【正文】 ★講師簡介 王忠宗 ☆ 北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)講師。臺(tái)灣企業(yè)管理學(xué)專家，東吳大學(xué)管理研究所、企管系副教授，日正企管顧問股份有限公司總顧問，上海交通大學(xué)管理研究所與運(yùn)營物流中心特聘教授；曾任臺(tái)灣自來水公司監(jiān)察人、臺(tái)灣采購管理協(xié)會(huì)理事長、臺(tái)灣企業(yè)經(jīng)理協(xié)進(jìn)會(huì)秘書長。榮獲臺(tái)灣管理科學(xué)學(xué)會(huì)（第一屆）呂鳳章紀(jì)念獎(jiǎng)?wù)隆Ｋ髦v的課程有《采購管理》、《企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算》、《管銷成本與費(fèi)用之控制》、《如何推行責(zé)任中心制度》、《目標(biāo)管理與績效考核》、《采購策略與議價(jià)技巧》等。授課深入淺出、有效實(shí)用，在講課風(fēng) 格上風(fēng)趣幽默、鼓勵(lì)參與、注重互動(dòng)，深受客戶和學(xué)員的歡迎。 ★課程 對(duì)象 —— 誰需要學(xué)習(xí)本課程 ★ 董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等各中高層管理人員 ★ 財(cái)務(wù)部門經(jīng)理、主管等 ★課程目標(biāo) —— 通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 1. 了解利潤中心實(shí)務(wù)運(yùn)作 2. 掌握利潤中心實(shí)施的步驟和方法 ★課程提綱 —— 通過本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 利潤中心實(shí)務(wù)運(yùn)作概述 (上 ) 1．前言 2. 實(shí)施利潤中心的背景 3. 功能性組織的優(yōu)點(diǎn) 第二講 利潤中心實(shí)務(wù)運(yùn)作概述 (中 ) 1．功能性組織的缺點(diǎn) 2. 實(shí)施利潤中心的優(yōu)點(diǎn) 第三講 利潤中心實(shí)務(wù)運(yùn)作概述 (下 ) 1. 實(shí)施利潤中心的缺點(diǎn) 2. 利潤中心的組織形態(tài) 3. 利潤中心的類別（一） 第四講 利潤中心實(shí)施的前提條件 1．利潤中心的類別（二） 2．多產(chǎn)品或多地區(qū) 3．多事業(yè)部 4．人才的培育與授權(quán) 5．收支控制權(quán) 6．獨(dú)立計(jì)算盈虧 第五講 利潤中心實(shí)施中的問題及推行的步驟 1．利潤中心實(shí)施中的問題 2．利潤中心推行的步驟 第六講 利潤中心的轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)方法（上） 1．設(shè)定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的考慮因素 2．內(nèi)部轉(zhuǎn) 撥計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)（一） 第七講 利潤中心的轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)方法（下） 1．內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)（二） 2．轉(zhuǎn)撥價(jià)格的選擇 第八講 利潤中心費(fèi)用的分?jǐn)偡椒ǎㄉ希? 1．制造成本的計(jì)算 2. 共同費(fèi)用的分?jǐn)偅ㄒ唬? 第九講 利潤中心費(fèi)用的分?jǐn)偡椒ǎㄏ拢? 1．共同費(fèi)用的分?jǐn)偅ǘ? 2．利潤中心損益表的編制方法 第十講 利潤中心的績效評(píng)估（上） 1．利潤中心績效評(píng)分的方式 2．利潤中心 KPI 設(shè)定的原則及方式 第十一講 利潤中心的績效評(píng)估（下） 1． KPI 設(shè)定的依據(jù) 2． KPI 設(shè)定的要點(diǎn) 第十二講 利潤中心獎(jiǎng)金的來源與分配 1．利潤中心獎(jiǎng)金的來源 2．