【正文】 績效評估的現(xiàn)狀與問題

1．現(xiàn)狀
即現(xiàn)在中國很多企業(yè)的現(xiàn)狀
“中國版的360度”評估方法，即所謂的“四個(gè)一評”或“三個(gè)一評”
“四個(gè)一評”是指職員自我評價(jià)、職員互相評價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)和群眾評價(jià)
“三個(gè)一評”就是自評、互評和領(lǐng)導(dǎo)評
多輪重復(fù)對策策略
以牙還牙，以眼還眼
績效評估的現(xiàn)狀與問題
案例：某商業(yè)銀行的績效評估
連續(xù)兩年績效評估都位居于全行中層管理者倒數(shù)三名內(nèi)的干部，銀行將責(zé)令其自動下崗
問題：
中層管理者相互之間對工作責(zé)任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解，互評結(jié)果的主觀性明顯，且有部分互評分帶有情緒化；
那些堅(jiān)持原則、敢于管理、成績突出，但個(gè)性強(qiáng)的中層管理者群眾評議的平均分明顯低于那些工作無起色也無失誤的干部；
自評分普遍達(dá)到接近滿分的水平，基本失去相互比較的意義；
主管領(lǐng)導(dǎo)的評分相對較為客觀和公正，但是不同部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間的評分標(biāo)準(zhǔn)差距較大，評分結(jié)果之間難以作橫向比較

2．主要缺陷
（1）缺乏明確導(dǎo)向的績效評估理念
（2）溝通不恰當(dāng)
（3）績效評估結(jié)果不與獎懲掛鉤
（4）走過場的現(xiàn)象較為嚴(yán)重
（5）缺乏對中層管理者的績效評估
3．主要困境
（1）如何確立績效評估指標(biāo)：定性指標(biāo)與定量指標(biāo)之間應(yīng)如何控制？
（2）如何確定評估指標(biāo)的數(shù)量：指標(biāo)多些好，還是少些好？多少指標(biāo)才算合理？
（3）如何進(jìn)行績效評估結(jié)果的溝通：講什么？講多少？怎么講？
（4）如何避免走過場：無論是認(rèn)認(rèn)真真的，還是馬馬虎虎的走過場？
（5）如何在操作中不斷積累經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)評估效果？
（6）如何將績效評估結(jié)果與獎勵相掛鉤：如何設(shè)計(jì)績效獎勵制度等等？

4．績效評估中的道德風(fēng)險(xiǎn)
道德風(fēng)險(xiǎn)（Moral Hazard）也譯為敗德行為，是指經(jīng)濟(jì)代理人在使其自身效用最大化的同時(shí)，損害委托人或其他代理人效用的行為

案例：上海仟付百貨公司顧客中的道德風(fēng)險(xiǎn)
這個(gè)案例非常有意思：
上海仟村百貨開業(yè)不久，推出一項(xiàng)為顧客代托孩子的便民措施，不料此舉被一些家長視為“天賜良機(jī)”，將孩子長時(shí)間“寄存”此處，使商場工作人員有苦難言。仟村百貨在底樓開辟了一個(gè)40多平方米的托兒站，內(nèi)有各類兒童玩具，且有專人看護(hù)。然而，某些家長“眼光獨(dú)到”，一早將孩子往里一放，自己約上麻將友筑起方城。中午時(shí)分，商場員工還要為這些孩子提供食品，獨(dú)自逍遙的家長直到晚上商場關(guān)門前，才匆匆趕來領(lǐng)回自己的孩子

案例：東北藥店
該藥店為提高服務(wù)質(zhì)量，對社會公開承諾，如果雇員計(jì)價(jià)多收一分錢，藥店賠款1萬元。某日有位雇員計(jì)價(jià)多收了顧客2分錢后，商場兌現(xiàn)承諾并向社會傳頌。結(jié)果，商店里人滿為患，但買藥的少了，不斷要求開小票不付款，等著雇員計(jì)價(jià)發(fā)生錯誤的顧客多了
這個(gè)更恐怖了
績效評估中常見的道德風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象
（1）利用績效評估來做好人、拉關(guān)系等
（2）采取操作成本最小化的行為，嫌麻煩，走過場
（3）借助績效評估機(jī)會表達(dá)個(gè)人偏見，或發(fā)泄個(gè)人嫉妒，或進(jìn)行有限度的報(bào)復(fù)等
（4）自覺或不自覺地將以往熟悉的“黨員鑒定”或“干部鑒定”作為績效評估的思維模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思維和模式

