于統(tǒng)一領導和指揮，分權(quán)有利于調(diào)動下屬積極性，有利于領導擺脫日常事務，集中精力抓大事。5．穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則：二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）超事業(yè)部制（新增）超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制。擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。適用于規(guī)模巨大，產(chǎn)品或服務種類較多的企業(yè)超事業(yè)部制的主要優(yōu)點是：①聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快進度，更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢；②協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，大大增強了企業(yè)的靈活性和適應性；③能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務中解脫出來；④有利于為最高領導層培養(yǎng)出色的接班人。超事業(yè)部制的主要缺點是：①會加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率；②會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。（2） 矩陣制（新增，多選）矩陣制組織結(jié)構(gòu)亦稱規(guī)劃—目標結(jié)構(gòu)、非長期固定制或項目性組織結(jié)構(gòu)。是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)。小組成員處在雙重領導下。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成的，具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是：①將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，及時解決部門；②提高了組織的靈活性，充分利用組織的人力資源；③將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，學到更多的技能；④能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾⑤為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式。是一種有效的分權(quán)工具；⑥由于項目團隊成員享有較高的決策權(quán)，團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平均較高。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點是：①組織關(guān)系比較復雜，不易分清責任；②由于項目組成員來自各個職能部門，容易產(chǎn)生臨時觀念，導致責任心不強；③項目小組負責人的責任大于權(quán)力，既可能出現(xiàn)個人權(quán)力過大，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，影響決策的效率。 （三）多維立體組織（單選） 由矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合后形成的一種全新的管理結(jié)構(gòu)模式。主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（4） 模擬分權(quán)組織（單選）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。我國一些化學工業(yè)企業(yè)、大型鋼鐵企業(yè)、鋁業(yè)制造業(yè)采用。（5） 流程型組織（新增，多選） 隨著信息科學技術(shù)的發(fā)展，為了適應競爭激烈、變化急速的市場需要而出現(xiàn)的一種全新的以業(yè)務流程為中心的組織模式。 主要特點是；①以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務供應成本為目標。②管理者的職權(quán)很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理。③縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。（6） 網(wǎng)絡型組織（新增，多選）網(wǎng)絡組織亦稱虛擬組織，是以信息、通信技術(shù)為基礎，依靠高度發(fā)達的網(wǎng)絡，將供應、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨立的企業(yè)或個體連接而成的經(jīng)濟聯(lián)合體。網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)是20世紀90年代以來，在信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和通信技術(shù)高速發(fā)展出的大環(huán)境之下，伴隨著網(wǎng)絡型企業(yè)的產(chǎn)生而出現(xiàn)的一種新型的組織結(jié)構(gòu)模式。網(wǎng)絡型組織可分為四種基本類型：內(nèi)部網(wǎng)絡。內(nèi)部網(wǎng)絡是在組織內(nèi)部通過減少管理，打破部門間的界限，使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體。垂直網(wǎng)絡。垂直網(wǎng)絡是在特定行業(yè)中由處于價格鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)之間的網(wǎng)絡型組織。垂直型 網(wǎng)絡的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心價值的企業(yè)履行的，網(wǎng)絡內(nèi)企業(yè)通過緊密合作實現(xiàn)服務或產(chǎn)品的供應和生產(chǎn)，大大提高了工作效率、降低了生產(chǎn)銷售成本。市場網(wǎng)絡。是指代表不同市場的企業(yè)之間的聯(lián)系。機會網(wǎng)絡?，F(xiàn)代網(wǎng)絡型組織上中最先進的一種。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容和概念（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容包括：組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計、工作崗位設計等多項內(nèi)容。 （二）管理層次與管理幅度的概念（單選）管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權(quán)力的層級。管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級領導直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務活動量的多少。管理層次與管理幅度成反比；管理幅度與管理層次之間存在著相互制約的關(guān)系。管理層次與管理幅度的關(guān)系。上級管理較多的下屬人員會使用權(quán)管理工作復雜化。一個高層主管A的管理幅度為3，將會產(chǎn)生18組關(guān)系，幅度為4，將會產(chǎn)生44組關(guān)系。能力要求 組織的職能設計 （一）組織職能設計步驟：職能分析職能調(diào)整職能分解。（二）組織職能設計的方法：基本職能設計關(guān)鍵職能設計。二、組織的部門設計 （一）部門縱向結(jié)構(gòu)設計方法 管理幅度設計方法：經(jīng)驗統(tǒng)計法、變量測評法影響因素：工作的性質(zhì)、人員素質(zhì)狀況、管理業(yè)務標準化程度、授權(quán)的程度、管理信息系統(tǒng)的先進程度。管理層次的設計方法（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次； （2）有效的管理幅度與管理層次成正比； （3）選擇具體的管理層次； （4）對個別管理層次做出調(diào)整。 （二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設計方法： 從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，分為：自上而下法、自下而上法、業(yè)務流程法。（多選） 按照不同對象和標志，還包括：按人數(shù)劃分法、按時序劃分法、按產(chǎn)品劃分法、按地區(qū)劃分法、按職能劃分法、按顧客劃分法。 （三）企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式（多選）常見的部門組合方式主要有：（1） 以工作任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)。內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括： 直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務小組）等模式。（2）以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)部、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制模式。（3）以關(guān)系為中心來設計部門結(jié)構(gòu)，以關(guān)系為中心設計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)，包括多維立體、流程型和網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)等。第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革知識要求企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。 企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應調(diào)整.　(1) 增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，用直線制結(jié)構(gòu)。(2) 擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，用直線職能制。(3) 縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，用事業(yè)部制。(4) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，用矩陣或多種經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化；結(jié)構(gòu)的滯后性指的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略變化的速度。能力要求◆ 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序（多選）（一）組織結(jié)構(gòu)診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目標，采集數(shù)據(jù)資料對組織機構(gòu)診斷分析。1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。2．組織結(jié)構(gòu)的分析： 3．組織決策分析：在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間；決策對各職能的影響面；決策者所需具備的能力；決策的性質(zhì)。 組織關(guān)系分析： （二）實施結(jié)構(gòu)變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點。1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆主要有：（多選）（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、成本增加等。（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如指揮不靈、信息不暢等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少等。2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方式：（單選或多選）（1）改良式變革。如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等。這是企業(yè)中常用的方式。（2）爆破式變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。（3）計劃式變革。組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃變革方式。3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（選擇題或簡答題）變革根本原因： ,失去安全感 措施： （3） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價 結(jié)構(gòu)進行分析,考察存在總是將信息反饋實施者,修正變革方案,為以后調(diào)整變革作準備◆ 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。（單選）注意事項（案例題中的一小題）組織結(jié)構(gòu)變革需注意以下幾點：組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。 盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。 第三單元 工作崗位設計知識要求一、決定工作崗位存在的前提二、工作崗位設計的基本原則（新增，多選）（一）明確任務目標的原則（二）合理分工協(xié)作的原則以科學的勞動分工為基礎設計的工作崗位，提高專業(yè)技能的內(nèi)在含量，明確崗位的工作任務和責任，分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的結(jié)果。（三）責權(quán)利相對應的原則三、改進崗位設計的基本內(nèi)容（新增，多選）（一）崗位工作擴大化與豐富化工作擴大化。包括：（1）橫向擴大工作。（2）縱向擴大工作。工作豐富化。 （二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時工作制（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化能力要求 崗位設計的基本方法傳統(tǒng)方法研究步驟：選擇研究對象；用直接觀察法記錄全部事實；分析觀察記錄的事實，找出改善方案；通過分析研究出一套實用、經(jīng)濟、有效的新方法；貫徹執(zhí)行新方法?！唧w應用的技術(shù)：程序分析（作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖）、動作研究（人體利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設備的設計）現(xiàn)代工效學的方法其他可以借鑒的方法（工業(yè)工程的功能：規(guī)劃、設計、評價、創(chuàng)新） 崗位工作擴大化與豐富化設計 （一）崗位工作擴大化的設計方法：崗位寬度擴大法：延長加工周期、增加崗位的工作內(nèi)容、包干負責；崗位深度擴大法：崗位工作縱向調(diào)整、充實崗位工作內(nèi)容、崗位工作連貫設計、崗位工作輪換設計、崗位工作矩陣設計；（二）崗位擴大豐富化的多維度分析第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序知識要求一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義的人力資源規(guī)劃（多選）狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（多選題）。晉升計劃的內(nèi)容：晉升條件、晉升比率、晉升時間。（多選）（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發(fā)計劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用： 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一致。◆ 三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（多選） （1） 外部環(huán)境： 經(jīng)濟環(huán)境：如經(jīng)濟形勢，勞動力市場的供求關(guān)系人口環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會因素。影響人力資源活動的法律因素有：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)?！?四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：（多選或簡答）在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企