【正文】 專業(yè)人力資源工作者的132項工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一211 / 2111戰(zhàn)略框架2戰(zhàn)略實施模型3波特價值鏈分析4戰(zhàn)略管理過程5洛克希德法6組織變革的戰(zhàn)略類型7決策樹8基礎(chǔ)統(tǒng)計技術(shù)9蒙特卡羅模擬技術(shù)10阿姆科公司事前測感技術(shù)11希布納的預(yù)測七原則12組織決策的卡耐基模式13阿爾布雷克特組織政治分析14賦權(quán)分析矩陣15馬斯洛的人類需求五層次理論16赫茨伯格的雙因素理論17奧德費ERG理論18麥克利蘭成就激勵理論19波特和勞勒的綜合激勵模型20期權(quán)的六要素法21弗魯姆期望理論22亞當(dāng)斯公平理論23斯金納強化理論24埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論25股權(quán)陷阱規(guī)避法26工作分析信息的種類27工作分析的步驟28因素比較法29因素計點法30分類法31排序法32問卷法33訪談法34工作日志法35實踐法36結(jié)構(gòu)化面試法37豐田公司選拔計劃38崗位評價的權(quán)重系數(shù)確定法39管理評價中心法40內(nèi)部選拔的方法41外部選拔的方法42員工的投入與收益分析法43格蘭丘納斯的上下級關(guān)系理論44效率\設(shè)備\崗位\比例定員法45平衡記分法46勝任特征模型47明尼蘇達(dá)多相個性測驗48艾森格人格測驗49卡特爾16種因素測驗50比奈西蒙智力測驗51羅夏墨跡測驗52勒溫的場論53卡茲的組織壽命學(xué)說54庫克創(chuàng)造力曲線55默里與摩根的主題統(tǒng)覺測驗56皮亞爾故事測驗57科爾伯格兩難故事測驗58中松義郎的目標(biāo)一致理論59赫茨伯格工作豐富化模型60比德返轉(zhuǎn)原理61沖擊晉升模式分析62蔓藤晉升模式分析63旅行保險公司工作豐富模型64TRW五合一65階層淘汰66斯坦福壓力管理6768管理人員的開發(fā)規(guī)劃69通用的培訓(xùn)技術(shù)70培訓(xùn)效果評價技術(shù)71素質(zhì)訓(xùn)練卡72職務(wù)輪換法73培訓(xùn)八步法74企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法75培訓(xùn)評估信息收集法76培訓(xùn)收益評價法77薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計方法78工資曲線\工資分級方法79崗位工資設(shè)計方法80職位歸類法81薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo)82報酬策略與目標(biāo)確定法83百事公司員工福利分析84績效工資設(shè)計方法85哈佛談判項目規(guī)劃86亨登談判策略87奧斯本的頭腦風(fēng)暴法88個人溝通的基本模式89員工溝通技巧90管理者溝通評估方法91彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法92工作豐富化的步驟93團(tuán)隊訓(xùn)練法94團(tuán)隊溝通技術(shù)95團(tuán)隊間沖突管理策略96團(tuán)隊素質(zhì)評估法97高效團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式98有效團(tuán)隊特征分析99沖突處理的方法100德爾菲法、人力置換圖101趨勢預(yù)測法（數(shù)學(xué)預(yù)測）102競爭環(huán)境分析103外部環(huán)境因素分析104環(huán)境不確定因素處理105管理人員判斷法106經(jīng)驗預(yù)測法（工作負(fù)荷）107馬爾可夫鏈模型108常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109內(nèi)部環(huán)境SWOT分析110職業(yè)階段的劃分111約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112企業(yè)人力資本增值的途徑113計算機化信息系統(tǒng)工程114埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測115人生階段的劃分116勞動爭議處理的基本原則117勞動爭議解決的途徑和方法118勞動關(guān)系的法律特征119勞動協(xié)商和談判模式120風(fēng)險管理過程分析法121假定情景演練法122人力資源指標(biāo)分析庫123人員訪談法124組織生命周期125組織氣候分析126技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)127問卷調(diào)查法128員工滿意度調(diào)查129現(xiàn)場觀察法130文件查閱法131有效組織的7S要素模型132策略經(jīng)營單位TheEnd–戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣總戰(zhàn)略穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stabilitystrategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。增長增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)這個術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長。收縮收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)——減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍?，F(xiàn)在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(UnionCarbide)等。組合組合戰(zhàn)略(Combinationstrategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(ElectronicDataSystems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期開發(fā)的。這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預(yù)計的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。?。?）問題兒童(問題產(chǎn)品、problemchild)亦稱為野貓(wildcat)或問號(questionmark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場。（2）明日之星(明星產(chǎn)品、star)這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠(yuǎn)的利益。（3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cashcow)這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog)變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫵胸暙I(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(CumulativeLearningCurve)效應(yīng)。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會下降20%30%，這個結(jié)論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。最難作出的最關(guān)于問號業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。但是問號是有風(fēng)險的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機性業(yè)務(wù)的數(shù)量。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務(wù)。2：[戰(zhàn)略實施的模式]　　 戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：　?。?）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實施的問題。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷是不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性。職工會因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)?！　。?）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動職工的積極性?！　。?）合作型。在這種模式里，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時，高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。這是因為高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的信息的準(zhǔn)確性。在這個基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。三是戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動?！　。?）文化型。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。在這個模式里，戰(zhàn)略實施的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來進(jìn)行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價值觀念。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實施。這是前三個模式中所沒有的特點。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物?！　。?）增長型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級身上。在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式比較適用。因為在這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門，不可能真正了解每個部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實施戰(zhàn)略。這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。波特價值鏈 由美國哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的價值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核