【正文】 齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司目標管理體系設計方案北京深藍世紀管理咨詢有限公司2002年8月87 / 92目 錄目標管理體系設計的理論依據(jù) 1一、需要理論 1一、馬斯洛的需要層次理論 1二、赫茨伯格的需要雙因素理論 2三、麥克利蘭需要動機理論 2二、強化理論 3三、期望理論 4四、公平理論 5北興目標管理體系設計的基本原則 7一、把握目標管理的基本原理 7二、結(jié)合北興的具體情況 7三、明確目標管理的目的 7齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司 目標管理制度 9第一章 總則 9第二章 目標的設定 9第三章 目標的執(zhí)行 10第四章 公司的目標管理 11第五章 部門的目標管理 13第六章 崗位的目標管理 15附表一 累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)對照表 18附表二 工資總額調(diào)整系數(shù)對照表 19附表三 部門考核總表 20部門考核總表——銷售部 20部門考核總表——企管部 23部門考核總表——財務部 25部門考核總表——辦公室 27部門考核總表——機電裝備部 29部門考核總表——生產(chǎn)技術(shù)部 32部門考核總表——采購部 34部門考核總表——保供部 36部門考核總表——質(zhì)保部 38部門考核總表——煉鋼車間 40部門考核總表——軋鋼車間 42部門考核總表——公輔車間 44附表四 部門縱向考核表 46縱向考核表——銷售部 46縱向考核表——企管部 48縱向考核表——財務部 50縱向考核表——辦公室 51縱向考核表——機電裝備部 53縱向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 54縱向考核表——采購部 55縱向考核表——保供部 56縱向考核表——質(zhì)保部 57附表五 部門客觀考核表 58部門客觀考核表——企管部 58部門客觀考核表——財務部 59部門客觀考核表——機電裝備部 62部門客觀考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 63部門客觀考核表——質(zhì)保部 64部門客觀考核表——煉鋼車間 65部門客觀考核表——軋鋼車間 66部門客觀考核表——公輔車間 67附表六 部門橫向考核表 68部門橫向考核表——銷售部 68部門橫向考核表——企管部 69部門橫向考核表——財務部 71部門橫向考核表——辦公室 72部門橫向考核表——機電裝備部 73部門橫向考核表——采購部 74部門橫向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 75部門橫向考核表——質(zhì)保部 76部門橫向考核表——煉鋼車間 77部門橫向考核表——軋鋼車間 79部門橫向考核表——公輔車間 81附表七 員工考核用表 83員工工作任務表 83員工工作完成情況表 85員工職責履行情況表 86員工考核表 87員工投訴表 88員工面談記錄表 89目標管理體系設計的理論依據(jù)目標管理體系設計所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強化理論、期望理論和公平理論。一、需要理論需要理論主要包括三個，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要動機理論。一、馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論認為人的需求有五種層次：1．生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。3．社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5．自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。 馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。僅當較低層次的需求滿足后，人們才會追求高一層次需求的滿足。滿足需求的愿望對人產(chǎn)生激勵作用。馬斯洛理論是一些激勵理論和領導風格理論的基礎。二、赫茨伯格的需要雙因素理論雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。雙因素理論提出對員工的激勵效果與“ 保健因素” 和“ 激勵因素” 相關(guān)。僅注重“ 保健因素” 的提高，對員工并不能產(chǎn)生有效的激勵，“ 激勵因素” 才能真正起到激勵的作用；然而，有了“ 保健因素” ，員工不會產(chǎn)生滿意感，而缺少了“ 保健因素” ，員工肯定會產(chǎn)生不滿意感。 赫茨伯格的需要雙因素理論認為，保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件、安全以及人際關(guān)系等，而激勵因素則包括工作本身、認可、提升、成就、責任等。三、麥克利蘭需要動機理論美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭是當代研究動機的權(quán)威心理學家。他提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：1．成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。2．權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。3．親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。 在大量的研究基礎上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最后，可以對員工進行訓練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。 麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應用價值。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和激發(fā)的，因此可以訓練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。二、強化理論強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。強化理論具體應用的一些行為原則如下：1．經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。2．要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。3．小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧Ｍ瑫r，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。4．及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒āＲ粋€人在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。5．正強化比負強化更有效。所以，在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。三、期望理論期望理論是著名心理學家和行為科學家維克托弗魯姆對管理思想的重要貢獻。期望理論的基礎是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。第一，努力與績效的關(guān)系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導致工作消極；第二，績效與獎勵的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應。激勵水平高低（M）=期望值（E）效價（V）激勵是激勵水平的高低，期望值是人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標獎酬的主觀概率，效價是人們對某一目標獎酬的重視程度與評價高低。四、公平理論公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 　　公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。 比較中最主要的是橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是由于它與績效的評定有關(guān)。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對均衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。北興目標管理體系設計的基本原則目標管理結(jié)合了以工作為中心和以人為中心兩種管理思想下的管理技能和管理組織體制，它能使員工體會到工作中的樂趣和價值，從工作的成功中滿足其自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)的目標也隨之實現(xiàn)。北興目標管理體系設計的基本原則是：一、把握目標管理的基本原理目標管理的及基本原理是前人在上百年的實踐中不斷摸索和總結(jié)出來的，并經(jīng)歷過無數(shù)個企業(yè)的具體情況的考驗，對我們設計目標管理體系具有指導意義。二、結(jié)合北興的具體情況正確的認識北興的現(xiàn)實，是我們設計目標管理體系和其他一切工作的根本出發(fā)點，而認識北興的具體情況，應該從三個方面入手：1. 北興是一個按照現(xiàn)代企業(yè)制度設立的有限責任公司，是一個獨立的企業(yè)法人。這是認識北興所有問題的前提，要求我們在設計時，應該從現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)目標管理的要求出發(fā)。2. 北興的主要人員來自北鋼集團，原有的工作方式、方法和思維模式不可能在短時間內(nèi)改變。因此，應該將目標管理體系的先進性與適用性緊緊的結(jié)合起來。3. 北鋼集團缺乏成體系的目標管理與考核制度。這就有可能使任何一種目標管理體系在實施的初期都會遇到前所未有的阻力，而除了體系本身的適用性外，企業(yè)領導者的勇氣與決心往往是克服阻力的決定性力量。三、明確目標管理的目的根據(jù)北興的具體情況，在現(xiàn)階段，目標管理的主要目的應確定為：科學、準確的衡量員工的工作績效，兼顧員工的工作能力和工作態(tài)度，為確定員工的薪酬和獎金提供決策依據(jù)，在企業(yè)中切實體現(xiàn)“多勞多得”的原則。而在北興的這套目標管理體系切實實施后，隨著企業(yè)管理者與廣大員工對目標管理體系認識的深入和接受程度的提高，目標管理體系應進行不斷的完善，目標管理體系的作用也應隨之逐步擴