利潤中心獎(jiǎng)金的分配 ★課程意義 —— 為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） ☆ 近年來由于企業(yè)經(jīng)營的多角化、國際化、區(qū)隔化及連鎖化，許多企業(yè)為提升競爭力，紛紛采用權(quán)責(zé)明確化及獎(jiǎng)懲合理化的分權(quán)式管理模式。因此，利潤中心制度的推行受到重視而蔚為風(fēng)潮。 王老師傾其多年在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)及高科技產(chǎn)業(yè)實(shí)際推行利潤中心制度的珍貴心得，傳授推行利潤中心制度的方法技巧，以及可能遭遇的問題之克服之道，冀期協(xié)助企業(yè)界有效推行利潤中心制度，發(fā)揚(yáng) 此一制度之真正功能。 本課程所介紹的各種個(gè)案及所提供的資料，均為國內(nèi)不同行業(yè)的實(shí)例，內(nèi)容精彩實(shí)用，對(duì)經(jīng)營績效的提升，有實(shí)質(zhì)的幫助。 第一講 利潤中心實(shí)務(wù)運(yùn)作概述 (上 ) 實(shí)施利潤中心的背景 利潤中心也被稱為事業(yè)部或策略性事業(yè)單位，通常是指企業(yè)內(nèi)部可以獨(dú)立核算盈虧的單位或者事業(yè)部門。企業(yè)之所以要推行利潤中心制度，主要有經(jīng)營和管理兩方面的理由。 企業(yè)在日常經(jīng)營過程中要隨時(shí)面對(duì)和處理有關(guān)產(chǎn)品、外部環(huán)境、市場銷售等方面的問題。企業(yè)實(shí)施利潤中心在經(jīng)營方面主要從以下四點(diǎn)考慮： ? 產(chǎn)品多樣化 產(chǎn)品多樣 化是指企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)性很小或者沒有任何關(guān)聯(lián)性。有些企業(yè)早期經(jīng)營比較傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品屬于勞力密集型，如雨傘、眼鏡或者運(yùn)動(dòng)鞋等。但是隨著成本上漲和競爭加劇，在本地制造的一些傳統(tǒng)產(chǎn)品可能會(huì)慢慢失去它的競爭優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營者希望企業(yè)保持有序經(jīng)營，就需要在生產(chǎn)現(xiàn)有的產(chǎn)品以外，能夠進(jìn)入一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。 過去有些紡織廠因?yàn)榻?jīng)營的環(huán)境越來越困難，于是就結(jié)束了一部分的工程，把多余的廠房占地，用來建造樓房進(jìn)行出售，并由此進(jìn)入了房地產(chǎn)行業(yè)。紡織品和房地產(chǎn)是完全不同的兩個(gè)行業(yè)，在經(jīng)營層面上有著很多的不同之處。俗話說“親兄弟， 明算帳”，企業(yè)一定要了解這兩個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)利潤各為多少，所以企業(yè)需要把這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)分為兩個(gè)事業(yè)部來經(jīng)營。并進(jìn)行獨(dú)立核算，這樣就可以通過對(duì)各事業(yè)部的業(yè)績成果考察各事業(yè)部的經(jīng)營績效。 ? 企業(yè)國際化 促使企業(yè)實(shí)施利潤中心的第二個(gè)因素就是企業(yè)國際化。近年來國內(nèi)的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，出現(xiàn)了很多優(yōu)秀的、實(shí)力雄厚的標(biāo)桿企業(yè)，如海爾、聯(lián)想等。這些優(yōu)秀的企業(yè)都先后到海外去發(fā)展。很多企業(yè)在選擇海外發(fā)展的時(shí)候都是采用母公司對(duì)外投資在海外成立子公司的模式。所以從整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營來講，海外的任何一個(gè)子公司事實(shí)上又是一個(gè)利潤中心。因?yàn)楹?