【正文】 浙江海通食品集團股份有限公司績效管理體系設計服務單位 : 上海華彩管理咨詢有限公司2003年11月目 錄第一部分 系統(tǒng)篇………………………………………………………………………………3第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)…………………………………………………………………3一、系統(tǒng)定位……………………………………………………………………………3二、系統(tǒng)功能………………………………………………………………………………4第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述…………………………………………………………8一、功能方面………………………………………………………………………………8二、系統(tǒng)方面………………………………………………………………………………8三、認識方面………………………………………………………………………………9四、技術方面……………………………………………………………………………10五、總結…………………………………………………………………………………10第三節(jié) 設計思路…………………………………………………………………………12第四節(jié) 解決思路………………………………………………………………………16第五節(jié) 方案分析………………………………………………………………………18一、方案可能產生的問題………………………………………………………………18二、問題的解決方式……………………………………………………………………18第二部分 運作篇………………………………………………………………………………19第一節(jié) 績效管理概述……………………………………………………………………19一、績效管理的理念……………………………………………………………………19二、績效管理的原則……………………………………………………………………19第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)圖…………………………………………………………………21一、績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系……………………………………………………21二、基與集團戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)……………………………………………………23第三節(jié) 績效管理結構圖…………………………………………………………………24第四節(jié) 績效管理流程……………………………………………………………………27第五節(jié) 績效計劃體系……………………………………………………………………29一、三級績效計劃體系……………………………………………………………………29二、三級績效計劃體系的運作……………………………………………………………30三、以平衡計分卡建立績效指標體系……………………………………………………32第六節(jié) 績效反饋體系……………………………………………………………………41一、三層四級績效反饋體系………………………………………………………………41二、三級會議體系…………………………………………………………………………46第七節(jié) 績效考評體系……………………………………………………………………48一、三級績效考評體系……………………………………………………………………48二、績效考評方法…………………………………………………………………………55三、績效考評結果的確定…………………………………………………………………56四、績效考評結果的反饋…………………………………………………………………62第八節(jié) 績效考評結果的應用……………………………………………………………61第九節(jié) 績效組織責任體系………………………………………………………………69第十節(jié) 績效管理運作體系……………………………………………………………71第十一節(jié) 保障控制措施…………………………………………………………………72第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)一、系統(tǒng)定位績效管理不是簡單的對績效結果評價，它既是一個指標體系，也是一個控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。海通集團的績效管理戰(zhàn)略地位如圖111所示：集團發(fā)展戰(zhàn)略集團的使命與愿景集團文化與價值觀組織人員集團經營目標績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺圖111海通集團績效管理的戰(zhàn)略地位二、系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實施取決于企業(yè)的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以快速而準確的傳遞，同時，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應有的作用。在海通集團戰(zhàn)略實施過程中，績效管理運用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運行效率和結果進行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其控制作用可用圖112表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經營目標圖112 集團集團績效管理對組織系統(tǒng)運作的控制控制過程如下：步驟一：根據(jù)集團戰(zhàn)略目標設定經營目標A，該經營目標是組織系統(tǒng)的輸入信號；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產出結果S；步驟三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出結果S進行分析處理后得出反饋信號B。差異信號C=AB,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產出輸出結果S’；如果S’不能達到預期的結果，則重復步驟4來調整輸出結果。海通集團的績效管理系統(tǒng)的功能如下：績效管理是集團戰(zhàn)略落地的載體績效管理的導向作用績效管理是集團價值分配的基礎績效管理是集團提升管理水平的有效手段 績效管理是集團戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標?？冃Ч芾韺⒔o集團每一個崗位都賦予戰(zhàn)略任務，如圖113所示：績效目標集團戰(zhàn)略任務崗位職責圖113 戰(zhàn)略任務分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使集團的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體?？冃繕说闹贫ū仨毷亲陨隙碌?，通過績效目標的制定使集團的戰(zhàn)略目標層層傳遞下去，如圖114所示：集團總目標本部、營銷總部、事業(yè)部目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績圖114 設定集團績效目標的基本模型 績效管理的導向作用績效管理將在集團價值觀傳遞中起到強化和構建的作用。集團的價值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標中設計符合這些價值觀的內容，通過績效指標的調整來強化員工的行為，使之符合　集團的價值導向。 績效管理是集團價值分配的基礎集團的經營運作過程，實質上就是價值不斷創(chuàng)造的過程，價值創(chuàng)造過程如圖115所示：價值創(chuàng)造價值分配價值考評圖115 價值創(chuàng)造過程績效管理通過對價值創(chuàng)造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。 