區(qū)經(jīng)理工作職能談華南區(qū)的區(qū)域總結(jié)(已修改)
2025-06-30 01:28 本頁面
【正文】 從大區(qū)經(jīng)理工作職能談華南區(qū)的區(qū)域總結(jié)一個好的大區(qū)經(jīng)理是公司的一方指戰(zhàn)員，既是代表公司行使管理一方市場，代表公司管理本區(qū)經(jīng)銷商，也是本區(qū)最高指揮員，指導(dǎo)本區(qū)內(nèi)所有市場活動，保持品牌增值，市場份額增長，銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展，所以大區(qū)經(jīng)理能力的高低直接關(guān)系到本區(qū)市場經(jīng)營的好壞，本人就本職工作經(jīng)驗談?wù)劥髤^(qū)經(jīng)理的職能，進(jìn)而分析華南區(qū)做得好的地方和需要改善的地方。一． 區(qū)域網(wǎng)絡(luò)開發(fā)：重點市場重點開發(fā)站住了橋頭堡制高點就容易控制市場，品牌就容易在區(qū)域內(nèi)立住腳，以點帶面，才能在區(qū)域內(nèi)全面開花，所以旗艦店，樣板市場一定要做好。樣板市場做好了，就是最好的招商。市場是檢驗一切的標(biāo)準(zhǔn)，只有市場說話，潛在的加盟商才能信服你，也免去了大量的招商費消除招商阻力。有所為有所不為，在公司資源有限的情況下才能做到好鋼用在刀刃上。華南區(qū)做得好的地方:在初期沒有做好規(guī)劃,是有一個加一個,廣撒網(wǎng),在后期逐步確立了以廣州、深圳、福州、廈門、南寧、海口為重點突破口，重店建設(shè)樣板市場，樣板店，以點帶面，帶動區(qū)域內(nèi)的招商，從而打開各省區(qū)的開發(fā)局面，形成了良性發(fā)展華南區(qū)做得不好的地方:廈門店因合同問題一直沒有解決，當(dāng)初經(jīng)銷商沒有選擇好，后其懷孕，整個門店疏于管理，從而影響了整個廈門市的銷售，拖了銷售的后腿，并進(jìn)而影響了福建省的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)。好在福州店的銷售一直堅挺，才使泉州，漳州，臨安，南平的潛在加盟商看到了希望，福建省區(qū)域才不致于塌陷。但作為銷量的主力軍廈門市沒有有力支撐，從而在銷量上還是有一定影響。二． 銷售目標(biāo)控制 為什么不說銷售目標(biāo)完成而說銷售目標(biāo)控制呢?沒有控制就談不上完成,即使當(dāng)月完成了也是機(jī)會的成分多碰巧市場好或有些經(jīng)銷商能力強(qiáng)。但只有目標(biāo)處于可控狀態(tài)才能談得上區(qū)域的良性管理,也才是一個合格的區(qū)域經(jīng)理,那從哪些方面來做到銷售目標(biāo)可控呢?可以從三方面去做.⒈銷售目標(biāo)分解:從公司全年目標(biāo)到區(qū)域目標(biāo),再據(jù)區(qū)域內(nèi)各重點區(qū)域(A)次重點區(qū)域(B)和非重點區(qū)域(C)來分解銷售目標(biāo),重點在A,B類區(qū)域,然后再據(jù)全年的旺淡季來合理安排各區(qū)域各月的銷售目標(biāo),再據(jù)各月的目標(biāo)分解到天,分解到人。比如公司全年目標(biāo)是1億,華南區(qū)占2000萬,華南區(qū)廣東省占500萬,而廣州市占200萬,廣州正佳店100萬,正佳店4月淡季為6萬,4月30天,每天2000,月任務(wù)12萬,當(dāng)天為如果沒有完成,那是誰沒有完成,為什么沒有完成?哪方面沒有做到,情緒不好？狀態(tài)不佳？銷售方法還是銷售流程還是客戶本身原因抑或是產(chǎn)品原因？準(zhǔn)備如何補(bǔ)救?前臺支持還是后臺支持,等等。