外的經(jīng)營環(huán)境變化多端，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)在某一個(gè)國家或是某一個(gè)地區(qū)的子公司在利潤中心的核算中經(jīng)營績效不佳，母公司可能就會(huì)撤銷該子公司，或者把原來的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到另外一個(gè)國家或地區(qū)去經(jīng)營。所以子公司也是構(gòu)成利潤中心的一種形態(tài)。 ? 市場區(qū)隔化 實(shí)施利潤中心的第三個(gè)因素是市場區(qū)隔化。關(guān)于全世界最早實(shí)施利潤中心的企業(yè)有兩種說法，一種認(rèn)為是美國杜邦公司，另一種認(rèn)為是美國通用汽車。兩家企業(yè)推行利潤中心的時(shí)間非常相近，但不管是哪家企業(yè)最先實(shí)施的利潤中心模式，這種模式都在企業(yè)中起到了很重要的作用。 通用汽車簡稱 .，公司旗下的產(chǎn) 品種類繁多，在公司的汽車事業(yè)群里，就有五種不同的產(chǎn)品線，如圖 11所示： 圖 11 通用汽車事業(yè)群示意圖 第一個(gè)是雪佛蘭，第二個(gè)是龐蒂克，第三個(gè)是奧茲莫比爾，下面兩個(gè)分別是別克和卡迪拉克。雖然公司經(jīng)營的都是汽車，卻把它分為五個(gè)產(chǎn)品線。雪佛蘭主要銷售給低收入的藍(lán)領(lǐng)階級(jí)；龐蒂克主要銷售給中等收入的客戶；卡迪拉克則是面向高等收入的客戶。 產(chǎn)品線不同，銷售對(duì)象不同，企業(yè)要了解哪種車盈利能力強(qiáng)，就要把汽車業(yè)務(wù)分成五個(gè)不同的事業(yè)部經(jīng)營，對(duì)于業(yè)績表現(xiàn)出色的事業(yè)部就應(yīng)不斷加大投資力度；對(duì)于業(yè)績表現(xiàn)欠佳的事業(yè)部則不斷減 小規(guī)模，甚至結(jié)束運(yùn)營，這樣也會(huì)促進(jìn)每一個(gè)事業(yè)部盡力把事業(yè)部的工作做好。 所以市場區(qū)隔化就是指企業(yè)生產(chǎn)的是相關(guān)性的產(chǎn)品，產(chǎn)品之間既有明顯的區(qū)別，又存在某種程度上的關(guān)聯(lián)?？蛻粲锌赡茉谟?jì)劃購買某款汽車的時(shí)候，卻被比較高級(jí)的另一款車吸引，于是超過預(yù)算進(jìn)行購買。 ? 銷售連鎖化 在日常生活中，人們與連鎖店的接觸很多，特別是華聯(lián)、家樂福、沃爾瑪?shù)冗@些大型連鎖超市。與人們生活息息相關(guān)的銀行也都具有多家分行或銀行網(wǎng)點(diǎn)，從而讓人們很方便地辦理業(yè)務(wù)。還有很多規(guī)模很大的企業(yè)在全國各地都設(shè)有分公司。這時(shí)從總公司、總店，或者總行的角 度來看，如果這些分店、分行、分公司是獨(dú)立運(yùn)營的，它們就是利潤中心。人們經(jīng)常會(huì)看到有些連鎖店在某個(gè)地方結(jié)束了經(jīng)營，這說明它可能產(chǎn)生了虧損，而且未來沒有改善的可能，所以總公司結(jié)束了這家店的運(yùn)營；另一方面總公司也可能在其他比較好的地點(diǎn)另起爐灶，重新建立銷售分店。所以銷售的連鎖化也是實(shí)施利潤中心的一個(gè)背景。 企業(yè)推行利潤中心的第二個(gè)因素是管理。企業(yè)經(jīng)營的好壞，關(guān)鍵是看企業(yè)內(nèi)部管理是否科學(xué)合理，能否適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)推行利潤中心在管理面上涉及到兩個(gè)因素： ? 權(quán)責(zé)明確化 利潤中心就是大公司里獨(dú)立運(yùn)行 的小公司，關(guān)于利潤中心的另外一種說法是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。很多人在一個(gè)公司或行業(yè)工作久了之后都希望擁有自己的事業(yè)，于是選擇從公司辭職到外面創(chuàng)業(yè)，可是這樣在某些程度上會(huì)與原來的公司產(chǎn)生競爭和沖突。 所以如果公司規(guī)模足夠大，就可以把其分成幾個(gè)小公司，這里的小公司就是我們所說的事業(yè)部，或者叫做利潤中心。每個(gè)小公司都能夠獨(dú)立的運(yùn)營，而且能夠獨(dú)立的計(jì)算盈虧，即每個(gè)小公司都有自己的損益表。