【正文】 2014年9月每日精華案例匯總目錄 3案例一：簽訂勞務(wù)合同需要注意什么？ 3案例二：如何處理混時間的員工？ 4 7案例一：如何處理好與上司的分歧？ 7案例二：產(chǎn)假后一直請假怎么辦？ 100905案例學(xué)習(xí) 11案例一：HR該如何降低離職率？ 11案例二：名企挖來的管理人員，難以在公司落地工作怎么辦？ 120909案例學(xué)習(xí) 14案例一：目前從事的行業(yè)和新公司差別很大，我該怎么做？ 14案例二：從外企跳到國企，各種不適應(yīng)我該怎么辦？ 16案例三：90后員工與70后經(jīng)理的矛盾如何平衡？ 170910案例學(xué)習(xí) 20案例一：公司的寬帶薪酬與績效工作都難開展，該怎么操作？ 20案例二：說好離職的員工又變卦了怎么辦？ 230912案例學(xué)習(xí) 26案例一：如何做“多元化集團(tuán)薪酬體系”的設(shè)計？ 26案例二： 270915案例學(xué)習(xí) 28案例一：我目前該不該跳槽？ 28案例二： 30案例三： 320916案例學(xué)習(xí) 33案例一：新入職員工想繼續(xù)領(lǐng)失業(yè)金不上社保可以嗎？ 33案例二： 34案例三： 340917案例學(xué)習(xí) 36案例一：我應(yīng)該如何開展自己的工作，挑戰(zhàn)自己呢？ 36案例二： 38案例三： 390918案例學(xué)習(xí) 40案例一： 40案例二： 41案例三： 42案例四： 430919案例學(xué)習(xí) 44案例一： 44案例二： 45案例三： 47案例三： 470922案例學(xué)習(xí) 48案例一： 48案例二： 49案例三： 51案例四： 51案例五： 52案例一：簽訂勞務(wù)合同需要注意什么？【案例簡介】 我們公司因為崗位特殊性，在用工上經(jīng)常會招聘在校大學(xué)生和離退休人員。由于不能和他們簽訂勞動合同，所以都是簽訂勞務(wù)合同。而我對于這一塊的概念比較模糊，想要請問：1，簽訂勞務(wù)合同有什么限制？2，除了在公司籌建期以及個體雇傭的情形外，其他情形下是否可以簽訂《勞務(wù)合同》？3，《勞務(wù)合同》的適用對象、范圍等，有什么具體要求？【案例解析】在校大學(xué)生可以簽訂實(shí)習(xí)協(xié)議，不適用于勞動合同；離退休人員可以簽訂勞務(wù)合同，明確雙方的勞務(wù)關(guān)系，適用于民法、合同法。勞務(wù)合同是指法人之間、公民之間、法人與公民之間關(guān)于提供勞動服務(wù)而訂立的協(xié)議。涵蓋的范圍很廣，除了雇傭之外，尚有承攬、出版、運(yùn)送、委托、行紀(jì)、居間、寄存、倉儲等，只要是標(biāo)的為勞務(wù)的合同，均可納入該類合同。勞務(wù)合同是民事合同，是當(dāng)事人各方在平等協(xié)商的情況下達(dá)成的，就某一項勞務(wù)以及勞務(wù)成果所達(dá)成的協(xié)議，勞務(wù)合同不屬于勞動合同，從法律適用看，勞務(wù)合同適用于合同法以及民法通則和其它民事法律所調(diào)整，而勞動合同適用于勞動法以及相關(guān)行政法規(guī)所調(diào)整。案例二：如何處理混時間的員工？【案例簡介】我們是杭州某家工廠，單位里有一位服務(wù)二十幾年的老員工，做過多個一線崗位，現(xiàn)在是倉庫雜工。這名員工50多歲了，能力很差，體力也很差，我們從側(cè)面了解到該員工自身的想法是在公司等退休，所以基本上是出工不出力，理一個貨架能理一天，很多分配給他的活都是其它員工幫忙完成的，這讓許多人都有意見：為什么同樣的活，你不如我干得好，還拿跟我一樣的工資。