【正文】 . .. . ..淺談寬帶薪酬方案中中值的確定薪酬區(qū)間或者薪酬變動范圍的中值是薪酬結(jié)構(gòu)管理中的一個非常重要的因素，它通常代表了該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。在我們通常的薪酬管理咨詢實踐中，一般會遇到兩種情況，第一種情況是客戶方的原始薪酬數(shù)據(jù)比較充分，市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)也比較充足，第二種情況是客戶方的原始數(shù)據(jù)由于某些原因不便提供給咨詢項目組，而且外部市場薪酬數(shù)據(jù)也缺乏的情況。 　　對于第一種情況的處理比較簡單，流程也比較標(biāo)準(zhǔn)，通常按照如下的步驟就可確定薪酬區(qū)間的中位值： 　　假定我們通過外部市場薪酬調(diào)查得到了相應(yīng)職位的市場薪酬水平，這樣我們就可以得到與被評價職位有關(guān)的兩列數(shù)據(jù)，一列是崗位評價值，一列是薪酬水平數(shù)據(jù)值，如： 　　根據(jù)這兩列數(shù)據(jù)，我們可以通過在EXCEL中添加趨勢線的辦法制成類似于下圖所示的散點圖，其中縱軸代表職位的市場薪酬水平，橫軸表示職位的評價點數(shù)。其中的紅色直線我們就叫薪酬政策線。 　　我們通過數(shù)學(xué)計算，代入X值即可求出相應(yīng)的Y，即經(jīng)過平滑處理以后的各職位薪酬水平。假定根據(jù)上述計算公式，我們得出如下圖所示的與11個職位等級相對的薪酬區(qū)間中值： 　　對于第二種情況，處理起來就比較困難，咨詢項目組只能給客戶搭一個簡單易懂的框架，客戶通過這個傻瓜式的框架自己不斷的調(diào)整，最終確定薪酬區(qū)間的中值，步驟如下： 　　第一步、確定中值的位置。我們假定某客戶的崗位經(jīng)崗位評價后，所有基準(zhǔn)崗位被劃分為8級，同時每級又被劃分為5檔，這樣每一級的C檔所對應(yīng)的薪酬水平其實就相當(dāng)于每一級的中值。 　　第二步、確定測算中值的公式。這一步非常重要，我們先假定公式為Y=S基*BeAX（x為檔數(shù)，Y為中值），然后通過方程運算解出A和B，B=eAX1，A=LN（Y2/Y1）/（X2X1），其中Y2/Y1就相當(dāng)于兩個基準(zhǔn)中值的比值或者說基準(zhǔn)等級的收入差距比，X2X1就相當(dāng)于作比較的兩個基準(zhǔn)中值對應(yīng)的檔差，這樣的話客戶只要確定了X1所對應(yīng)的薪酬中值，確定了Y2/Y1的值，也就是基準(zhǔn)等級的收入差距比，就可以得到一條薪酬政策線，客戶可以通過不斷的調(diào)整Y2/Y1的值和/或X1對應(yīng)的薪酬基準(zhǔn)中值就可以得到不同的薪酬政策線，直到最終滿足客戶自己的目前薪酬狀況和期望薪酬狀況為止，這樣我們再根據(jù)這條薪酬政策線來確定不同等級的薪酬中值。上述復(fù)雜的過程我們通過EXCEL的設(shè)計可以達(dá)到完全自動化和傻瓜化。 　　客戶只要在EXCEL表中不斷地調(diào)整兩個基準(zhǔn)崗位薪酬的比值和/或基準(zhǔn)值就可以得到不同的稅前崗位價值工資總收入，也就得到了不同的薪酬政策線和不同的薪酬中值。 薪酬體系設(shè)計一、 薪酬體系的目的：薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價等。在一個設(shè)計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠辍１热?，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進(jìn)行比較。如果她認(rèn)為相對于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少），她就感到了內(nèi)部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認(rèn)為相對于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進(jìn)行比較。如果她認(rèn)為相對于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了個體公平性（individual equity）。一個組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計與管理應(yīng)該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。本書將會幫助你獲得一個不斷優(yōu)化和不斷改進(jìn)的薪酬體系。保持薪酬設(shè)計的不斷改進(jìn)是一個持續(xù)的過程。二、 薪酬體系的組成部分：許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠?qū)嶋H能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。但是，在設(shè)計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅包括基礎(chǔ)工資，還包括各種附加的報酬（例如：夜班工資（shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資/獎金和額外的福利。基礎(chǔ)工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資，它體現(xiàn)了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工作的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互沖突，所以，薪酬體系設(shè)計者常常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎(chǔ)工資上往往會存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎(chǔ)工資比從事相同工作的經(jīng)驗豐富的老員工要低。