這樣就把每個(gè)利潤中心的權(quán)責(zé)明確了，公司也可以明確這些小公司的盈利能力。 企業(yè)在沒有實(shí)施利潤中心以前，大多都是職能式或功能式的組織，在這種組織形 態(tài)下，全公司只有一張損益表，所以某些員工努力一點(diǎn)，其他人偷懶一點(diǎn)，從財(cái)務(wù)報(bào)表里面很難表現(xiàn)得出來。但是如果屬于某事業(yè)部的員工，特別是從事業(yè)務(wù)工作的員工多努力一些，該事業(yè)部的業(yè)績就能產(chǎn)生明顯的提升，員工的努力就可以從數(shù)字上體現(xiàn)出來，這樣就具有立竿見影的效果。所以在整個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營中權(quán)責(zé)明確，事業(yè)部的表現(xiàn)都體現(xiàn)在其獨(dú)立計(jì)算的損益表中。而功能性組織通常是吃大鍋飯，較難分清經(jīng)營中的權(quán)責(zé)。 ? 獎(jiǎng)懲合理化 員工的收入包括工資和獎(jiǎng)金，員工的績效優(yōu)秀，得到的報(bào)酬就多。利潤中心就是把員工努力的結(jié)果用一張損益表體現(xiàn)出來，從而明 確是盈利還是虧損。 在利潤中心的績效中，利潤當(dāng)然是最重要的一個(gè)指標(biāo)，但是企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)多重指標(biāo)考核，而不是單一指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)利潤中心的多重指標(biāo)計(jì)算結(jié)果。指標(biāo)的達(dá)成率越高，其績效評(píng)分就越高，從而根據(jù)員工獲得的利潤進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，這樣就符合獎(jiǎng)罰合理化。 所以實(shí)施利潤中心既有經(jīng)營上的背景，也有管理上的需要，這也是越來越多的企業(yè)熱衷于推行利潤中心的原因。 功能性組織的優(yōu)點(diǎn) 功能性組織（ functional anization）通常是指公司按照企業(yè)功能（ business function），包括生產(chǎn)、銷售、 人事、研究發(fā)展、財(cái)務(wù)等來建立的部門（ department）。企業(yè)功能是指企業(yè)成立后必須從事的一些基本活動(dòng)，如生產(chǎn)活動(dòng)，尤其是制造業(yè)要進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，必須投入原料、工人、費(fèi)用等。企業(yè)把性質(zhì)相同的活動(dòng)放在一起，從而建立不同的職能部門。與生產(chǎn)相關(guān)的活動(dòng)包括原料采購、加工制造以及倉儲(chǔ)，制造業(yè)首先需要采購原料，之后要進(jìn)行加工制造，最后生產(chǎn)出的成品可能還要進(jìn)行倉儲(chǔ)。企業(yè)將采購、制造、倉儲(chǔ)這些相關(guān)的活動(dòng)放在一起，即成立了生產(chǎn)部，這就是常見的一種功能性組織。 許多企業(yè)在一開始都傾向于采用職能性的組織方式，說明這種組織形式具 有一定的優(yōu)點(diǎn)。如圖 12是一家人造纖維制造公司組織圖，公司設(shè)有行政、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)三大部門，除此以外，每個(gè)部門下又分出了更細(xì)的單位。 圖 12 人造纖維制造公司組織圖 總之，生產(chǎn)部門產(chǎn)生成本，業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生銷售收入，其他的單位，特別像行政、稽核、研發(fā)、企劃產(chǎn)生的是費(fèi)用。將業(yè)務(wù)部的銷售收入減去生產(chǎn)部的制造成本，再減去其他部門的費(fèi)用就得到利潤，所以功能性組織的損益情況，即公司經(jīng)營是否盈利，只有總經(jīng)理這個(gè)層面才能夠看出。下設(shè)的部門都獨(dú)自管理，有的只有收入，有的只產(chǎn)生費(fèi)用，全公司只有一張損益表。 