【正文】 第二章 得通路者得天下做市場(chǎng)就是編網(wǎng)著名營(yíng)銷大師盧泰宏先生曾經(jīng)講過一個(gè)親身經(jīng)歷的故事。 2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道這個(gè)地理位置非常偏遠(yuǎn)，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點(diǎn)吃的，最后找到一家夫妻飲食店，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺(tái)上的這些選擇，上面擺著十幾個(gè)瓶子，以娃哈哈居多。大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個(gè)通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個(gè)偏遠(yuǎn)的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺(tái)上這十幾個(gè)品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說明娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)力和它的做通路的力量。 在業(yè)界，宗慶后被稱作“編網(wǎng)大師”，而娃哈哈之所以17年不倒，賴以成名的正是宗慶后所編造的這個(gè)無孔不入的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。同中國(guó)飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人才、技術(shù)、設(shè)備，以及極具美譽(yù)度的品牌管理堪稱一流。但娃哈哈在中國(guó)飲料業(yè)的風(fēng)火十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。 雖有高處不勝寒的孤獨(dú)，但是一貫低調(diào)的宗慶后并沒有像張瑞敏那樣把“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”掛在案頭，多年來，始終掛在他墻上的是一張世界地圖。素有“空中飛人”之稱的宗慶后雖然不可能像可口可樂總裁那樣可以享受公務(wù)飛機(jī)和豪華套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某個(gè)點(diǎn)與點(diǎn)之間，了解市場(chǎng)，了解中國(guó)的消費(fèi)者。 把價(jià)值60億元的飲料賣到全中國(guó)，需要多少營(yíng)銷人員？我的答案是2000人。比起三株15萬(wàn)營(yíng)銷大軍來，這2000人不多；比起號(hào)稱“黃埔軍?！钡目煽诳蓸穪恚@2000人學(xué)歷不高，但是這支精干的隊(duì)伍卻能夠?qū)医ㄆ婀Α?這張營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級(jí)公司與2000個(gè)一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)各個(gè)結(jié)點(diǎn)的積極性，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。與近年名噪一時(shí)的“三株模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷體沒有出現(xiàn)規(guī)模龐大的“恐龍化”，避免了因營(yíng)銷戰(zhàn)線過長(zhǎng)、管理脫鏈而一夜崩盤。恰恰相反，娃哈哈聯(lián)銷體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場(chǎng)滲透力和市場(chǎng)控制力。 一家西方媒體在宗慶后專訪中評(píng)點(diǎn)說，這位中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師的神奇之處，在于他是一位真正的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)“編織大師”，他把許多外來的跨國(guó)公司很不容易看懂的東方市場(chǎng)——尤其是農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場(chǎng)——玩得出神入化。 中國(guó)幅員遼闊，在這個(gè)遼闊的疆域、巨大的市場(chǎng)里，如何才能營(yíng)造全國(guó)知名的品牌？怎樣能讓全中國(guó)幾百萬(wàn)個(gè)城鄉(xiāng)小店的柜臺(tái)上一周之內(nèi)都擺上你的產(chǎn)品？ 娃哈哈遍布全國(guó)城鄉(xiāng)、無以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈獨(dú)有的強(qiáng)勢(shì)所在。也可以說為消費(fèi)者提供便利是娃哈哈品牌競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵之所在。 我們是從1996年開始建立這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的。其實(shí)，娃哈哈最早是從城市市場(chǎng)起步的，當(dāng)時(shí)國(guó)家的網(wǎng)絡(luò)很健全，糖煙酒啊，副食品啦，我們當(dāng)時(shí)做的第一個(gè)產(chǎn)品是兒童營(yíng)養(yǎng)液，靠得就是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。如果這個(gè)市場(chǎng)健康發(fā)展下去，什么國(guó)外的產(chǎn)品都打不進(jìn)來。改革開放以后，義烏開始做批發(fā)市場(chǎng)，價(jià)格便宜，很快國(guó)營(yíng)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)被批發(fā)市場(chǎng)和代理商擠垮了。我們很快意識(shí)到形勢(shì)的變化，立即轉(zhuǎn)型，于是開始有了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。幾年下來，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠誠(chéng)度。 當(dāng)年宗慶后要搞非?？蓸?，十個(gè)人中有九個(gè)人勸阻宗慶后，宗慶后成竹在胸：“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂什么！”幾年之后，宗慶后又要搞童裝，又是許多人出來勸，專家、學(xué)者也對(duì)此予以了激烈的質(zhì)：從飲料到童裝，品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同樣很大。