工資范圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎(chǔ)工資的上限和下限。工資范圍體現(xiàn)了一個工作或者一組工作對于組織的最大價值和最小價值。津貼是在基礎(chǔ)工資之外的工資差別，它反映了與績效無關(guān)的因素。例如，夜班工資給予那些在車間里進(jìn)行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關(guān)。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異。績效工資是對基礎(chǔ)工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。它與任何一種獎金計劃之間的差異在于，獎金計劃不會變成基礎(chǔ)工資的一部分而造成基礎(chǔ)工資的持續(xù)增加。額外的福利（也稱為間接福利）是對工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進(jìn)行評價時，福利常常被估價過低。一些公司努力地使其員工認(rèn)識到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實價值，其原因就在這里。本書將把主要部分放在開發(fā)基本工資的工資結(jié)構(gòu)之上。本章的其余部分和后面的章節(jié)將反映出這一點。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發(fā)，并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差異。為了學(xué)習(xí)薪酬體系設(shè)計的原則，我們選擇了把主要的精力集中在基礎(chǔ)工資體系的結(jié)構(gòu)之上。一旦基礎(chǔ)工資的結(jié)構(gòu)建立起來之后，適用于組織特殊需要的更加復(fù)雜的體系也能夠建立起來。因此，精通了基本的薪酬設(shè)計原則的學(xué)生能夠繼續(xù)建立更加復(fù)雜的薪酬體系。以知識或技能為基礎(chǔ)的工資體系怎么樣呢？當(dāng)這種薪酬體系變得越來越流行，并適合于某些特殊環(huán)境時，在美國的組織中，它們?nèi)匀缓苌俦徊捎?。因此，我們把精力集中在美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計所要考慮的因素之上。在附加的案例中，我們將致力于研究以知識或技能為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計的相關(guān)問題。但是，我們感到，在學(xué)習(xí)其他不常用的薪酬體系設(shè)計方法之前，先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計是十分重要的。三、典型的薪酬體系設(shè)計的步驟：下面是對創(chuàng)建一個薪酬體系所包括的步驟的描述。為了說明的方便，我們采取連續(xù)的方式來描述這些步驟，但其中一些步驟可能是同時展開的。一些已經(jīng)完成的步驟也可能需要根據(jù)后來的決策結(jié)果進(jìn)行修正。本書與“JOBEVAL”軟件向你提供了系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計的方法。步驟一：工作評價。工作評價是薪酬體系設(shè)計的起點。工作評價的目的是決定出每一工作相對于同一組織中其他工作而言，對組織的相對價值的大小。工作評價過程的結(jié)果是得到一個工作等級——從組織中具有最高價值的工作到最低價值的工作的一個嚴(yán)格的等級排序。工作評價的計點法不僅可以確認(rèn)工作之間的等級次序，而且還能提供每個工作的量化的價值，從而為薪酬體系設(shè)計者提供了工作之間的相對價值差距的數(shù)據(jù)。例如，初級會計工作被評價為230點，而初級記賬工作只被評價為185點，那么，初級會計工作對組織的價值就被認(rèn)為比初級記賬工作的價值要高。但是，記賬工作評價的點值和會計工作十分接近。出于實際應(yīng)用的目的，這兩個工作可能被歸入同一工資等級中。工資等級被定義為從最低到最高的工作評價點值。在這個例子中，被評價為150點到250點的工作都被分到同一個工資等級中。每一個工資等級最終又被分配給一個工資范圍（最高工資到最低工資）。我們選擇工作評價的計點法作為薪酬體系設(shè)計的起點，主要基于以下幾個方面的原因。第一，它是在美國最為通用的工作評價方法。第二，經(jīng)過數(shù)十年的研究，它已經(jīng)建立起了一套有效度和信度的評價系統(tǒng)。第三，在各種工作評價方法中，計點法能最好地解釋評價工作的內(nèi)在價值的邏輯。通過學(xué)習(xí)這種方法，你能夠很容易精通其他的適用于不同條件的工作評價方法。并且，計點法對于通過薪資調(diào)查數(shù)據(jù)的引入將內(nèi)部市場與外部市場聯(lián)系起來有著特別的用處。步驟二：工資調(diào)查分析。工資調(diào)查分析是薪酬體系設(shè)計的第二步。其目的是決定在相關(guān)的產(chǎn)品市場和勞動力市場上，其他組織對類似的工作支付了多少工資。這一分析的結(jié)果是得出工資政策線。它表達(dá)了工作評價點值（內(nèi)部的工作價值）和市場工資（外部的工作價值）之間的簡單的線性關(guān)系。一旦工作等級建立起來以后，下一步就是要確定關(guān)鍵工作。關(guān)鍵工作就是組織中能夠直接與外部市場工作進(jìn)行比較的工作。這些工作的內(nèi)容是相對穩(wěn)定的，與其他組織中的工作是類似的。并且能夠被準(zhǔn)確的進(jìn)行界定。通常的方式是在工作等級的上層、中層和下層各選取幾個關(guān)鍵工作。在關(guān)鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查的數(shù)據(jù)。