領(lǐng)導(dǎo)和人資部討論過這件事，現(xiàn)在有三個問題：一、公司不愿意與他解除合同，因為要支付的賠償成本很高；二、想調(diào)他到后勤崗位，但調(diào)崗需要雙方同意，他不愿意；三、想在考核上想辦法，但是他的工作很難量化?！　∥蚁胝垎枺豪习逡笪覀冇米钚〉某杀窘鉀Q這個問題，大家有什么好辦法？【案例解析】一、案例分析20多年的老員工，從事一線多種崗位。從已垂暮之年，工作能力差；處事磨洋工，造成影響；無所謂等待退休。二、方案協(xié)商解除合同，支付成本高；調(diào)崗，員工不同意；績效，工作很難量化。三、處理方案留薪停職解除合同，支付成本高。那么干脆留薪停職，以免造成“這讓許多人都有意見：為什么同樣的活，你不如我干得好，還拿跟我一樣的工資?！崩?：前公司一名老員工服役了24年，由于身體無法再勝任其崗位。而為人性急，無法從事其他協(xié)調(diào)性或指導(dǎo)性的工作。與案例有些相適。離退休也差不多不到2年，最后與其溝通留薪停職處理。量化考核我們公司出有6名雜工，而雜工的工作雜，無法量化考核。雜工一般分布在倉庫與物流部里。經(jīng)最終導(dǎo)入兩款考核達(dá)成共識：其一、量化計件因雜工的工作無定性，所以工資為保底工資+計件工資。計件工資一般為：件數(shù)、平方、時限進(jìn)行考核。1）件數(shù)說明——比如在裝卸貨時，根據(jù)件數(shù)的大小、重量等定出一個工件進(jìn)行計件；2）平方說明——比如打掃衛(wèi)生、整理物料、輔助生產(chǎn)按空間大小與難易程定件進(jìn)行計件；3）時限說明——比如處理廢品、雜類等無法量化，要求完成時間給予補(bǔ)貼說明、提前完成給予1015%獎勵，按時完成給予正常的確定工資，延誤扣除計件工資只得保底工資。其二、結(jié)果導(dǎo)向有些無法如“其一”的方法落實(shí)。那么只好用周、旬或月為基準(zhǔn)，通過工作任務(wù)的情況與臨時性雜類工作情況完成情況?？己酥笜?biāo)為：任務(wù)的時效、任務(wù)的及時性與任務(wù)的對比性進(jìn)行考核。比如雜工的月薪為3000元/月，那么結(jié)果導(dǎo)向績效為1000元/月。根據(jù)以上把雜工分組或按個人的任務(wù)進(jìn)行分發(fā)及臨時性工作的任務(wù)合計。第一名者為3000+1000；第二名者為3000+500；第三名者為3000+300；第四名者3000+0。調(diào)崗說明為20多年的一線員工，在各個一線都有從事相關(guān)工作。因此在調(diào)崗前，必須確定：其一、價 值的體現(xiàn)；其二、員工的勝任情況；其三、溝通到位；其四、個人的想法。然后再與員工說明調(diào)崗的作用，千萬不要想解決“臨時性的掃落葉”的話，一定要做到 “治蟲”性的治本。若，如案例所說的“員工只是想當(dāng)一天和尚，敲一天鐘的話”，回到“方案1”即體現(xiàn)人文管理，又減少攀比。 案例一：如何處理好與上司的分歧？【案例簡介】某新成立企業(yè)，行政總監(jiān)是一個有過三十年部隊政委工作經(jīng)歷的軍人，剛剛下來到企業(yè)，從來沒有企業(yè)管理經(jīng)驗，對人資專業(yè)知識更是從未接觸，但是因為一些其他原因，來到了企業(yè)，分管行政、人資及信息等職能部門，現(xiàn)為更好開展人資工作，公司外聘了一位已有7年HR工作經(jīng)驗的人資經(jīng)理，她來之后的一個月內(nèi)，被行政總監(jiān)罵了N次，常常因為一些微不足道的小事被罵，而且很多她提的意見和建議直接被上司否決， 舉個例子：公司組織內(nèi)部招聘，人資經(jīng)理建議先不確定職位頭銜，只發(fā)出崗位信息和招聘條件，然后根據(jù)應(yīng)聘人員情況確定是專員還是主管，進(jìn)而對應(yīng)薪酬等級，但是上司說這樣不行，要先給大家明確到底是專員還是主管先確定薪酬，大家才會報名。