【正文】 浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司咨詢項(xiàng)目操作手冊服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月35 / 36目 錄第一部分 項(xiàng)目規(guī)劃 2一、項(xiàng)目范圍 2二、項(xiàng)目時(shí)間安排 4三、項(xiàng)目顧問及專家團(tuán)隊(duì) 6四、項(xiàng)目操作步驟 8第二部分 咨詢項(xiàng)目操作知識培訓(xùn) 13一、 華彩公司對海通集團(tuán)管理變革的服務(wù) 13二、 操作詳解 15（一）前置作業(yè) 15（二）診斷 18（三）行為規(guī)范操作確認(rèn) 21（四）企業(yè)在咨詢服務(wù)中的主動配合及所實(shí)施的變革管理 28附錄：華彩咨詢簡介 32中國企業(yè)問題解決專家——華彩咨詢簡介 32華彩咨詢的特點(diǎn) 33華彩咨詢的方法 34華彩的合作伙伴 34第一部分 項(xiàng)目規(guī)劃一、項(xiàng)目范圍研　究　項(xiàng)　目期　　　　望深入診斷集團(tuán)現(xiàn)行管理體系l 明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖；l 分析集團(tuán)組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力；l 深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力；l 分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況；l 找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因。設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案l 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對戰(zhàn)略的支撐能力；l 規(guī)劃集團(tuán)的決策中心、投資中心、管理中心、利潤中心和成本中心架構(gòu)；l 設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)和控制體系框架；l 編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書。組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)l 與集團(tuán)高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整。l 提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn)；l 提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力；l 提高集團(tuán)高中層的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作能力。重組集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)l 根據(jù)海通集團(tuán)的實(shí)際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價(jià)值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略；l 建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績效、激勵等五個子模塊組成的整體架構(gòu)。細(xì)化集團(tuán)績效管理方案及設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)l 建立總體方針指導(dǎo)下的績效計(jì)劃、績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績效評價(jià)、績效診斷和輔導(dǎo)，五個子模塊組成的整體架構(gòu)落實(shí)各考核指標(biāo)的考核部門，界定營銷、管理、生產(chǎn)、技術(shù)(研發(fā))、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績效考核方法。l 各下屬公司、各部門的KPI及權(quán)重提出建議l 設(shè)計(jì)各部門的考核量表l 實(shí)施方案的培訓(xùn)，確保海通集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用。二、項(xiàng)目時(shí)間安排階　　段時(shí)　　間步驟一：項(xiàng)目規(guī)劃1星期步驟二：集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷1星期步驟三：集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)3－5星期步驟四：組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)3星期步驟五：集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)重組3－5星期步驟六：集團(tuán)績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)3－5星期步驟七：知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)（整個運(yùn)作期間）步驟八：項(xiàng)目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接2星期海通集團(tuán)咨詢項(xiàng)目進(jìn)度表項(xiàng) 目5月27日起6月上旬6月下旬7月上旬7月下旬8月上旬8月下旬9月上旬9月下旬項(xiàng)目規(guī)劃管理體系深度診斷組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)方案宣導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)人力資源體系架構(gòu)重組績效方案細(xì)化、KPI設(shè)計(jì)知識轉(zhuǎn)移、管理環(huán)境建設(shè)項(xiàng)目結(jié)案備注：表示在海通集團(tuán)的駐點(diǎn)天數(shù)；　表示起始；　表示截止；　　　　表示項(xiàng)目的進(jìn)度安排。因考慮“非典”期間特殊情況，華彩將與海通領(lǐng)導(dǎo)層協(xié)商是否將此項(xiàng)目時(shí)間壓縮，集中服務(wù)三、項(xiàng)目顧問及專家團(tuán)隊(duì)白萬綱（執(zhí)行董事，總經(jīng)理，項(xiàng)目總監(jiān)）經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，資深管理咨詢?nèi)耸拷M織智商建設(shè)專家組織智商評鑒系統(tǒng)首創(chuàng)者國家經(jīng)貿(mào)委中小型企業(yè)信息化領(lǐng)導(dǎo)小組專家組成員商業(yè)演講人他同時(shí)還兼任多家大型IT公司的知識管理顧問胡建波（項(xiàng)目經(jīng)理）工商管理碩士，高級咨詢顧問。曾在國際管理咨詢公司與投資銀行，生物技術(shù)公司工作，主要研究戰(zhàn)略管理，供應(yīng)鏈管理，業(yè)務(wù)流程重組與信息化咨詢。對戰(zhàn)略管理有較深刻的把握，理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富。擔(dān)任四年專業(yè)高級戰(zhàn)略顧問。為十五家企業(yè)提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)，其中30%以上是上市公司。丁學(xué)明（項(xiàng)目顧問）工商管理碩士，高級咨詢顧問曾任大型生物制藥企業(yè)研發(fā)總裁，電力企業(yè)高管人員，深圳綜合開發(fā)研究所專業(yè)研究員，期間多項(xiàng)管理研究成果獲獎。他具有全面管理工作經(jīng)驗(yàn)，從事過企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資管理、技術(shù)研發(fā)管理、人力資源管理。