一個組織可以建立和管理自己的工資調(diào)查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數(shù)據(jù)資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數(shù)據(jù)。事實上，大多數(shù)組織都是從多種來源獲取工資調(diào)查數(shù)據(jù)的。無論這些數(shù)據(jù)是來源于組織自己的工資調(diào)查，還是從商業(yè)賣主那里購買的，薪酬體系設(shè)計者都必須注意調(diào)查的對象是哪些組織。工資調(diào)查的數(shù)據(jù)要對組織有用，它就必須是來自于以下幾種組織：（1）雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織；（2）在員工的工作流動的區(qū)域內(nèi)的組織；（3）在相同或相似的行業(yè)中的組織。進(jìn)行工資調(diào)查必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進(jìn)行進(jìn)一步的討論。典型的工資調(diào)查包括：參加調(diào)查的組織（如：規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等）以及支付給要調(diào)查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。因為一些組織可能提供較低的基礎(chǔ)工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎(chǔ)工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時，不同組織的工資比較才有意義。工資范圍通常用來反映出每一工作的最高、最低和平均（中點）工資。數(shù)據(jù)常常要被進(jìn)行總結(jié)，從而使薪酬體系設(shè)計者能夠確認(rèn)每一關(guān)鍵工作的市場流行工資率。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考依據(jù)，以滿足某一特殊組織的需要。一旦確定了每一關(guān)鍵工作的市場工資率以后，常常通過在一副圖的X軸上標(biāo)出工作評價點值，在Y軸上標(biāo)出其市場工資數(shù)據(jù)，來建立這些數(shù)據(jù)的直觀表達(dá)形式。這種被稱為散點圖的圖表，表達(dá)了工作評價點值與市場工資率之間的關(guān)系。工作評價點值高的工作往往市場工資率也較高，盡管這并不適用于每一個點。第三章將討論當(dāng)出現(xiàn)反常關(guān)系的情況時，對薪酬設(shè)計所帶來的挑戰(zhàn)。因為關(guān)鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結(jié)構(gòu)的一個子集，所以有必要去確認(rèn)其他的非關(guān)鍵工作的市場流行工資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起市場流行工資率。從數(shù)學(xué)的角度來看，可以用對關(guān)鍵工作的工資調(diào)查數(shù)據(jù)計算出回歸方程，使薪酬體系設(shè)計者能夠在以工作評價點值來表達(dá)的內(nèi)部工作價值和以市場工資率來表達(dá)的外部工作價值之間建立起聯(lián)系。結(jié)果是得到工資線——對工作評價點值和工資之間的關(guān)系的線性表達(dá)。市場工資線描述了競爭者為類似工作支付的典型工資是多少。并且還可以推斷那些在工資調(diào)查中沒有涵蓋到的工作。圖表1—1給出了散點圖、回歸方程和推出的市場工資線。在對工資結(jié)構(gòu)作出決策之前,常需要對市場工資線作出以下幾個方面的調(diào)整。第一，因為市場工資數(shù)據(jù)常常是在它收集幾個月以后，我們才能得到并加以總結(jié)，所以，這些數(shù)據(jù)需要進(jìn)行時間上的推斷。就是說，因為這些數(shù)據(jù)反映的是組織在過去的一個時點上，給員工支付的報酬，所以我們需要根據(jù)他們來推斷最近的情況，從而使數(shù)據(jù)有意義。對于數(shù)據(jù)的這種調(diào)整需要根據(jù)數(shù)據(jù)收集日期之后的工資水平的變化和生活成本的提高（如通貨膨脹）來作出。當(dāng)通貨膨脹或者工資水平增長較高時，調(diào)整就會較大。當(dāng)通貨膨脹或者工資水平增長較低時，調(diào)整就會較小。薪酬體系設(shè)計者常使用工資水平和生活成本在過去的變化來對所需要作出的調(diào)整進(jìn)行判斷。第二，因為薪酬體系可能要直到未來的某天才會實施，所以，必須對市場工資線進(jìn)行一個額外的調(diào)整，使之與到薪酬體系實施之日時的生活成本和工資水平的變化相一致。因此，薪酬設(shè)計者必須根據(jù)信息作出判斷，來預(yù)測可能的工資水平和生活成本的變化。在對市場工資線作出了調(diào)整之后，還必須作出另外的調(diào)整來反映組織獨特的工資政策。反映組織獨特的工資政策需要各種不同的調(diào)整（如：組織相對于競爭對手是希望采取匹配型、領(lǐng)先型、或者拖后型的工資政策？）。以上描述的對于市場工資線的調(diào)整，將產(chǎn)生組織自己的工資政策線，以反映組織的薪酬體系的競爭地位。隨著工資政策線的建立，組織就開發(fā)出了一套關(guān)于工作評價點值與工資之間的簡單的線性關(guān)系。雖然，一些組織使用回歸方程來為每一工作決定一個唯一的工資率，但更多的組織則是用它來將一個具體的點值范圍內(nèi)的工作進(jìn)行歸類（如：將所有150點到300點之間的工作分為一等）。分出的這些類別稱為工資等級，它們形成了建立工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。這種工資等級是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公平地管理每個員工的工資率。步驟三：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計。