諸如此類很多次這樣的問題和摩擦下來，造成人資經(jīng)理目前心灰意冷，感覺在企業(yè)做的一點(diǎn)都不開心，得不到上級的認(rèn)可，且無法順利推行自己想開展的工作……這樣的情況，該如何解決呢？【案例解析】你這個問題很普遍，有許多人都會碰到與上司意見不和或者得不到認(rèn)可的情況。最終的結(jié)果往往是有三種：要不你走人；要不你妥協(xié)，聽他的；要不就是雙方良好溝通、達(dá)成共識，重新認(rèn)可或接受對方。反正你的上司或老板是不會被你氣走的。而以這第2種結(jié)果都不是好的，唯有第3種是職場人士明智的選擇。而要達(dá)到第3種良好的結(jié)果。作為下屬或員工的我們，首先是要有積極、解決問題的心態(tài)，而不是抱怨、排斥和消極應(yīng)對；其次就是要先從自身角度出發(fā)找原因，多問自己幾個為什么？為什么自己提的方案或建議得不到上司的采納和認(rèn)可，甚至被罵，有的時候還罵得很難聽，為什么？是不是我們沒有理解和領(lǐng)會上司的意圖、工作要求和想要的結(jié)果？是不是我們考慮問題過于膚淺或片面？以致于做出來的方案漏洞百出，根本無法拿來執(zhí)行又或者說出來的建議和想法毫無意義。是不是我們的工作效率和和學(xué)習(xí)反應(yīng)能力太慢太差？是不是我們的情商不夠高，在不合適的時機(jī)、地點(diǎn)提出了不該提的方案，說了不該說的話？甚至更嚴(yán)重的是不是我們的為人處事方式與上司和公司提倡的價值觀不一致或背道而馳？……諸如此類，我們都得冷靜下來思考，找出自己的原因和問題點(diǎn)去克服和改善。 要做到以上的冷靜的自我分析，我們就得拋棄自我本位，出了問題不要總是出于自我保護(hù)而找別人的問題和不是，多要站在對方的角度和位置來考慮問題，以同理心和更好的合作共贏的姿態(tài)來解決問題。說的白一點(diǎn)，跟上司配合不好，挑上司的毛病或缺點(diǎn)甚至搞人生攻擊是沒用的，最終還是掩蓋不了你本身的不足和問題點(diǎn)，這并沒有解決。相反，如果你一旦這么想歪了，那可能就會越走越遠(yuǎn)，最終只有你被上司罵走。在部隊做了三十年政委的軍人做只有工作7年的HR經(jīng)理的上司，不說別的，該政委從人生閱歷和為人處理的經(jīng)驗上就比這位下屬優(yōu)秀。而且他是軍人又是政委，其個人素質(zhì)一定不會差到那兒去。那個內(nèi)招的例子，如果我是該上司，我也會贊同一定要先明確要招什么崗位，具體是什么職位，做什么工作和有什么要求的，也就是要有明確的JD。這樣子不明不白，以人定崗算怎么回事？比較正確和成熟的做法是以崗來選人，人崗匹配的。從這點(diǎn)上來說，HR經(jīng)理就是考慮的欠缺成熟，也不夠?qū)I(yè)。接下來該怎么選、該怎么做，HR經(jīng)理你自己去選吧。案例二：產(chǎn)假后一直請假怎么辦？【案例簡介】員工生產(chǎn)完畢，休完產(chǎn)假后，依舊不能按時回到崗位上班，也不和企業(yè)解除勞動合同，只是請事假，這樣情況怎樣處理呢？【案例解析】女職工產(chǎn)假期滿后，若有實(shí)際困難或有相關(guān)醫(yī)院的證明，經(jīng)本人申請，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的，可請哺乳假至嬰兒一周歲。