【正文】 專業(yè)人力資源工作者的工具（一） 一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣 （ 1）總戰(zhàn)略 框架 穩(wěn)定性 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經理口頭上這樣就更難判斷。 增 長 增長戰(zhàn)略 (Growth strategy)這個術語意味著提高組織經營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經營的方式實現。 像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司采用合并的方式增長。 收 縮 收縮戰(zhàn)略 (Retrenchment strategy)—— 減小經營規(guī)?；蚴嵌嘣洜I的范圍?，F在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司 —— 通用動力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼 柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯合碳化公司 (Union Carbide)等。 組 合 組合戰(zhàn)略 (Combination strategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉包戰(zhàn)略。 1992 年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數據系統(tǒng)分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內汽車制造業(yè)務。 （ 2）公司業(yè)務組合矩陣 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務 組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group,BCG)于 70 年代初期開發(fā)的。 這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBUs)標在一種 2 維的矩陣上，從而顯示出哪個 SBUs 提供高額的潛在收益，以及哪個 SBUs 是組織資源的漏斗。 BCG 矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者；高市場增長定義為銷售額至少達到 10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。 BCG 矩陣區(qū)分出 4 種業(yè)務組合。 （ 1）問題兒童 (問題產品、 problem child) 亦稱為野貓 (wildcat)或問號(question mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產品。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經營規(guī)模，甚至完全退出市場。 （ 2）明日之星 (明星產品、 star) 這是屬于高度成長、高占有率的產品。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、 更長遠的利益。 （ 3）搖錢樹 (金牛產品、 cash cow) 這是屬于低度成長、高占有率的產品。由于競爭已經趨于穩(wěn)定，因此，它可以產生大量的現金，以供廠商發(fā)展新產品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。 （ 4）落水狗 (瘦狗產品、 dog) 變稱為現金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產品，它或許還能自給自足，甚或對利潤水有貢獻，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產品上，除非產品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。 對理解 BCG 矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線(Cumulative Learning Curve)效應。該假定認為，如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產品成本一般會下降 20%30%，這個結論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務將有最低的成本。 研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產生最高的長期利潤。因此，管理當局應當從現金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現金牛業(yè)務的新投資限制 在最必要的水平上，而利用現金牛產生的大量現金投資于吉星業(yè)務，對吉星業(yè)務的大量投資將獲得高額紅利。當然，當吉星業(yè)務的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉變?yōu)楝F金牛。最難作出的最關于問號業(yè)務的決策，其中一些應當出售，另一些有可能轉成吉星業(yè)務。但是問號是有風險的，管理當局應當限制投機性業(yè)務的數量。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題 ——這些業(yè)務所得的現金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務。 戰(zhàn)略實施的模式 戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式： （ 1）指揮型。在這種 模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實施的問題。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。缺陷是不利于調動企業(yè)職工的積極性。職工會因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。 （ 2）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高 層管理人員重點研究如何在企業(yè)內實施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設計適當的行政管理系統(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調動職工的積極性。 （ 3）合作型。在這種模式里，負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時，高層管理人員的角色是一個協調員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調查研究。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。這是因為高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的信息的準確性。在這個基礎上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有效性 。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。三是戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。 （ 4）文化型。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。在這種模式里，負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據企業(yè)使 命去設計自己的工作活動。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。在這個模式里，戰(zhàn)略實施的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其它影響職工行為的方式來進行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價值觀念。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實施。這是前三個模式中所沒有的特點。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質 ，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。 （ 5）增長型