宗慶后在記者招待會(huì)上對(duì)此放言：娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)會(huì)成為娃哈哈童裝制勝的法寶。 在企業(yè)的每一次重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，宗慶后都把寶押在他的通路優(yōu)勢(shì)上。 從1994年始，娃哈哈就成了中國(guó)最大的飲料企業(yè)。因此，娃哈哈往往是新起群雄的首攻之選。近年以來，娃哈哈年年風(fēng)波不斷，其實(shí)，“樹欲靜而風(fēng)不止”，在所有的商戰(zhàn)中，除去1999年娃哈哈推出“非?？蓸贰睂僦鲃?dòng)挑戰(zhàn)可口可樂之外，其余均為被動(dòng)迎戰(zhàn)。 作為市場(chǎng)領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者最為重視的一個(gè)課題就是如何避免劇烈的市場(chǎng)動(dòng)蕩和過度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定。 吳曉波、胡宏偉在考察了娃哈哈的營(yíng)銷模式之后，將娃哈哈的通路重組列為中國(guó)企業(yè)對(duì)抗跨國(guó)公司的有效手段之一： 跨國(guó)品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級(jí)法”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)支撐能力，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將或剛剛開始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)的超額效益。在技術(shù)開發(fā)上的大投入，同時(shí)也可以形成一種競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無法望其項(xiàng)背，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。 國(guó)內(nèi)品牌經(jīng)常使用“梯度降價(jià)法”對(duì)抗跨國(guó)企業(yè)。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級(jí)規(guī)模形成超級(jí)低價(jià)，進(jìn)而形成經(jīng)營(yíng)的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到150萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在80萬(wàn)臺(tái)；當(dāng)規(guī)模到400萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)在250萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到1200萬(wàn)臺(tái)，則以800萬(wàn)臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。盡管隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減。然而，由于制造成本和銷售價(jià)格的雙重下降，在市場(chǎng)上形成了強(qiáng)大的成本壁壘，其在市場(chǎng)上的分銷安全系數(shù)便也無疑將會(huì)增大。由此可以觀察到，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其分銷理念無疑更勝一籌。 另外一種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對(duì)食品飲料企業(yè)而言，娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無所謂高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價(jià)策略形成優(yōu)勢(shì)，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。 通路，也叫渠道、分銷。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中賴以生存的生命河。通路的暢通與否，極大地影響著企業(yè)的成敗。從這個(gè)意義上說，將通路列為企業(yè)最大的營(yíng)銷難題并不為過。 營(yíng)銷當(dāng)然不是真空狀態(tài)下的沒有競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷。而在競(jìng)爭(zhēng)異常的氛圍中，如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。宗慶后認(rèn)為對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營(yíng)銷安全的根本是市場(chǎng)的秩序，是整個(gè)營(yíng)銷通路的每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，那種粗放式的營(yíng)銷通路模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個(gè)市場(chǎng)決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡(jiǎn)捷而又更為高效安全的新模式。 中國(guó)迄今不是一個(gè)十分規(guī)范的市場(chǎng)，公式化、數(shù)理式的市場(chǎng)解讀往往容易引起誤讀，沖動(dòng)的非理性的市場(chǎng)判斷和策略也無法窺其法門。 中國(guó)市場(chǎng)的必勝之門在哪里？很多企業(yè)都在進(jìn)行著各自的“營(yíng)銷通路革命”。如海爾的張瑞敏提出了他的“市場(chǎng)鏈新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)化銷售管理系統(tǒng)”，后起的國(guó)美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬(wàn)丈地試圖構(gòu)建一個(gè)“一體化的全國(guó)家電配送銷售體系”。 中國(guó)市場(chǎng)的通路之爭(zhēng)，首先將在批發(fā)環(huán)節(jié)展開。中國(guó)是一個(gè)地域廣大的市場(chǎng)，各省、各地區(qū)情況迥然不同，大部分企業(yè)的觸角只能到達(dá)一級(jí)（大城市）市場(chǎng)，而在二、三級(jí)（城鎮(zhèn)及農(nóng)村）市場(chǎng)，僅靠企業(yè)自身的力量是無法覆蓋的，這時(shí)候通路就顯得尤為重要。