哺乳假期間，所在單位應(yīng)按不低于本人標(biāo)準(zhǔn)工資的百分之八十發(fā)給工資（各地有不同）。若想你所說的員工請事假，公司可以根據(jù)制度批準(zhǔn)或不批，同時催促員工返崗上班，如若該女職工不能持有由相關(guān)醫(yī)院的證明而擅自休假的，貴公司可根據(jù)公司的規(guī)章制度的規(guī)定將該行為視為曠工行為，超過一定天數(shù)，可以其嚴(yán)重違反規(guī)章制度而解除勞動合同。0905案例學(xué)習(xí)案例一：HR該如何降低離職率？【案例簡介】HR在公司人員保留方面起到什么樣的作用？舉個例子，HR通過離職面談，問卷調(diào)查得出了好幾個離職的原因，然后正對原因做行動（和用人部門討論后得出），可用人部門根本不理（niao）會（ni），在我眼中我判斷他們就是覺得自己已經(jīng)做的很好了，離職率以前就是這個樣子的，不行的人始終是要淘汰的。我感覺我的所有努力都是白費(fèi)，那我們HR再降低離職率這方面起到什么樣的作用呢？（我之前在外資企業(yè)做了5年的現(xiàn)場管理，對保留員工還是有一定的心得）【案例解析】HR在人員保留方面所起的作用，我個人認(rèn)為是預(yù)警、離職原因分析、離職率改善措施落實(shí)或跟進(jìn)處理，還有就是做好員工關(guān)系和企業(yè)文化建設(shè)，從提升企業(yè)軟實(shí)力上提高員工的留存率。業(yè)務(wù)部門員工流失率高，大家又一起討論過離職原因和應(yīng)對策略，干嘛業(yè)務(wù)部門根本不管呢？是不是改善和落實(shí)措施責(zé)任不夠明確？又或者是硬塞一些業(yè)務(wù)部門就壓跟改變或解決不了的問題給他們，還是本該由你們HR牽頭解決的問題而你們沒有去解決反而來指點(diǎn)他們？又或者HR所提出來的改善措施在他們看來根本就沒用？…… 總之，只要是個明智講道理的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，他們自己的員工流失，而其流失原因改善應(yīng)該是他們自己最緊張最迫切想要改善才是的。建議HR多找自身原因和問題，拿出積極合作的態(tài)度來跟業(yè)務(wù)部門真誠溝通，只是相互坦誠，放下指責(zé)和成見，就沒有解決不了的問題。案例二：名企挖來的管理人員，難以在公司落地工作怎么辦？【案例簡介】HR主管胡某求助： 我們公司有一運(yùn)營經(jīng)理李某，原來是在500強(qiáng)外企任職，后由人介紹下，被挖進(jìn)我們公司。他能力很強(qiáng)，辦事作風(fēng)很硬朗。但由于我們是內(nèi)地企業(yè)，企業(yè)環(huán)境和員工習(xí)慣與他之前的外企有很大的差別，所以經(jīng)常出現(xiàn)他和員工產(chǎn)生沖突的地方。而由于他之前的經(jīng)歷很亮眼，老板很認(rèn)同他，所以都會站在他那一方。 隨著時間的推移，公司里的員工對于他的管理方式和工作能力，怨聲載道。而且企業(yè)的運(yùn)營任務(wù)也沒有太大的提升，老板那邊也對其有些失望。但李某自己還沒感覺，一說到運(yùn)營任務(wù)的時候，就會說企業(yè)環(huán)境導(dǎo)致他的很多運(yùn)營方案無法實(shí)施，原來他在外企的時候多么多么地風(fēng)光。好人才挖進(jìn)來不容易，公司不想白白流失。HR部門也為此經(jīng)常與李某溝通，但效果并不明顯。最近老板著重要求人資部門要好好處理下這個情況。請問，胡某作為HR主管，有沒有什么好的方法來管理