講義現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)教程(已修改)
2025-06-16 12:19 本頁面
【正文】 中國最大管理資源中心 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)教程 培訓(xùn)目的 1．了解企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)劣對企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。 2．切合實(shí)際執(zhí)行定編定員管理工作，系統(tǒng)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 3．不但要明白產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)進(jìn)入國際國內(nèi)市場的通行證，而且還要充分認(rèn)識到全程質(zhì)量管理是直接提升企業(yè)綜合競爭力的不竭源泉。 培訓(xùn)綱要 第一部分 企業(yè)戰(zhàn)略管理 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第三部分 投入產(chǎn)出系統(tǒng) 第四部分 定編定員管理 第五部分 全程質(zhì)量管理 第一部分 企業(yè)戰(zhàn)略管理 一、 戰(zhàn)略與戰(zhàn) 略管理定義： 戰(zhàn)略是對全局的謀劃。 戰(zhàn)略管理是分析、選擇、實(shí)施戰(zhàn)略的動態(tài)過程。 二、 戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系： 業(yè)務(wù)管理主要解決諸如庫存控制、利益分配、財(cái)務(wù)預(yù)算等涉及著企業(yè)效益的問題，而戰(zhàn)略管理更多地考慮到企業(yè)的前途、命運(yùn)等事關(guān)方向性的問題。 戰(zhàn)略管理 業(yè)務(wù)管理 復(fù)雜性非日常性整個組織范圍重要事情重大變革以環(huán)境和期望為動力 日常性專業(yè)操作和經(jīng)營小范圍變革以資源為動力 表 1 戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理 三、 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程： 1． 戰(zhàn)略分析： ① 宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境因素 可以概括為以下四類，即 PEST（ political, economic, social, technological）： （ a）政治與法律環(huán)境；（ b）經(jīng)濟(jì)環(huán)境；（ c）社會和物質(zhì)環(huán)境；（ d）技術(shù)環(huán)境。 ② 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 (a) 潛在的進(jìn)入者分析； (b) 競爭對手分析； (c) 替代的威脅； (d) 供應(yīng)商分析； (e) 購買行為分析； ③ 企業(yè)資源分析 中國最大管理資源中心 (a) 有形資產(chǎn)：實(shí)物資源、財(cái)力； (b) 無形資產(chǎn)：技術(shù)、信譽(yù)、文化； (c) 人力資源：專門知識、技能、交流 與溝通能力、動機(jī)； ④ 市場地位分析 波士頓公司（ BCG）的成長 —— 份額矩陣，又稱波士頓矩陣，于 1970 年在美國首創(chuàng)，后來在許多國家得以廣泛傳播。 該矩陣方法是按每種新產(chǎn)品的銷售增長率（企業(yè)前后兩年銷售總量之比）和相對市場份額（本企業(yè)產(chǎn) 品市場份額與重要競爭對手的市場份額之比）將企業(yè)的產(chǎn)品分為四種類型，根據(jù)它們在矩陣中的位置而采取相應(yīng)的策略。 市場成長率 “明星”產(chǎn)品（產(chǎn)品相對市場份額和銷售增長率都高） “問題”產(chǎn)品（產(chǎn)品市場份額低、銷售增長率高） “金?！碑a(chǎn)品（產(chǎn)品相對市場份額高、 銷售增長率低） “狗類”產(chǎn)品（相對市場份額和銷售增長率都低） 相對市場份額 圖 1 波士頓公司的成長 —— 份額矩陣 2．戰(zhàn)略選擇 ① 鑒別各種戰(zhàn)略方案 ② 評估各種方案 ③ 選擇戰(zhàn)略 3．戰(zhàn)略實(shí)施 ① 計(jì)劃和分配資源 ② 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 一個成功的企業(yè)不僅要有一個好的戰(zhàn)略，而且要能有效地實(shí)施它，而戰(zhàn)略的成功實(shí)施不僅需要好的領(lǐng)導(dǎo)，而且尤其需要組織上的保證。毫無疑問，企業(yè)或組織的高層管理者在戰(zhàn)略形成過程中起著關(guān)鍵的作用，因?yàn)橹挥兴麄冇锌赡馨哑髽I(yè)作一個 整體，并進(jìn)而決定組織的方向。 在戰(zhàn)略管理過程中，信息總是向決策中心流動。當(dāng)某些信息沿著一定的渠道（通常是企業(yè)各階層的有關(guān)人員）流向決策中心時，這些渠道將對信息產(chǎn)生放大或縮小的作用。換句話說，一個部門經(jīng)理總是希望他所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)受到高層管理者重視，從而獲得更多資源，因此有可能強(qiáng)化那些對其有利的信息，即使這些經(jīng)理無意這樣做，還可能因認(rèn)識上的扭曲而向決策者提供錯誤的信息。所有這一切都給決策過程帶來了不確定性。 很顯然，只有設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)，才能解決以上傳遞信息失真的問題。 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟： 1．工作劃分： 根據(jù)目標(biāo)一致、效率優(yōu)先原則，把達(dá)成組織目標(biāo)總的任務(wù)劃分為一系列各不相同又互相聯(lián)系的具體工作任務(wù)。 2．建立部門： 把相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應(yīng)的部門。 3．決定管理跨度： 所謂管理跨度，就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目。應(yīng)該根據(jù)人員素質(zhì)、工作復(fù)雜程度合理地 中國最大管理資源中心 決定管理跨度，相應(yīng)地也就決定了管理層次和職權(quán)、職責(zé)的范圍。 4．確定職權(quán)關(guān)系： ① 縱向職權(quán)關(guān)系：上下級間的職權(quán)關(guān)系。 ② 橫向職權(quán)關(guān)系：直線
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