【正文】 . . . . .競爭對手類型的劃分（1）和平競爭型參與競爭的業(yè)務(wù)殊死搏斗型和平共處型局部壞死型競爭的頻度競爭對手類型的劃分（2）獨(dú)孤型困獸型仁義型依附型好 中 差合作性經(jīng)營狀況 中 好競爭對手類型的劃分（3）力量斗士型自殺攻擊型庸 懶 型茍延殘喘型強(qiáng) 中 弱進(jìn)攻性強(qiáng) 中 弱競爭實(shí)力第三章 內(nèi)部條件分析第一節(jié) 企業(yè)資源分析資源：是企業(yè)生產(chǎn)過程所需的各種投入。資源依其性質(zhì)可分為有形資源和無形資源兩大類。1）有形資源：是能看見和量化的資產(chǎn)，如廠房、設(shè)備、正式的組織結(jié)構(gòu)等；人力資源（規(guī)模；構(gòu)成；流動性；）財務(wù)資源（資產(chǎn)規(guī)模；籌資渠道；融資能力；資金調(diào)度；資本運(yùn)營；）設(shè)施資源（研發(fā)設(shè)施；生產(chǎn)設(shè)備；地理位置；網(wǎng)點(diǎn)分布；）2）無形資源：是根植于企業(yè)的歷史，隨時間而積累起來的資產(chǎn)，如知識、忠誠、創(chuàng)新能力、品牌聲譽(yù)等。 文化資源（力量強(qiáng)弱；文化氛圍；員工士氣；）知識與技術(shù)（一般知識；技術(shù)訣竅；專利技術(shù)；）品牌資源（知名度；美譽(yù)度；持久力；）關(guān)系資源（內(nèi)部關(guān)系；外部關(guān)系；特殊關(guān)系；） 第二節(jié) 企業(yè)的基本能力分析 1功能分類法：所謂“功能分類法”主要是根據(jù)每個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所必需的各項(xiàng)功能或職能來分析其能力狀況。 木桶理論：當(dāng)企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平。價值鏈分析 ：企業(yè)所有的活動，都是為顧客創(chuàng)造價值的活動，企業(yè)所有創(chuàng)造價值的活動的相互連接，便構(gòu)成了企業(yè)創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。基本劃分： 主體活動（主價值鏈）支持活動（輔助價值鏈）2基本價值鏈的構(gòu)成3 企業(yè)價值鏈系統(tǒng)：供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈上游下游4企業(yè)核心競爭能力分析：核心能力又稱為核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。5核心能力的特點(diǎn)核心能力是組織各個不同部分有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是一種整合效應(yīng)。核心能力植根于組織的成員身上，而不是物力資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，而同時擁有多種核心能力的公司也不多見。6企業(yè)核心能力包括：技術(shù)能力和管理能力。企業(yè)技術(shù)能力包括：全體員工的知識和技能水平、技術(shù)和科學(xué)知識、專利、創(chuàng)造性才能、專有數(shù)據(jù)等。企業(yè)管理能力包括：企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)管理體系及各項(xiàng)職能管理能力、企業(yè)文化等。外部環(huán)境與內(nèi)部條件分析結(jié)論： 外部環(huán)境影響：人怕入錯行（行業(yè)結(jié)構(gòu)） 內(nèi)部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力） 內(nèi)外環(huán)境匹配：機(jī)會加實(shí)力（權(quán)變定位） 只有與機(jī)會匹配的能力才構(gòu)成優(yōu)勢； 對無能者來說，機(jī)會就是一種威脅。第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本框架SWOT分析的內(nèi)涵 企業(yè)的機(jī)會或威脅是相對于外部環(huán)境而言，企業(yè)的優(yōu)劣勢是相對于競爭對手而言 SWOT分析的目的在于明確自身的競爭優(yōu)勢和地位 企業(yè)的優(yōu)劣勢分析對比可以從多方面進(jìn)行，如有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、產(chǎn)品、服務(wù)SWOT分析圖 1） 弱點(diǎn)威脅組合（WT） 防御型戰(zhàn)略2） 弱點(diǎn)機(jī)會組合（WO） 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略3） 優(yōu)勢威脅組合（ST） 多元經(jīng)營型戰(zhàn)略4） 優(yōu)勢機(jī)會組合（SO） 增長型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合策略 企業(yè)的最高管理層規(guī)定了企業(yè)的使命和目標(biāo)之后，就需要安排業(yè)務(wù)組合。 大企業(yè)一般都有各種產(chǎn)品大類、產(chǎn)品、品牌等，也有許多業(yè)務(wù)部門。 結(jié)論：必須對現(xiàn)有的各種業(yè)務(wù)加以分析、評價，合理安排業(yè)務(wù)組合，把企業(yè)有限的資金用于經(jīng)營效益最高的業(yè)務(wù)。波士頓矩陣（BCG矩陣）分析適合于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的組合計劃的制定。即業(yè)務(wù)按照各項(xiàng)業(yè)務(wù)在組合中的地位區(qū)別對待這些業(yè)務(wù)。Build（發(fā)展）——可成明星的問題類和明星Hold（維持）——現(xiàn)金牛Harvest（收割）——瘦牛、當(dāng)前還可利用的問題類和狗類Divest（放棄） ——要放棄的問題類、瘦狗死狗類 成功的路線：金牛投資問號向明星轉(zhuǎn)化，投資明星向金牛轉(zhuǎn)化BCG模型的優(yōu)缺點(diǎn)（重點(diǎn)） 優(yōu)點(diǎn)：對不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理；注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置；有利企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡。 不足：對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單；有時難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類；業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的。“多因素投資組合”矩陣（GE） 市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。 業(yè)務(wù)優(yōu)勢由該單位的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。