【正文】 除對績效計劃的實(shí)現(xiàn)情況做出考評外，管理者還要根據(jù)被管理者的實(shí)際情況對被管理者的態(tài)度、能力和潛力做出評價，并對被管理者提出進(jìn)一步提升的要求；作為被管理者，在考評中除與管理者一起就自己的工作績效進(jìn)行考評外，就在完成績效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助。b、考評分的分配原則：員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。（4）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的月度績效考評最終成績確定其績效工資。l 其它工作計劃完成情況每周工作結(jié)束后，上級主管應(yīng)對下屬管理者一周的計劃完成情況進(jìn)行考評，綜合評分并記錄。B、季度考評一、普通員工季度考評普通員工季度考評與月度考評同二、管理人員季度考評（1）每季度進(jìn)行一次綜合考評，由人力資源部根據(jù)每位管理人員本季度三個月的月度考評結(jié)果，計算每季度日?？荚u的平均分，并將該成績連同該管理人員本季度三個月的考評成績原件（作為附件），送至該管理人員的直接上司。三、高管層（指集團(tuán)副總經(jīng)理及以上）季度考評（1）每季度進(jìn)行一次綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會根據(jù)高管層述職情況和實(shí)際目標(biāo)達(dá)成情況對高管層進(jìn)行考評，并與該高管人員進(jìn)行績效溝通。（2）部門主管應(yīng)根據(jù)考評記錄及當(dāng)年的整體表現(xiàn)，作出該員工的年度綜合考評分，提出有針對性的發(fā)展建議，并與該員工進(jìn)行績效溝通。考評及排序結(jié)果報送總經(jīng)理辦公會審核確認(rèn)后，以此作為該員工工資調(diào)整、職務(wù)晉升、淘汰、制訂員工培訓(xùn)與發(fā)展計劃的依據(jù)。（4）人力資源部（中心）根據(jù)年度日常考評平均分和年度綜合考評分，計算管理人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日?？荚u成績平均分70％＋年度綜合考評分30％（5）人力資源部（中心）根據(jù)管理人員年度績效考評最終成績進(jìn)行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分別為：15％，70％，15%。（4）人力資源部（中心）根據(jù)年度日?？荚u平均分和年度綜合考評分，計算該高管人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日常考評成績平均分60％＋年度綜合考評分40％（5）人力資源部（中心）根據(jù)該高管人員的年度績效考評最終成績確定其績效工資。三、高管層年度考評（1）年度綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會根據(jù)高管層述職情況和實(shí)際目標(biāo)達(dá)成情況對高管層進(jìn)行考評，并與該高管人員進(jìn)行績效溝通。（2）直接上司應(yīng)根據(jù)考評記錄及本年度的整體表現(xiàn)，作出該管理人員的年度綜合考評，直接上司還應(yīng)根據(jù)該管理人員的年度綜合考評情況，提出有針對性的發(fā)展建議，并與該管理人員進(jìn)行績效溝通。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、年度考評分的分配原則：員工所得年度考評分相互之間的差距不得少于1分（3）部門主管完成部門員工的年度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格傳遞至人力資源部。（3）人力資源部（中心）根據(jù)該高管人員的季度績效考評最終成績確定其績效工資。（3）直接上司完成該管理人員的季度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格送至人力資源部，人力資源部報人力資源委員會審核調(diào)整確定后，作為該管理人員最終考評結(jié)果。（2）分值計算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關(guān)的任務(wù)占60％，工作計劃完成情況占40％。與KPI相關(guān)的任務(wù)的考評評分原則為:a、先核定供上級主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報員工本月四周的考評評分情況。360度全方位考評流程介紹：360度全方位考評自選10位評分人（以與工作相關(guān)為準(zhǔn)）2~3名級別高于自己的主管2~3名同級 2~3名級別低于自己的員工部門主管決定評分人是否有效背對背考評部門主管和HR部長綜合考評得出結(jié)果360度全方位考評流程四、績效考評結(jié)果的確定A、月度考評一、普通員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考評（1）普通員工月度考評的內(nèi)容依據(jù)其月度績效計劃：a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。對于海通集團(tuán)目前來說，360度全方位考評法僅作為考評參考，不作為確定最終考評結(jié)果的依據(jù)。l 績效管理最重要的是讓員工明白集團(tuán)對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚集團(tuán)對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI和管理要項(xiàng)是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。三級績效考評體系的核心思想是：l 人力資源委員會作為集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、策略和方針政策制定的權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效管理策略和政策的制定和調(diào)整；l 績效計劃階段管理者與被管理者簽訂的有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的績效計劃與績效合約是績效考評的依據(jù)，在績效考評階段，管理者根據(jù)當(dāng)初簽訂的績效合約和在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累的原始數(shù)據(jù)以及績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況對被管理者進(jìn)行考評；l 中層管理者對基層員工的考評周期為月、季度和年，但每周同樣對基層員工就績效計劃的實(shí)現(xiàn)情況做出評價，為月度考評提供支持；高層管理者對中層管理者的考評周期為季度和年，但每周、月同樣對中層管理者就績效計劃的實(shí)現(xiàn)情況做出評價，為季度考評提供支持；人力資源委員會每季度對高管層考評一次，每年結(jié)束之后對高管層總評一次；l 績效考評結(jié)果需要管理者與被管理者溝通后確定，如果無法達(dá)成統(tǒng)一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理；l 360度考評作為績效考評方法之一，其考評結(jié)果用于在處理申訴時進(jìn)行參考，暫不作為確定最終結(jié)果的依據(jù)；l 高管層除負(fù)責(zé)對中層主管進(jìn)行績效考評外，還負(fù)責(zé)對自己所主管線員工越級申訴的處理；人力資源委員會除聽取高層主管的述職報告，并對高管層進(jìn)行考評外，還負(fù)責(zé)對中層主管考評結(jié)果根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并做出最終的考評決定；l 績效考評最終確定的結(jié)果，作為薪酬管理、成長管理、培訓(xùn)管理等的依據(jù)。每個員工都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。