【正文】 溫州某民營企業(yè)內(nèi)部管理體系診斷報告咨詢作業(yè)活動記錄﹕　　1﹑2004年12月5日至12月29日﹐專家群組赴該公司進行訪談﹐生產(chǎn)現(xiàn)場參觀﹑考察﹐相關(guān)資料收集﹔　　 2﹑2005年1月2日至1月5日﹐資料研讀﹐專家群組內(nèi)部討論?！　　　?3﹑1月6日至1月10日﹐擬草診斷報告﹐並就有關(guān)細節(jié)開展內(nèi)部討論.　　 4﹑1月11日至1月20日﹐診斷報告的論證﹑修訂﹑彌補﹑完善﹐並形成正式文稿﹔　　 5﹑1月28日﹐遞交診斷報告綱要﹐並解讀報告內(nèi)容?！　?診斷目的與原則﹕　　1﹑通過本次診斷﹐專家群組認為﹐雖然該公司內(nèi)部管理體系存在著一些問題與不足﹐但是﹐這些問題大都屬於企業(yè)發(fā)展進程中的問題﹐而且目前該公司的領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)意識到並已逐步採取了一系列整改措施。作業(yè)群組的介入更多的是站在專業(yè)的角度﹐全面﹑系統(tǒng)﹑有序地深挖問題所在﹐並力求探討和提供解決問題的序列與方法﹐因此﹐無論對問題的提出還是後續(xù)對策與策略的設(shè)計﹐都是有積極意義的。　　 2﹑自咨詢作業(yè)正式開始之日起﹐項目群組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的管理現(xiàn)狀進行調(diào)查﹑了解﹑研究和論證﹐但與身在利成工作﹑奮鬥多年的利成領(lǐng)導(dǎo)和員工相比﹐我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足。但出於職業(yè)立場和對用戶的責(zé)任感﹐我們?nèi)匀粫局爸獰o不言﹐言無不盡”的原則將我們的真實感覺如實表達。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領(lǐng)導(dǎo)予以理解和諒解?！　?3﹑本診斷報告﹐供公司領(lǐng)導(dǎo)考證﹐以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序?！　?0﹑本次診斷作業(yè)的基本感覺　　 在對該公司管理體系進行了解和診斷的過程中﹐xxx咨詢專家群組成員強烈地感覺到現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子對本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支援﹐也對整個利成人的精神風(fēng)貌有了一個較為系統(tǒng)和客觀的了解?！　?我們感覺到﹕　　在公司成立初期﹐公司加工物件的定位較為模糊﹐加工領(lǐng)域涉及衛(wèi)浴電鍍﹑文具電鍍﹑服裝輔料電鍍等產(chǎn)品。由於加工物件不一致﹐涉及到的標(biāo)準(zhǔn)和要求也不盡相同 ﹐該公司在市場競爭中無法發(fā)展其核心競爭力﹐其結(jié)果不盡如人意。自2000年開始﹐公司將核心服務(wù)產(chǎn)品定位於鎖具電鍍加工。集中優(yōu)勢資源﹐利用對鎖具產(chǎn)品的專業(yè)化認識與高品質(zhì)加工標(biāo)準(zhǔn)﹐該公司始終保持了專業(yè)鎖具電鍍供應(yīng)商的形象?！　⊥ㄟ^對公司各管理層人員和員工代表的訪談﹐我們看到﹕由於絕大多數(shù)利成人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感﹐該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的一系列有力舉措﹐﹐我們感到﹐多數(shù)人對該公司有著普遍的責(zé)任感﹐對該公司的下一步發(fā)展懷著深深的期望﹐也對此有足夠的信心?！　?所以﹐我們認為﹐對於該公司的規(guī)範(fàn)化管理提昇其“再造”的基本條件是具備的﹐我們對利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的?！　∥覀凅w會到﹐本次診斷以及繼而開展的各項設(shè)計工作﹐得到了該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視﹐承載著全體利成人的期望和重托﹐也背負著該公司股東們的厚望﹐由此﹐ 我們感覺到了任務(wù)的艱巨和深深的責(zé)任。作為一家專業(yè)的管理咨詢公司﹐我們能在該公司“建立電鍍行業(yè)一流管理體系”的戰(zhàn)略調(diào)整階段介入該公司的管理規(guī)劃項目中來﹐深感榮幸。　　 相信﹐在該公司決策層的指揮下﹐在全體利成員工的不懈努力下﹐“建立電鍍行業(yè)一流管理體系”﹐指日可待﹗　　第一部分 關(guān)於該公司管理群組織體系與機制執(zhí)行　　　　 目前該公司下設(shè)行政部﹑生產(chǎn)部﹑質(zhì)檢部與財務(wù)部﹐負責(zé)該公司的內(nèi)部管理﹑人力資源﹑生產(chǎn)管理﹐產(chǎn)品品質(zhì)控制與財務(wù)結(jié)算工作。各部門由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)﹐各部門負責(zé)人的任免由公司決定﹐部門經(jīng)理以下的人事權(quán)全面下放給各部門自主（除財務(wù)部）?！　?yīng)該說在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下﹐這種公司體系內(nèi)部責(zé)權(quán)明確的管理方式是較為實際和實效的。