【正文】 浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司組織架構(gòu)調(diào)整建議書服務(wù)單位 : 上海華彩管理咨詢有限公司2003年11月25 / 26第一部分 設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則本方案設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則：服務(wù)和服從于海通的發(fā)展戰(zhàn)略通過多年的快速發(fā)展和2003年的順利上市，海通食品集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱海通）已經(jīng)跨入了一個(gè)嶄新的發(fā)展階段，由此帶來了更大的影響力、充裕的資金和獲取資源的更多渠道。如何充分利用這些資源和市場、經(jīng)營環(huán)境提供的機(jī)遇，是海通領(lǐng)導(dǎo)層決策中的當(dāng)務(wù)之急。與此同時(shí)，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)固有的不確定性，因發(fā)展歷程而形成海通目前以外貿(mào)為主、市場過度集中的特點(diǎn)，以及國際貿(mào)易中的政策壁壘和技術(shù)壁壘等，加大了海通的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如何充分利用農(nóng)產(chǎn)品這個(gè)巨大的市場，快速發(fā)展海通，同時(shí)有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，也成為海通決策中亟待解決的問題。以上因素不可避免地促使海通的決策層把自己的思考范疇從過去單一的實(shí)體經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行資本運(yùn)作與實(shí)體經(jīng)營的高效結(jié)合上來?？冃墙M織所有活動(dòng)為之努力的目的。組織可以比作傳送皮帶，它把各種活動(dòng)轉(zhuǎn)化為一種“動(dòng)力”，即績效。對海通而言，這種績效表現(xiàn)為股東價(jià)值最大化。而股東價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)，又有賴于企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，在進(jìn)行海通的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，最為核心的影響因素就是海通的發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，集中指向海通發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，從而取得高組織績效——實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化?？缛胍粋€(gè)新的發(fā)展階段，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及其實(shí)施也將進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，同時(shí)也就帶來了經(jīng)營形態(tài)的變化。相應(yīng)地，海通的組織結(jié)構(gòu)也宜從現(xiàn)階段的服務(wù)于單一的實(shí)體經(jīng)營，轉(zhuǎn)為適應(yīng)資本運(yùn)作和實(shí)體經(jīng)營相結(jié)合的發(fā)展之路的形態(tài)。第二部分 設(shè)計(jì)思路一、戰(zhàn)略決策職能與實(shí)體經(jīng)營職能分離華彩認(rèn)為，以下因素：l 海通跨入了發(fā)展的新階段l 減少行業(yè)地域性特點(diǎn)的影響l 對抗行業(yè)特有的不確定性l 中國現(xiàn)階段企業(yè)的“兩元化”發(fā)展模型等對海通提出了適度分離其戰(zhàn)略決策職能和實(shí)體經(jīng)營職能的要求。從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度看，也就是有必要構(gòu)建集團(tuán)總部形式，并將其定位于戰(zhàn)略決策中心和戰(zhàn)略實(shí)施的控制中心。A、海通新的發(fā)展階段的要求海通在以董事長為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，憑借多年來專注于農(nóng)產(chǎn)品加工、貿(mào)易領(lǐng)域積累的經(jīng)驗(yàn)，以及其對農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)發(fā)展、變化規(guī)律的洞察力，經(jīng)過十多年的努力拼搏，取得了相當(dāng)大的成就，并再一次跨入一個(gè)嶄新的發(fā)展階段。其最為顯著的標(biāo)志就是2003年初的成功上市。成功上市一方面為海通提供了更多的資源建設(shè)和資源積累的方法和途徑，同時(shí)也對海通的決策能力與經(jīng)營管理水平提出了更高的要求。對海通的決策層而言，不但要思考現(xiàn)有產(chǎn)品如何經(jīng)營管理，更為重要的是要考慮如何進(jìn)行資源調(diào)配，如何進(jìn)行經(jīng)營范圍、乃至經(jīng)營領(lǐng)域的拓展；也就是說，考慮資本的使用效率，以充分利用通過上市獲取的資源和得到的更多的發(fā)展機(jī)遇，提高其凈資產(chǎn)報(bào)酬率，給股東以滿意的回報(bào)。