績效管理是提升集團管理水平的有效手段提高集團計劃管理的有效性績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與集團的發(fā)展相協(xié)同，促進集團目標的達成；在績效實施與輔導階段，通過績效反饋體系保證計劃的實施過程中能夠及時地反饋信息并對計劃進行及時地調整，對績效的實施進行有效的管理；在績效考評階段，對績效計劃的實施結果進行準確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。提高集團各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強迫集團的各級管理者必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。暴露集團中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使集團找到其重點管理的方向。強化集團的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高集團快速反應能力績效管理與目標管理相結合，通過確定關鍵業(yè)績指標和管理要項及其目標值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標的實施過程進行有效控制，以強化集團的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高集團的整體快速反應能力。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述華彩公司經過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團在績效管理上存在如下問題：一、功能方面 績效管理的首要功能是通過目標的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。但在海通集團，由于對產業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治觯瑧?zhàn)略目標不很清晰，年度經營目標不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且集團整體目標缺乏層層分解，集團的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實處。 缺少明確的目標導向性。由于海通集團目前設定績效指標簡單、片面、針對性不強，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對集團的發(fā)展起到支撐和推動作用；部門和個人業(yè)績與集團業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團的發(fā)展保持高度關切。 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎，但是在海通集團，績效結果并沒有向外進行有效輸出，如績效考評結果實質上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動獎金占基礎工資的比例差別不大，同崗同薪，薪酬一旦定下來就不難動，與工作績效脫鉤。 由于績效計劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，集團對于管理中所存在的問題無法及時的暴露出來；由于績效考評手段不恰當，考評流程缺乏透明和嚴謹，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進作用。二、系統(tǒng)方面企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，在這個復雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團沒有很好的發(fā)揮，一定是績效管理系統(tǒng)本身和績效管理系統(tǒng)與相關系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。從系統(tǒng)的角度來描述海通集團在績效管理上的問題，主要體現(xiàn)在以下方面： 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使集團沒有建立起真正的目標管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用。 績效管理首先是績效計劃管理，通過績效計劃，把集團的公司級目標分解成部門級目標，并進一步分解成（崗位）個人級目標；同時，把年度目標分解成季度目標，季度目標分解成月度目標和周度目標，對于個人，還要分解到日。但是在海通集團，在整個績效計劃階段，除經營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標沒有明確的制定，且績效周期跨度大（集團基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細分，使得集團經營目標難以落地。 對于海通集團，在績效管理中一個很大的困難是績效考評時缺少客觀的考評依據(jù)。造成這個問題的原因是平時原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。 考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。職能、職責、職權、標準不清，考評手段不恰當是存在于海通集團績效考評體系中的問題。 考評各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門（如人力資源部門）給予的技術支持和督導也不夠；使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。三、認識方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于海通集團來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結底是認識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統(tǒng)難以建立。四、技術方面在績效管理系統(tǒng)建立和運行中，同樣存在一些技術上的問題，如：考評體系設計不合理，針對性不強，沒有針對性地設計不同部門和不同崗位的關鍵業(yè)績指標，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門主管在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。五、總結對海通集團在績效管理系統(tǒng)上的實態(tài)描述，可以總結如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標不很清晰，加之年度經營目標和績效目標缺乏層層分解落實，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標，使得集團目標懸在半空。缺少導向性績效指標的設計針對性不很強，績效管理系統(tǒng)難以對集團的發(fā)展起到支撐和推動作用；個人業(yè)績與集團業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團的發(fā)展保持高度關切。失去作為價值分配基礎作用績效結果并沒有向外進行輸出，如績效考評結果難以與薪酬掛鉤，同崗同薪，與工作績效脫鉤等。管理提升功能沒有發(fā)揮海通集團在績效管理中，缺少有效的績效計劃體系和績效反饋體系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績效考評手段不恰當，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。系統(tǒng)方面與相關系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使集團沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，甚至集團職能部門并無相應的考評標準，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用?？冃в媱濗w系不完善在整個績效計劃階段，除經營計劃部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標沒有明確的制定，在時間跨度和組