【正文】 的作用。之所以把營銷總部搬遷到上海，基于以下理由：1. 上海是中國的經(jīng)濟中心，也是跨國公司登陸中國和在中國大陸擴展貿(mào)易的橋頭堡。但營銷總部的功能與運作也會有一個逐步演變的過程。信息的流動與分享、合理的權(quán)限分配與管理是整個集團高效、正常運作的基礎(chǔ)。董事長的絕大部分時間將在上海，絕大部分精力投入戰(zhàn)略層面的決策管理。集團總部的重心是制定發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略以及財務(wù)管理的方針和政策、人力資源戰(zhàn)略以及人力資源管理的方針和政策、投資決策和投資管理，對下屬單位進行運營管控。對寧波本部，集團核心領(lǐng)導(dǎo)可能采用半月巡視的方法來實地了解其運作。董事長的大部分時間將在上海辦公，指導(dǎo)總部的運作，并逐步把其工作中心轉(zhuǎn)移到宏觀管理上來。通過前期的建設(shè)，集團總部正規(guī)運作的各種條件已經(jīng)完全具備，發(fā)展戰(zhàn)略研究及其管理、投資項目研究、投資管理、運營管控等戰(zhàn)略層面的決策管理和控制機制，就應(yīng)該逐步完善并正常運作起來。這個過程估計會要將近1年時間。發(fā)展部、財務(wù)部、人力資源部、證券法務(wù)部、內(nèi)審部、總裁辦以及董事會的發(fā)展戰(zhàn)略委員會、人力資源委員會、財務(wù)委員會、內(nèi)審委員會等開始以集團現(xiàn)有的骨干人員為基礎(chǔ)，在上海招兵買馬，建立總部框架。1. 初期：主要是搭建集團總部框架的階段。再次，海通集團已經(jīng)在上海設(shè)立了分公司，對上海比較熟悉，未來業(yè)務(wù)容易展開。一方面，上海處在中國的中軸線上，輻射能力強。13. 在上海，海通還可以獲得更多與農(nóng)產(chǎn)品相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域的國內(nèi)外廠商接觸、交流的機會，從而為海通未來拓展國內(nèi)外市場、建設(shè)經(jīng)營資源打下良好的人脈和前期基礎(chǔ)。11. 在匯聚在上海的人才群中，海通可以有較大的余地和空間，來尋找并挑選適合海通文化和要求的人才，尤其是未來海通將發(fā)展成為投資控股型與實體經(jīng)營型相混合的集團，進行戰(zhàn)略層面的決策、決策管理、對外投資和投資管理所需的參謀人員，乃至決策制定者，在慈溪比較稀缺，而在上海，就有了充足的挑選的余地。在這里，大量的信息匯聚、資金匯聚、人才匯聚，各大跨國公司也紛紛把上海作為登陸中國的起點。9. 上海無疑是海通總部地址的最佳選擇。8. 因此，為保證海通集團的最高管理層，尤其是核心領(lǐng)導(dǎo)有更多的時間與精力從事戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略層面的決策管理，有必要把海通集團的總部從慈溪遷出。6. 對未來投資控股型與實體經(jīng)營型相混合的海通集團而言，需要董事長能有更多的精力放在戰(zhàn)略決策、投資決策和投資管理等戰(zhàn)略層面的決策管理上。4. 海通的核心領(lǐng)導(dǎo)—董事長—以其睿智、對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)律的洞察力，和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)建了海通，并引領(lǐng)海通成功地發(fā)展成一個行業(yè)領(lǐng)先的上市公司，也正因為如此，他在海通有著至高的地位，其一言一行都對下屬影響至巨。3. 慈溪作為目前海通集團總部的所在地，無疑無法在這些方面給海通提供便利和支持。2. 對最高管理層而言，戰(zhàn)略層面的決策管理會變得越來越重要。l 將集團總部搬遷到上海。因此實際執(zhí)行的變革中，將會是以整體規(guī)劃、分步實施的形式進行。但是，與海通現(xiàn)有的組織架構(gòu)相比，兩者之間差異很大。178。178。178。 集團劃分為兩大塊：集團總部和實體經(jīng)營部分。