換而言之，新的發(fā)展階段要求海通的核心領(lǐng)導(dǎo)班子必須從以往的專著于產(chǎn)品經(jīng)營，轉(zhuǎn)到思考如何站在更高、更為宏觀的層面來審視集團(tuán)的整體運(yùn)作，提高的決策能力和效力，通過戰(zhàn)略層面的引領(lǐng)和控制，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的持續(xù)快速發(fā)展。農(nóng)業(yè)的發(fā)展與人們的生活息息相關(guān)，因而產(chǎn)業(yè)的市場空間巨大，同時(shí)，農(nóng)業(yè)又是國家重點(diǎn)扶持發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，優(yōu)惠的政策為該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)提供了良好的發(fā)展機(jī)遇。因此，在一段很長的時(shí)間內(nèi)，農(nóng)業(yè)及與農(nóng)業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域?qū)?huì)是海通經(jīng)營的主要領(lǐng)域。但是，農(nóng)業(yè)尤其是海通現(xiàn)在的主業(yè)——農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)，又有一個(gè)先天的不足：有比較強(qiáng)的地域性，對該領(lǐng)域企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張帶來了很大的制約。對海通而言，在慈溪、寧波一帶已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，再僅僅把眼光投注于本地，則其發(fā)展就會(huì)受到較大的約束。其決策層必須考慮如何充分利用掌握的資源，以及建設(shè)資源，來進(jìn)行資源的整合，克服農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)的地域性制約這一先天不足，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的快速、良性發(fā)展。在這個(gè)過程中，產(chǎn)品經(jīng)營能力的重要度相對會(huì)下降，而發(fā)展方向的選擇、資源調(diào)配的能力則將成為決定其成敗的關(guān)鍵。這就對海通的決策管理能力提出了挑戰(zhàn)。也因此，決策職能的強(qiáng)化成為本次海通集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中考慮的關(guān)鍵因素。對項(xiàng)目投資決策能力提高的要求。海通集團(tuán)上市后，資金實(shí)力迅速擴(kuò)大、在金融機(jī)構(gòu)的商業(yè)信譽(yù)、企業(yè)的知名度也進(jìn)一步提高。于是，各種項(xiàng)目合作的建議紛至沓來。這些合作建議中，很可能就缊藏著海通未來發(fā)展的良好機(jī)遇。對它們不聞不問，棄之一邊，顯然不符合股東利益最大化原則，也為海通的決策層所不取。問題是，如何從這一堆堆的合作建議中尋找海通未來的金山，如何在更廣闊的范圍中尋找海通的成長、擴(kuò)張之路。這就對海通的項(xiàng)目投資決策能力提出了更高的要求。集團(tuán)的“兩元化”發(fā)展要求。當(dāng)今的中國處在一個(gè)結(jié)構(gòu)性變革的時(shí)代，相應(yīng)地，政策的變化對企業(yè)經(jīng)營的影響巨大。每一次政策的調(diào)整，都會(huì)給企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇和成長空間；當(dāng)然，也可能帶來滅頂之災(zāi)。在這樣的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)采用“兩元發(fā)展”的模式就十分必要了。所謂的“兩元發(fā)展”，就是企業(yè)在緊緊抓住主業(yè)發(fā)展的同時(shí)，由核心領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)一支能力出眾、創(chuàng)新欲望強(qiáng)烈的精英團(tuán)隊(duì)，研究政策變化的趨勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，從中找到快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。這也要求海通擁有很強(qiáng)的判斷和決策能力。B、對抗行業(yè)特有的不確定性的要求海通從事的農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)具有很大的不確定性，主要體現(xiàn)在如下方面：l 隨機(jī)性。農(nóng)產(chǎn)品的收成、產(chǎn)品價(jià)格的漲跌都與天氣因素和各地農(nóng)戶的種植量密切相關(guān)，而這些影響因素均呈現(xiàn)較大的隨機(jī)性，也就是說，要準(zhǔn)確判斷其走勢相當(dāng)困難。這種隨機(jī)性給行業(yè)帶來了很大的不確定性，也使該行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營相比其他行業(yè)企業(yè)來說總伴隨著較大的風(fēng)險(xiǎn)。l 貿(mào)易壁壘。由于十多年的發(fā)展歷程的影響，海通一直以對外貿(mào)易為主導(dǎo)（至今對外貿(mào)易占90％左右），加上銷售市場過于集中（對日貿(mào)易占了海通銷售額的77％），在目前國際農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易中的保護(hù)主義重新抬頭，相互設(shè)置綠色壁壘和政策障礙，尤其是中日貿(mào)易的摩擦也呈現(xiàn)加劇的趨勢，海通的經(jīng)營中面臨因貿(mào)易中的諸多不確定性因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)。l 進(jìn)入壁壘低。