【正文】 專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個(gè)專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢(shì)之一211 / 2111戰(zhàn)略框架2戰(zhàn)略實(shí)施模型3波特價(jià)值鏈分析4戰(zhàn)略管理過程5洛克希德法6組織變革的戰(zhàn)略類型7決策樹8基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)9蒙特卡羅模擬技術(shù)10阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)11希布納的預(yù)測(cè)七原則12組織決策的卡耐基模式13阿爾布雷克特組織政治分析14賦權(quán)分析矩陣15馬斯洛的人類需求五層次理論16赫茨伯格的雙因素理論17奧德費(fèi)ERG理論18麥克利蘭成就激勵(lì)理論19波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型20期權(quán)的六要素法21弗魯姆期望理論22亞當(dāng)斯公平理論23斯金納強(qiáng)化理論24埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論25股權(quán)陷阱規(guī)避法26工作分析信息的種類27工作分析的步驟28因素比較法29因素計(jì)點(diǎn)法30分類法31排序法32問卷法33訪談法34工作日志法35實(shí)踐法36結(jié)構(gòu)化面試法37豐田公司選拔計(jì)劃38崗位評(píng)價(jià)的權(quán)重系數(shù)確定法39管理評(píng)價(jià)中心法40內(nèi)部選拔的方法41外部選拔的方法42員工的投入與收益分析法43格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論44效率\設(shè)備\崗位\比例定員法45平衡記分法46勝任特征模型47明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn)48艾森格人格測(cè)驗(yàn)49卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn)50比奈西蒙智力測(cè)驗(yàn)51羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)52勒溫的場(chǎng)論53卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)54庫(kù)克創(chuàng)造力曲線55默里與摩根的主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)56皮亞爾故事測(cè)驗(yàn)57科爾伯格兩難故事測(cè)驗(yàn)58中松義郎的目標(biāo)一致理論59赫茨伯格工作豐富化模型60比德返轉(zhuǎn)原理61沖擊晉升模式分析62蔓藤晉升模式分析63旅行保險(xiǎn)公司工作豐富模型64TRW五合一65階層淘汰66斯坦福壓力管理6768管理人員的開發(fā)規(guī)劃69通用的培訓(xùn)技術(shù)70培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)技術(shù)71素質(zhì)訓(xùn)練卡72職務(wù)輪換法73培訓(xùn)八步法74企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法75培訓(xùn)評(píng)估信息收集法76培訓(xùn)收益評(píng)價(jià)法77薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法78工資曲線\工資分級(jí)方法79崗位工資設(shè)計(jì)方法80職位歸類法81薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo)82報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法83百事公司員工福利分析84績(jī)效工資設(shè)計(jì)方法85哈佛談判項(xiàng)目規(guī)劃86亨登談判策略87奧斯本的頭腦風(fēng)暴法88個(gè)人溝通的基本模式89員工溝通技巧90管理者溝通評(píng)估方法91彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法92工作豐富化的步驟93團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練法94團(tuán)隊(duì)溝通技術(shù)95團(tuán)隊(duì)間沖突管理策略96團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評(píng)估法97高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式98有效團(tuán)隊(duì)特征分析99沖突處理的方法100德爾菲法、人力置換圖101趨勢(shì)預(yù)測(cè)法（數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)）102競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析103外部環(huán)境因素分析104環(huán)境不確定因素處理105管理人員判斷法106經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（工作負(fù)荷）107馬爾可夫鏈模型108常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109內(nèi)部環(huán)境SWOT分析110職業(yè)階段的劃分111約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112企業(yè)人力資本增值的途徑113計(jì)算機(jī)化信息系統(tǒng)工程114埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測(cè)115人生階段的劃分116勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的基本原則117勞動(dòng)爭(zhēng)議解決的途徑和方法118勞動(dòng)關(guān)系的法律特征119勞動(dòng)協(xié)商和談判模式120風(fēng)險(xiǎn)管理過程分析法121假定情景演練法122人力資源指標(biāo)分析庫(kù)123人員訪談法124組織生命周期125組織氣候分析126技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)127問卷調(diào)查法128員工滿意度調(diào)查129現(xiàn)場(chǎng)觀察法130文件查閱法131有效組織的7S要素模型132策略經(jīng)營(yíng)單位TheEnd–戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣總戰(zhàn)略穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stabilitystrategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。增長(zhǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growthstrategy)這個(gè)術(shù)語(yǔ)意味著提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。增長(zhǎng)可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長(zhǎng)。收縮收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)——減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)的范圍?，F(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國(guó)著名的大公司——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(UnionCarbide)等。組合組合戰(zhàn)略(Combinationstrategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(ElectronicDataSystems)，而大幅度削減它的美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期開發(fā)的。這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場(chǎng)份額，縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)。說(shuō)得更明確一些，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。?。?）問題兒童(問題產(chǎn)品、problemchild)亦稱為野貓(wildcat)或問號(hào)(questionmark)，這里屬于高度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來(lái)提高市場(chǎng)占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至完全退出市場(chǎng)。（2）明日之星(明星產(chǎn)品、star)這是屬于高度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。由于成長(zhǎng)快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場(chǎng)，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來(lái)獲取更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。（3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cashcow)這是屬于低度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說(shuō)是廠商的“金庫(kù)”。（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog)變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧?rùn)水有貢獻(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因?yàn)楦星橐蛩?，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。對(duì)理解BCG矩陣來(lái)說(shuō)，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(CumulativeLearningCurve)效應(yīng)。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來(lái)可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì)下降20%30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。研究表明，犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額的組織，將產(chǎn)生最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來(lái)，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長(zhǎng)率下降時(shí)，它們最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。最難作出的最關(guān)于問號(hào)業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。但是問號(hào)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。對(duì)于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來(lái)收購(gòu)或資助某些問號(hào)業(yè)務(wù)。2：[戰(zhàn)略實(shí)施的模式]　　 戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：　?。?）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實(shí)施的問題。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷是不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。職工會(huì)因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)?！　。?）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。該模式的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來(lái)不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。　?。?）合作型。在這種模式里，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時(shí)，高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T在做決策時(shí)，可以直接聽取來(lái)自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的信息的準(zhǔn)確性。在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實(shí)施方案會(huì)過于平穩(wěn)，缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論過程中，可能會(huì)由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性。三是戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過長(zhǎng)，以致錯(cuò)過了企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不能對(duì)正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動(dòng)?！　。?）文化型。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來(lái)。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。在這個(gè)模式里，戰(zhàn)略實(shí)施的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來(lái)進(jìn)行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價(jià)值觀念。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。這是前三個(gè)模式中所沒有的特點(diǎn)。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物?！　。?）增長(zhǎng)型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來(lái)自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下級(jí)身上。在大型的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)里，這種模式比較適用。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里，高層管理人員面對(duì)眾多的部門，不可能真正了解每個(gè)部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實(shí)施戰(zhàn)略。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。波特價(jià)值鏈 由美國(guó)哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的價(jià)值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來(lái)確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核