對企業(yè)管理有全面而深刻的把握，理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富。曾在國內(nèi)著名咨詢公司擔(dān)任過首席咨詢顧問。張立國（項(xiàng)目顧問）北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，高級咨詢源顧問。曾在國際管理咨詢公司工作，主要為客戶提供薪酬管理，績效管理，薪酬福利調(diào)查及業(yè)務(wù)流程與崗位設(shè)置咨詢工作。劉 海（項(xiàng)目顧問）企業(yè)管理碩士,咨詢顧問績效管理薪酬體系專家曾在國內(nèi)著名咨詢顧問公司擔(dān)任兩年人力資源顧問。為八家企業(yè)提供了專業(yè)的人力資源建設(shè)咨詢服務(wù)，其中30%以上是上市公司。四、項(xiàng)目操作步驟步驟一項(xiàng)　目　策　劃我們將與海通集團(tuán)高管層討論以下內(nèi)容：l 達(dá)成咨詢項(xiàng)目的研究范圍、進(jìn)度時(shí)間表；l 達(dá)成咨詢項(xiàng)目方法的形式、內(nèi)容、后勤等；l 認(rèn)識集團(tuán)現(xiàn)階段的運(yùn)作情況；l 清晰了解整個咨詢項(xiàng)目的期望以及成功的因素。我們將協(xié)助公司建立一個項(xiàng)目決策委員會。決委會內(nèi)應(yīng)包括集團(tuán)高管層和專職代表，這個委員會亦是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的工作人員。決委會與華彩公司的顧問緊密合作，參與組織架構(gòu)和人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，并且接收報(bào)告，提供意見，協(xié)助該項(xiàng)目工作進(jìn)度的溝通，幫助我們深入了解海通的文化及歷史背景。我們的目標(biāo)：l 清晰了解該項(xiàng)目的目的及期望；l 明確雙方角色和階段內(nèi)容；l 確定分工和溝通方式；l 組成一個項(xiàng)目工作小組。提交：l 《海通集團(tuán)咨詢項(xiàng)目操作手冊》步驟二集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷在前期預(yù)調(diào)研的基礎(chǔ)上，有必要再次深入診斷海通目前的管理體系運(yùn)行情況。在本步驟中，我們將通過“問卷調(diào)查”、“1對1精致訪談”、集體訪談以及研討會等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行的管理模式、組織架構(gòu)、管理體制、方法和措施，對公司的整體現(xiàn)狀有個較為全面的整體把握。我們的目標(biāo)：l 明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖；l 分析集團(tuán)組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力；l 深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力；l 分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況；l 找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因。提交：《海通集團(tuán)現(xiàn)行管理體系診斷報(bào)告》步驟三集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需要有不同的組織架構(gòu)與之適應(yīng)，這樣才能使公司具有使“管理軟件”（戰(zhàn)略意圖、管理思想等公司靈魂）發(fā)揮出高效益的堅(jiān)實(shí)載體。在本步驟中，我們將以集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖為導(dǎo)向，對現(xiàn)有組織架構(gòu)中不適宜、不完整、不系統(tǒng)的部分提出調(diào)整方案，并設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)和控制體系（命令、反饋、目標(biāo)、檢核等）框架，使公司在“管理硬件”上能對發(fā)展戰(zhàn)略予以支撐。我們的目標(biāo)：l 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對戰(zhàn)略的支撐能力；l 規(guī)劃集團(tuán)的決策中心、投資中心、管理中心、利潤中心和成本中心架構(gòu)；l 設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)和控制體系框架；l 編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書。提交：l 《海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整建議書》步驟四組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)在前步驟對組織架構(gòu)調(diào)整方案討論完善后，此階段我們將與海通高管層將此方案在集團(tuán)的各階層進(jìn)行充分宣導(dǎo)，并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。在此步驟中，我們還將對集團(tuán)高中層干部進(jìn)行《總裁修煉》、《管理者技能培訓(xùn)》等系列課程培訓(xùn)，解疑海通干部在管理工作中的困惑和難題，提高高中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力。我們的目標(biāo)：l 與集團(tuán)高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整。l 提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn)；l 提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力；l 提高集團(tuán)高中層的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作能力。提交：l 《海通集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方案和計(jì)劃》高中層干部決策技能培訓(xùn)（使用沙盤演練課程）步驟五集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)重組企業(yè)運(yùn)營機(jī)制多來自于人力資源建設(shè)構(gòu)成，要形成一個吸引人、甄選人、留住人、發(fā)展人的良性循環(huán)，建立以KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）作為考評基礎(chǔ)的績效管理體系是其關(guān)鍵。堅(jiān)持把發(fā)展員工作為人力資源管理的重心，而將考核，及薪酬管理作為推動人力資源整體素質(zhì)上一個臺階的導(dǎo)向器。比如用考核之后對當(dāng)事人提出改善目標(biāo)及建議，職業(yè)生涯規(guī)劃，薪酬重心移向各部門關(guān)鍵技能等等手法，促進(jìn)人力資源的發(fā)展。我們的目標(biāo)：l 根據(jù)海通集團(tuán)的實(shí)際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價(jià)值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略；l 建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績效、激勵等五個子模塊組成的整體架構(gòu)。提交：《海通集團(tuán)人力資源架構(gòu)重組建議書》步驟六集團(tuán)績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)在此步驟我們將基于集團(tuán)的發(fā)展遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)一套KPI體系，該體系將財(cái)務(wù)測評指標(biāo)及非財(cái)務(wù)測評指標(biāo)相結(jié)合，通過該體系的建立，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和測評