娃哈哈主要就是從二、三級(jí)市場(chǎng)入手，開始自己的編網(wǎng)工程。 宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該一批發(fā)商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店銷售。整個(gè)銷售是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最具雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)分銷試驗(yàn)。 一旦這一分銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收放自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。聯(lián)銷天下(1)上世紀(jì)90年代以來，中國(guó)本土企業(yè)在與跨國(guó)公司的較量中，逐漸壯大起來。市場(chǎng)營(yíng)銷作為中國(guó)本土企業(yè)學(xué)習(xí)西方管理理念的一項(xiàng)成就之一，被運(yùn)用得日臻熟練和富有創(chuàng)造力。宗慶后認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷可分為五大流派： 一、以海爾、聯(lián)想為代表的“學(xué)術(shù)流”，它們接受西方先進(jìn)的營(yíng)銷理念，并結(jié)合中國(guó)實(shí)際，注重各種營(yíng)銷要素的組合運(yùn)用，具有長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)劃，并形成人才的有序流動(dòng)和培養(yǎng)。 二、以腦白金、哈藥六廠為代表的“功能流”，它們以產(chǎn)品功能的傳播為主要目的，營(yíng)銷模式以廣告轟炸為主，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，一擊即中，全身而退。 三、以三株、紅桃K為代表的“人海戰(zhàn)術(shù)流”，它們很少采用西方的營(yíng)銷理念，走中國(guó)特色之路，以農(nóng)村為主要市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)品信息的疲勞轟炸，組織形式軍事化色彩濃厚，以人海戰(zhàn)術(shù)為主。 四、以樂百樂、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技術(shù)流”，它們富于活力、敢于創(chuàng)新、經(jīng)常有神來之筆，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，能熟練運(yùn)用營(yíng)銷的各種手段并善于出奇制勝。 五、以娃哈哈為代表的“通路流”，它們注重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化情況，市場(chǎng)反應(yīng)速度極快，以品牌帶動(dòng)人氣、以通路取得速度，往往采取“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的營(yíng)銷手段。 立意有高下之分，但方法無優(yōu)劣之分。每個(gè)企業(yè)采取什么方法、取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要。 企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵在于市場(chǎng)，產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所接受，是檢驗(yàn)企業(yè)能否適應(yīng)社會(huì)的試金石。 娃哈哈作為一家計(jì)劃外的國(guó)有企業(yè)，從誕生之日起即游離于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)之外，既沒有嘗到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的甜頭，也沒有受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛。 “沒娘的孩子早當(dāng)家”，娃哈哈在市場(chǎng)里生，在市場(chǎng)里長(zhǎng)，練就了一身適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的本領(lǐng)。早在80年代末90年代初，娃哈哈即主動(dòng)選擇國(guó)營(yíng)糖煙酒、副食品、醫(yī)藥三大國(guó)有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為經(jīng)銷合作伙伴，借助國(guó)有商業(yè)企業(yè)多年來形成的較多商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、較正規(guī)的管理及消費(fèi)者對(duì)它的信任，促成了娃哈哈早期的成長(zhǎng)。之后，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步發(fā)育形成，各種集貿(mào)市場(chǎng)、專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)逐步興起，一些個(gè)體、集體企業(yè)因體制靈活，表現(xiàn)出較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司又與這些新興企業(yè)建立了相互信任、利益共享的合作伙伴關(guān)系。 在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，我們一直推行“聯(lián)銷體”制度，堅(jiān)持“款到發(fā)貨”。由于娃哈哈產(chǎn)品的暢銷及企業(yè)的良好資信，公司又合理分配了廠商的利益，因此這一“利益共同體”規(guī)模得到不斷擴(kuò)大，廠商之間休戚與共的合作關(guān)系得以穩(wěn)定發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)了娃哈哈經(jīng)銷商的積極性，出現(xiàn)了千家企業(yè)聯(lián)手合力拓市場(chǎng)的良好局面，極大地提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 娃哈哈的獨(dú)特的“聯(lián)銷體”制度，起源于90年代的“大戶制”，并在市場(chǎng)實(shí)踐中不斷完善和維新。