l 各級會議召開的頻次，根據(jù)層級確定，華彩建議，部門內(nèi)部會議每天一次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總匯報會議和總經(jīng)理辦公會議每周召開一次。三、三級會議體系在績效的實(shí)施與輔導(dǎo)過程中，為了及時地、方便的對實(shí)施過程進(jìn)行控制，并避免采用制度等管理方式造成的管理成本過高的問題，在此次績效管理體系設(shè)計中，為海通集團(tuán)設(shè)計了三級會議體系，以達(dá)到對績效實(shí)施過程進(jìn)行及時有效控制，并提升集團(tuán)快速反應(yīng)能力的目的。l 有助于診斷員工的績效對績效信息的記錄與收集可以積累一定的關(guān)鍵事件。進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與記錄的主要原因在于：l 數(shù)據(jù)可以為績效考評提供事實(shí)依據(jù)績效考評結(jié)果的判定需要明確的事實(shí)依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）或任務(wù)可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規(guī)程、制度進(jìn)行了操作。61 / 62海通集團(tuán)績效合約樣表2003年度海通集團(tuán)績效合約受約人姓名：發(fā)約人1姓名：受約人部門：發(fā)約人1崗位：受約人崗位：發(fā)約人1簽名：績效合約有效期：發(fā)約人2姓名：受約人簽名：發(fā)約人2崗位：受約日期：發(fā)約人2簽名：時間指標(biāo)大類權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重采用原因指標(biāo)定義目標(biāo)值數(shù)據(jù)來源考核期2003年度財務(wù)類客戶類流程類學(xué)習(xí)類管理要項(xiàng)要項(xiàng)名稱最大扣分采用原因評估描述目標(biāo)值信息來源考核期關(guān)鍵職責(zé)界定確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）分配權(quán)重確定指標(biāo)值檢查內(nèi)部一致性制定能力發(fā)展計劃員工績效計劃的制定流程績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）,考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計劃、職位工作職責(zé)描述集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提?？冃в媱澋牟襟E1. 集團(tuán)下達(dá)績效管理實(shí)施文件；2. 確定集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)，提出考評方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值；3. 集團(tuán)經(jīng)過與寧波本部、營銷總部商討確定其的績效指標(biāo)體系?？冃в媱澋囊乜冃в媱澕翱冃Ш霞s的要素主要包括以下幾方面：n 績效計劃及考評內(nèi)容：集團(tuán)業(yè)績計劃及考評內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）。n 不同的管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。n 職能部門人員的管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。n 相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。b、不同點(diǎn)在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取對KPI主要運(yùn)用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應(yīng)超過5－10項(xiàng)?？蛻絷P(guān)心的無外乎時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四類。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）設(shè)計方法KPI指標(biāo)的設(shè)計，應(yīng)從集團(tuán)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行分解，并充分考慮職能職責(zé)和流程要求，以下是KPI的設(shè)計流程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：l 來自于對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖272 KPI的產(chǎn)生層級l 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量l KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映l KPI是組織上下認(rèn)同的KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考評過程公正，考評結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。n 全員參與原則：在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者和管理層多方參與。n 可行性原則：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)），一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。n 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預(yù)算計劃相一致原則：設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇和權(quán)重、目標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。 績效計劃的含義績效計劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和績效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個協(xié)議。計劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖252 三級績效計劃體系的運(yùn)作l 對于公司級（指集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細(xì)化到季度和月度；l 對于部門級（指集團(tuán)、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細(xì)化到季度、月度和周度，細(xì)化時，各層級部門的季度計劃根據(jù)本部門的年度計劃和主管公司級的季度計劃進(jìn)行細(xì)化，月度計劃根據(jù)本部門的季度計劃和公司的月度計劃進(jìn)行細(xì)化，部門最低細(xì)化到周度；l 對于個人級（指部門員工），細(xì)化原理同部門級計劃的細(xì)化，個人級最低要細(xì)化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內(nèi)容在三級績效計劃體系運(yùn)作中將作詳細(xì)介紹。l 績效指標(biāo)不宜過多，要制定出簡單明了的績效指標(biāo)（具體見集團(tuán)平衡計分卡體系）；l 考評過程與方式由人力資源部（人力資源中心）、考評人和被考評人共同制訂，人力資源委員會審批確定；l 考評的依據(jù)來源于在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標(biāo)的完成情況等來確定；l 根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)