第三部分 海通組織發(fā)展之路如前所述，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整服從和服務(wù)于海通的發(fā)展戰(zhàn)略，以更好地適應(yīng)新的發(fā)展階段的要求，充分利用現(xiàn)有資源，建設(shè)未來發(fā)展所必需的資源。對各下屬的子公司，擴大其經(jīng)營自主權(quán)，從而提升其經(jīng)營效率變得十分必要。但是，在市場經(jīng)濟條件下，如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的忠誠和奉獻精神去支撐，其發(fā)展是脆弱的，也難長久。而事業(yè)部也可以根據(jù)自身的情況，建設(shè)自己的營銷窗口，自行開展?fàn)I銷活動。各事業(yè)部接受寧波本部的指導(dǎo)，實施集團的戰(zhàn)略，依據(jù)集團制定的經(jīng)營方針和政策，獨立開展產(chǎn)、供、銷活動，成為利潤中心。結(jié)合集團的現(xiàn)狀，以及未來2－3年內(nèi)路佑、通達、上虞的搬遷，可以考慮將寧波本部下屬的各分子公司劃分成海通園、寧海、余姚、X（未來的1500畝園區(qū)）、農(nóng)業(yè)（主要是基地部分）等幾大事業(yè)部。公司和事業(yè)部之間形成比較明確的責(zé)權(quán)利關(guān)系。高層管理部門通過規(guī)定經(jīng)營方針，控制績效和統(tǒng)一調(diào)度資金，對各事業(yè)部加以協(xié)調(diào)。那么，合適的解決之道何在？華彩認為，采用事業(yè)部制整合生產(chǎn)體系資源是海通的現(xiàn)實選擇。這些多生產(chǎn)的產(chǎn)品作為庫存，占用企業(yè)資金，而其未來的銷售，雖然海通對行業(yè)規(guī)律有較深入的了解，但其狀況究竟如何，到底還未可知。同時，我們還看到，由于對各子公司的績效考核指標(biāo)涉及產(chǎn)值、利潤值和產(chǎn)量?，F(xiàn)在，海通的各分子公司都是實質(zhì)上的成本中心，被動地接受銷售中心的訂單。也是保障集團整體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的必要步驟。如何擺脫以上所述困境，如何強化營銷，就成為了海通的當(dāng)務(wù)之急。在該思路的指導(dǎo)下，海通投資建設(shè)了中心園區(qū)，引進了大量先進生產(chǎn)設(shè)備；啟動了余姚的“108工程”；“1500畝”項目又即將上馬。當(dāng)前的庫存壓力、營銷表現(xiàn)、貿(mào)易中存在的不利因素以及缊藏的不確定性，將迫使海通的決策層思考如何強化營銷，來對抗經(jīng)營風(fēng)險。從集團的營銷表現(xiàn)來看，日本依然是主市場，并且呈現(xiàn)增長速度放緩的趨勢，而且，還必須時刻警惕中日貿(mào)易摩擦加劇給集團經(jīng)營帶來的沖擊；而歐美等市場，則由于農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易保護政策、綠色壁壘、以及運程過長等因素的影響增長遲緩。A、目前的經(jīng)營壓力去年6月的庫存量為8600多噸，而今年5月底就已超過18000噸，庫存增加將近1萬噸。在構(gòu)建了集團總部，并將其定位于戰(zhàn)略決策中心和戰(zhàn)略實施的控制中心之后，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中要著重考慮的問題是如何利于實體（也即寧波本部）經(jīng)營效率的提高。二、強化實體經(jīng)營管理職能中的營銷功能從經(jīng)營的特點和資源現(xiàn)狀來看，海通不宜成為一個純粹的投資型集團。在具體的操作中，將海通集團劃分成兩大塊，一是集團總部，并將其功能定位于主要從事戰(zhàn)略規(guī)劃、投資組合研究與決策、投資管理等方面的戰(zhàn)略決策中心與戰(zhàn)略實施的控制中心，主要承擔(dān)董事會層面的工作。綜上所述，海通的發(fā)展跨上了新的階段，減少行業(yè)的地域性等特點對企業(yè)發(fā)展的影響，以及更有效地應(yīng)對行業(yè)特有的不確定性等諸多因素的影響，決定了海通集團必須進一步優(yōu)化其決策架構(gòu)，強化決策職能。但是，也由于這種身份