90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)和供銷社二、三級(jí)批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了大變局。據(jù)說，那時(shí)山東滕州一個(gè)健力寶的大戶一年就可以做到上億的銷售額，“大戶”的威力可見一斑。 宗慶后抓住了這塊變化的“奶酪”，開始與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)全新的靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。這些經(jīng)銷商一度達(dá)到3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。 但到了90年代后期，通路競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化?！白ヂ洌信绕稹?，廠家主動(dòng)服務(wù)于商場(chǎng)和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰落。很多中國(guó)企業(yè)也正是在這個(gè)時(shí)期，無論從產(chǎn)品組合還是通路維新方面都停滯不前，變成了遲鈍的“恐龍”，最終走向市場(chǎng)衰竭。而不得不應(yīng)市場(chǎng)而變的娃哈哈則迅速調(diào)整了自己的通路策略，構(gòu)架起新的銷售體系。 目前，中國(guó)飲料企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)模式主要有以下四種典型模式：一是可口可樂、百事可樂的直營(yíng)體系，主要做終端，屬于“繡花針模式”。娃哈哈集團(tuán)銷售公司經(jīng)理陳煜先生認(rèn)為，這種模式適合歐美，不適合中國(guó)，雖然市場(chǎng)基礎(chǔ)扎實(shí)、控制力強(qiáng)，但成本太高，以一級(jí)市場(chǎng)為主要目標(biāo)，難以輻射到廣大農(nóng)村地區(qū)?！叭俗钆戮嚯x，網(wǎng)絡(luò)不怕距離”。統(tǒng)一和康師傅兼顧了直營(yíng)＋渠道的模式，但也以終端直營(yíng)為主，比如在鄭州，統(tǒng)一有120人的訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，市內(nèi)終端控制得好，但鞏義（鄭州下轄市）就不行。三是早年的健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。四是娃哈哈的聯(lián)銷體模式。與兩樂相比，娃哈哈以不屬于自己經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商為主，以二、三級(jí)市場(chǎng)（城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)）為主要銷售市場(chǎng)，更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)（如其非常系列比可口可樂價(jià)格低），再者市場(chǎng)推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”。由于二、三級(jí)市場(chǎng)零售點(diǎn)分散，分布區(qū)域較大，通過經(jīng)銷商的力量可以有效滲透，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。陳煜先生對(duì)娃哈哈的戰(zhàn)略有一個(gè)形象比喻：高舉高打。就是通過廣告強(qiáng)力拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開市場(chǎng)，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動(dòng)，完成市場(chǎng)推進(jìn)。 沒有進(jìn)過大學(xué)校門、靠自學(xué)拿到大專文憑，宗慶后談起現(xiàn)代營(yíng)銷手段卻滔滔不絕，他始終認(rèn)定：有了一個(gè)好產(chǎn)品，還要有好的營(yíng)銷策略。 其一，現(xiàn)代營(yíng)銷活動(dòng)是以消費(fèi)者為中心的?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念或者營(yíng)銷哲學(xué)，越過了以生產(chǎn)和以推銷為中心的傳統(tǒng)觀念，進(jìn)入了以消費(fèi)者為中心的時(shí)代，從“以自我中心”轉(zhuǎn)向了“以市場(chǎng)為中心”，企業(yè)與消費(fèi)者的溝通就自然占據(jù)著越來越重要的位置，誰(shuí)要爭(zhēng)取消費(fèi)者，誰(shuí)就必須與消費(fèi)者溝通。 其二，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)溝通的困難卻在增加，市場(chǎng)環(huán)境的變化造成了溝通障礙。由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科技的進(jìn)步，當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境有了很大的變遷。一個(gè)突出的現(xiàn)象是公司數(shù)量數(shù)不勝數(shù)，商品種類多如牛毛，并且同類公司和同類產(chǎn)品層出不窮。依靠科技的迅速轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品的差異性愈來愈小，相互間的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必加劇。由此就會(huì)造成一個(gè)必然結(jié)果：任何一家公司和任何一個(gè)產(chǎn)品都更容易被“淹沒”在市場(chǎng)的汪洋大海當(dāng)中，要讓消費(fèi)者知道并記得，即實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷溝通的難度明顯加大了。 所以中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)，在中國(guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境中，市場(chǎng)的信息是不對(duì)稱的。消費(fèi)者選擇一件產(chǎn)品有時(shí)候決定權(quán)不全在于消費(fèi)者，而在于終端上的產(chǎn)品。消費(fèi)者只能通過終端上有限的品種來做自己的消費(fèi)選擇。 西方跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，主要利用品牌和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)來“拉”消費(fèi)者，所以像可口可樂、百事可樂、雀巢這樣的大公司