GE法較BCG法的優(yōu)點(diǎn)：重點(diǎn) 首先，多因素分析法包括了各種影響因素，因此可以更準(zhǔn)確的反映實(shí)際情況； 其次，對特定的企業(yè)和特定的條件下，可以選擇特定的因素進(jìn)行分析，使其更具針對性； GE法包括了BCG法的優(yōu)點(diǎn)，而BCG法，可以看作是GE法的一個特例。第二節(jié) 總體戰(zhàn)略的基本類型采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因：1企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好 ；2企業(yè)不愿意冒改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風(fēng)險；3操作簡便，不費(fèi)力；4經(jīng)過一段快速成長之后，為了鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會；5 外部環(huán)境惡化，一時又找不到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；6企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)剛剛上任，不愿意輕易改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，以免造成不必要的動蕩。穩(wěn)定性戰(zhàn)略也叫維持性戰(zhàn)略，是指企業(yè)基本在原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上保持穩(wěn)定，不在戰(zhàn)略上進(jìn)行大幅度的調(diào)整無變化戰(zhàn)略 維持利潤戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略：是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。 市場滲透密集型 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)增長型戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 縱向一體化 橫向一體化多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化密集型增長戰(zhàn)略是指在當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營范圍內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得企業(yè)增長。 市場滲透——當(dāng)前市場當(dāng)前產(chǎn)品；市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)在當(dāng)前市場上通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率的戰(zhàn)略思路。執(zhí)行市場滲透戰(zhàn)略的主要方法包括：擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量；擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率；改進(jìn)產(chǎn)品特性等適于市場滲透戰(zhàn)略的五種情況 當(dāng)前市場中尚未飽和； 現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高； 主要競爭對手的市場占有率在下降； 在歷史上銷售額與營銷費(fèi)用高度正相關(guān)； 規(guī)模的提高可帶來很大的成本競爭優(yōu)勢。市場開發(fā)——當(dāng)前產(chǎn)品新市場； 所謂的市場開發(fā)戰(zhàn)略，即用現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)去開拓新的市場的戰(zhàn)略思路。 開拓新市場的途徑包括： 擴(kuò)大新的市場范圍 在新市場尋找潛在的用戶 增加新的銷售渠道適于采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的情況 企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功； 存在未開發(fā)或未飽和的市場空間； 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源； 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品當(dāng)前市場。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加現(xiàn)有市場上的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售的戰(zhàn)略思路。 產(chǎn)品開發(fā)的成功率比較低，據(jù)統(tǒng)計，消費(fèi)品為40%，工業(yè)品20%，服務(wù)18% 這種策略，一般適用于技術(shù)力量較強(qiáng)和技術(shù)基礎(chǔ)較好的企業(yè)。企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品；企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力一體化增長戰(zhàn)略：一體化是在一個價值鏈中向前或向后延伸，或者是擴(kuò)大價值鏈的價值流量，企業(yè)在本質(zhì)上仍然沒有離開原有的行業(yè)?？v向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略：多元化經(jīng)營是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上的領(lǐng)域或行業(yè)中經(jīng)營，生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。1）、多元化的現(xiàn)實(shí)原因有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭力對競爭力提升具有中性作用不利于企業(yè)競爭力提升2）、多元化類型低程度多元化單一業(yè)務(wù)型 95% 的收入來自一項(xiàng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)型 7095% 的業(yè)務(wù)來自一項(xiàng)業(yè)務(wù)中等程度的多元化相關(guān)限制型多元化 70% 的收入來自主營業(yè)務(wù)，但所有業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、技術(shù)和渠道上有很強(qiáng)的相關(guān)性相關(guān)聯(lián)系型多元化 70% 的收入來自主營業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)之間只有很少的聯(lián)系高度多元化不相關(guān)多元化 70%的收入來自主營業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)之間沒有聯(lián)系 3）、多元化的優(yōu)勢與風(fēng)險多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險：管理跨度增大，管理效率降低。/企業(yè)進(jìn)入