所以判斷一個(gè)企業(yè)是職 能性的組織還是事業(yè)部的組織其實(shí)很簡單，只要看公司有幾張損益表，如果公司只有一張損益表，該企業(yè)就應(yīng)該屬于功能性組織。 1．功能性組織的優(yōu)點(diǎn) ? 部門主管的工作相當(dāng)專業(yè)化，效率很高 功能性組織的第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是部門主管的工作相當(dāng)專業(yè)化，因此效率很高。例如一些主管一畢業(yè)就進(jìn)入業(yè)務(wù)部門工作，甚至一生都以業(yè)務(wù)工作為主，所以他對(duì)如何爭取客戶、如何獲得訂單、如何做好售后服務(wù)這些專業(yè)業(yè)務(wù)都很精通，熟能生巧，工作品質(zhì)自然會(huì)比較高。 ? 人員學(xué)識(shí)相近，容易溝通和訓(xùn)練 第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是人員學(xué)識(shí)相近，容易溝通和訓(xùn)練。特別在會(huì)計(jì)部門工 作的同仁，一般都在學(xué)校學(xué)過會(huì)計(jì)，最起碼學(xué)過商業(yè)方面的課程，所以彼此溝通起來就很容易。在從事會(huì)計(jì)工作的時(shí)候，對(duì)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)都很了解。如果沒有學(xué)習(xí)過會(huì)計(jì)知識(shí)，在開展工作的時(shí)候就無法與別人溝通。所以在同一個(gè)部門里，如果員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)比較相近，溝通、訓(xùn)練等都會(huì)很方便。 ? 各部門的分工明確，不會(huì)重復(fù)浪費(fèi) 功能性組織把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的活動(dòng)放在一起組成一個(gè)部門，理所當(dāng)然就不會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)性質(zhì)相同的部門。所以業(yè)務(wù)部門專門從事業(yè)務(wù)工作，財(cái)務(wù)部門專門從事會(huì)計(jì)工作，部門之間的分工涇渭分明，責(zé)任也很明確。 ? 高階主管易于嚴(yán)密控制 各部門 因?yàn)楣δ苄越M織的每個(gè)功能部門都是各自為政，所以在企業(yè)的運(yùn)營里，產(chǎn)、供、銷幾方難免會(huì)有沖突。生產(chǎn)部門希望生產(chǎn)的產(chǎn)品總類少一點(diǎn)，每一個(gè)種類的產(chǎn)量要大一點(diǎn)，也就是樣少、量多；業(yè)務(wù)部門為了滿足客戶的特定需求，與生產(chǎn)部門的希望恰好相反，希望樣多、量少，所以就會(huì)產(chǎn)生很多的產(chǎn)銷沖突。有些公司為了解決產(chǎn)銷之間的矛盾，會(huì)每個(gè)月召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，由總經(jīng)理出面進(jìn)行協(xié)調(diào)，使產(chǎn)銷雙方能夠建立起共識(shí)。 同樣，人事和財(cái)務(wù)部門也會(huì)產(chǎn)生沖突。人事部的主管希望公司薪水的平均水平高一點(diǎn)，這樣員工的流動(dòng)性就會(huì)小一些，人事工作就比較容易做，否 則人事部就要經(jīng)常為員工流失而苦惱，要到處找替補(bǔ)填補(bǔ)工作崗位的空缺。但是薪水水平的提高會(huì)使企業(yè)增加固定費(fèi)用，財(cái)務(wù)部在計(jì)算成本的時(shí)候可能就會(huì)對(duì)人事部的高薪水產(chǎn)生不同意見。 要解決部門之間的沖突，可以讓總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)，高一層的主管比較容易介入各部門的管理，甚至影響各部門的工作。 第二講 利潤中心實(shí)務(wù)運(yùn)作概述 (中 ) 功能性組織的缺點(diǎn) 了解功能性組織的優(yōu)點(diǎn)之后，我們也要了解這種組織的缺點(diǎn)。 ? 最高主管負(fù)荷過重 全公司的經(jīng)營責(zé)任都落在最高主管一個(gè)人的身上，將使其工作負(fù)荷過重。上面提到的