尤其值得欣慰的是﹐在對各部門負責(zé)人及公司領(lǐng)導(dǎo)進行深度訪談的過程中我們真切體會到﹐該公司高層領(lǐng)導(dǎo)對各部門的信任與放權(quán)程度是非常高的﹐各部門領(lǐng)導(dǎo)及員工也非常認可自己的管理權(quán)限及施展空間﹐該公司員工的心理感覺與實際運營狀態(tài)是比較健康和“自如”的。這對於一個規(guī)模不大的民營企業(yè)來講﹐是非常可貴的。於是﹐我們將本次診斷的物件與範(fàn)圍大多鎖定在了各部門執(zhí)行體系內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)﹑工作流程上?！　?　　為奠定該公司堅實的內(nèi)部管理基礎(chǔ)﹐為公司在今後的35年發(fā)展中提供良好的管理保障﹐確保該公司既定目標(biāo)的順利實現(xiàn)﹐從2004年起﹐該公司在內(nèi)部作出了一系列管理改革﹐如﹕調(diào)整公司群組織結(jié)構(gòu)﹑重新調(diào)整部門人員﹑加強車間的生產(chǎn)現(xiàn)場管理﹑進行績效考核﹑嚴格考勤與宿舍管理制度﹑建立員工檔案﹑實行定期會議制度﹑群組建質(zhì)檢部門等一系列基礎(chǔ)管理工作。並在局部範(fàn)圍內(nèi)取得了一定的實效。但從現(xiàn)代企業(yè)規(guī)範(fàn)化管理的觀點及該公司發(fā)展預(yù)期角度看﹐該公司的管理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾﹕　　 1) 現(xiàn)代管理意識尚需提高﹐管理的思維方式較為滯後﹔　　 2) 缺乏制定中長期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行機制﹔　　 3) 資訊收集和運用的能力薄弱﹐未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內(nèi)容與環(huán)節(jié)﹔　　 4) 內(nèi)部管理的系統(tǒng)化﹑規(guī)範(fàn)化程度較低﹔　　 5) 行政群組織體系功能欠缺﹐企業(yè)內(nèi)部行政管理與控制職能未能有效執(zhí)行﹔　　 6) 質(zhì)檢部門設(shè)定不盡合理﹐部門職責(zé)模糊（如﹕巡檢人員與車間檢驗人員因產(chǎn)品檢驗標(biāo)準(zhǔn)問題經(jīng)常發(fā)生衝突等）﹐與生產(chǎn)部之間對產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的認定不統(tǒng)一﹑處理權(quán)限的設(shè)定不夠科學(xué)﹔　　 7) 生產(chǎn)流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶﹐部分流程可操作性不強﹔　　 8) 公司人力資源儲備﹑人才培育與選拔﹑業(yè)績考核等方面缺少規(guī)範(fàn)﹑科學(xué)﹑合理的機制﹐公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵性﹔　　 9) 公司內(nèi)部缺乏學(xué)習(xí)氛圍與機制﹐導(dǎo)致管理制度的推行不夠連續(xù)與深入﹐造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實﹔　　 10) 缺乏風(fēng)險監(jiān)控機制﹐事後控制現(xiàn)象時常發(fā)生﹔　　 11) 現(xiàn)代管理工具運用欠佳。　　　　 　　該公司誕生在溫州民營經(jīng)濟突飛猛進的九十年代末期﹐在公司剛成立的一段時間裏﹐由於電鍍行業(yè)競爭日益激烈﹐該公司幾乎處於“什麼產(chǎn)品都加工”﹐與競爭對手進行成本與價格惡性比拼的情況之下﹐但這種狀態(tài)並沒有輔助說明該公司贏得必要的利潤與市場﹐此後﹐該公司調(diào)整產(chǎn)品與市場主攻方向﹐以專業(yè)鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位﹐放棄掉了什麼都做﹐什麼都做不精的經(jīng)營思路。自此﹐該公司的發(fā)展步入了穩(wěn)健經(jīng)營的執(zhí)行軌道﹐用戶的認可度與公司利潤連年穩(wěn)步提昇。近二年以來﹐限於內(nèi)部管理﹑產(chǎn)能與企業(yè)規(guī)模﹐該公司的增長幅度受到了很大的制約。公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略設(shè)想﹐開始進行了內(nèi)部管理規(guī)範(fàn)化的推行﹐健全了部分基礎(chǔ)管理工作。以期能夠為該公司的擴大化再生產(chǎn)和由加工型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中打下堅實的基礎(chǔ)?！　?加工型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)在內(nèi)部管理上有著很大的不同﹐較為顯著的特征之一是﹕加工型企業(yè)的用戶是下游企業(yè)﹐相對較固定﹐其開發(fā)方式與管理方式較易控制﹐生產(chǎn)型企業(yè)的用戶是消費者﹐其市場開發(fā)﹑推廣與管理完全取決於科學(xué)的管理﹑分析﹑決策與精確的執(zhí)行力。