從控制影響銷售路徑的因素上來控制銷售,而區(qū)域經(jīng)理不知是內(nèi)因還是外因,那整個區(qū)域就處于比較危險的局面.:緊盯銷售額,從天周月年,當(dāng)天完不成要分析原因,采取措施,本周完不成那下周要怎么追趕。因區(qū)域經(jīng)理不可能每天待在同一店里,當(dāng)門店連續(xù)兩周都完不成,那下半月一定要親自去門店,與加盟商,店長,店員共同探討,一起解決問題,爭取在下半月把銷量趕回來,當(dāng)月目標(biāo)沒有完成,那下月可能就要采取大的措施,從店內(nèi)整改,培訓(xùn)到店外促銷推廣等兩方面一起來拉動銷售,門店只有在活動中才能不斷完善,店員也只有在活動中才能逐漸成熟..銷售目標(biāo)不是亂訂的,是根據(jù)區(qū)域的市場情況、經(jīng)銷商的情況再加上上年的目標(biāo)制定的,當(dāng)然也是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭對手的發(fā)展來制定的?？赡苡袝r加盟商會覺得銷售的跨度有些大,目標(biāo)難以完成,但據(jù)市場的發(fā)展,競爭對手的發(fā)展,為了達(dá)到市場份額必須達(dá)到制定的目標(biāo),否則市場份額就會被競爭對手吃掉,份額減少的累積就會對品牌在區(qū)域內(nèi)的存亡構(gòu)成威脅,市場份額的減少,對下一步市場的發(fā)展會更被動,且目標(biāo)是在上年的基礎(chǔ)上加上一定的增幅,不是難以超越的目標(biāo)。公司在制定銷售政策時也要有這方面的約束,當(dāng)月沒有達(dá)到目標(biāo)的,達(dá)成幾成,市場支持就支持幾成,形成負(fù)壓,來約束經(jīng)銷商..加盟商的店長要經(jīng)過公司的面試培訓(xùn)才能上崗,加盟商辭退或店長離職要得到總部的批準(zhǔn),店長的績效考核由總部、區(qū)域經(jīng)理來完成,最好是店長的工資由公司來定,同加盟商的貨款一起打入公司賬戶,或直接從貨款里扣,手續(xù)費可能會貴點,但保證了店長的穩(wěn)定性。而店長是一個專賣店的靈魂,一個優(yōu)秀的店長對門店業(yè)績的影響可以說是舉足輕重,對店員的管理培訓(xùn)激勵,門店的管理,商品的陳列,銷售氛圍帶動,銷售目標(biāo)分解及完成,促銷方案及競爭對手了解等都起到了不可替代的作用。一個優(yōu)秀店長的離職不僅是人才的損失,輕則會使一個門店在三兩個月內(nèi)陷入癱瘓,門店形象,培訓(xùn),文化等都得要店長來親自把關(guān),因為店長是時時刻刻在門店的管理者,銷售目標(biāo)的控制也是從這里入手,也只有店長的各方面歸公司直接管轄,也才能使其成為公司的自己人,二要靠店長的帶動執(zhí)行,兩者缺一不可.華南區(qū)做得好的地方: 由于得到了加盟商和各店店長的支持，在銷售目標(biāo)分解與控制上還是做得不錯，周控制，月控制得到了有效控制。華南區(qū)做得不好的地方:但由于有些經(jīng)銷商目光短淺，對店長的投入過低，廈門店，中山店在銷售管理，目標(biāo)達(dá)成上出現(xiàn)了失控，一個因為合同，一個因為是老區(qū)域經(jīng)理做的加盟商，在控制上出現(xiàn)了問題，配合度不是很高。改善的措施是在合同到期不續(xù)簽，并找到潛在的加盟商盡快接手，來使整體區(qū)域處于良性運營狀態(tài)。三． 經(jīng)銷商管理：合者留，不合者去 經(jīng)銷商與公司利益不同，經(jīng)銷商重利，公司重量及品牌，大區(qū)經(jīng)理夾在兩者之間，平衡術(shù)一定要家，一是不能損害公司的利益，在原則上保護(hù)公司的利益，又不能損害經(jīng)銷商的積極性，經(jīng)銷售商的管理有
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