估計(jì)很多企業(yè)做績效考核都存在類似現(xiàn)象績效評估中常見的道德風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”若您無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效您便無法有效管理企業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈佛山績效管理系統(tǒng)(制度和程序)績效管理制度設(shè)計(jì)績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成績效管理程序設(shè)計(jì)績效管理程序的設(shè)計(jì)分為總流程設(shè)計(jì)和具體考證程序設(shè)計(jì)兩種總流程設(shè)計(jì)成準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段考核是管理的抓手干和不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣沒有考核的管理等于沒有管理！人們只會做你檢查的工作，而不會做你希望的工作！績效考核=汽車安全帶績效考核很象汽車座位上的安全帶，它經(jīng)常遭到來自各方面的批評，而且人們不愿在正規(guī)的場合下去運(yùn)用它管理者認(rèn)為它麻煩，尤其當(dāng)他們必須批評下屬的不良績效并以書面形式通知員工時(shí)，更是如此。因此，他們總是千方百計(jì)尋求某種適當(dāng)?shù)姆绞剑闺p方都能接受考評的結(jié)果，面子上過得去沒有考核的管理等于沒有管理！高層領(lǐng)導(dǎo)對于這種考核結(jié)果要么不予重視，要么往往做出某種修改考核之難，難于上青天不考不行，考了又考出一堆新問題，癥結(jié)何在？因?yàn)榭己藢M織來講更像體檢，身體查出問題，不是因?yàn)轶w檢本身，而是身體本身就有問題毛主席教導(dǎo)我們：往往有這種情形，有利的情況和主動的恢復(fù)，產(chǎn)生于在堅(jiān)持一下的努力之中！案例:南郭先生離開后這個(gè)故事告訴我們什么？齊宣王愛聽三百人擠在一起吹竽，結(jié)果是讓不會吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食。他的兒子齊泯王進(jìn)行改革，要聽獨(dú)奏，嚇得濫竽充數(shù)的南郭先生狼狽逃竄。齊泯王洋洋自得，覺得自己比老子高明，略施小術(shù)使多年的騙子原形畢露。興奮之余，想要顯示自己知人重賢，鼓勵吹竽手們上進(jìn)成才，于是讓他們各陳所長，欲評出最優(yōu)秀者加官進(jìn)爵。卻不料，這一評可亂了套。吹竽手們有的說自己把十二分感情都吹進(jìn)去了，有的說自己能吹出最高音，有的說自己會變調(diào)兒，有的說自己能倒著吹，還有的……，都堅(jiān)持自己這一手最絕，紛紛攘攘，各不相讓。齊泯王詢于群臣，群臣因?yàn)槿H六故的關(guān)系心有所偏，各自演繹出一套理論來爭得面紅耳赤。是非難辨，莫衷一是的結(jié)果，是吹竽手們怨氣沖天，怠工罷工；群臣猜忌指責(zé)，四分五裂。齊泯王不由得仰天長嘆：早知如此，還不如讓他們混著吹！考核一定要注意部門差異層級差異人的差異考核又象一粒種子，落地、生根、開花、結(jié)果，對管理土壤的條件是有要求的，也是需要時(shí)間的工作分析（崗位和人要正確）流程規(guī)范（管理體系）企業(yè)文化政策配套破解之鑰：墻內(nèi)開花墻外香一個(gè)組織和個(gè)人的績效，往往體現(xiàn)在外部為誰服務(wù)由誰考核，我們必須得思考：考核的目的是什么？簡單講就是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展考核幫助員工認(rèn)清自己破解之鑰：墻內(nèi)開花墻外香以銅為鏡可以正衣冠以史為鏡可以知興衰以人為鏡可以明得失作為考核者，您用的是平面鏡還是哈哈鏡？人類的天性人類的天性（續(xù)）被電視臺采訪，急切的想看到。照了相，想急切的看到。人類的天性是看到自己工作的成果，總要撫弄一番自己雙手創(chuàng)造的東西才算過癮；不僅希望所作過的工作可能產(chǎn)生摸得著的成果，還以這項(xiàng)工作本身摸得著，看得見為快作為考核者，您更愿意把“好”的考核結(jié)果告訴被考核者還是把“不好”的考核結(jié)果告訴被考核者？難道我們只會報(bào)喜不報(bào)憂嗎？那么作為被考核者呢？他會希望聽到那一種？有時(shí)候被考核者會想：為什么干得好的時(shí)候沒人看見，而干得不好的時(shí)候，總是能被人看見？良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行建議大家實(shí)施績效考核時(shí)一定得分析清楚考核中的若干問題作為考核者，您更愿意把“好”的考核結(jié)果告訴被考核者還是把“不好”的考核結(jié)果告訴被考核者？難道我們只會報(bào)喜不報(bào)憂嗎？那么作為被考核者呢？他會希望聽到那一種？有時(shí)候被考核者會想：為什么干得好的時(shí)候沒人看見，而干得不好的時(shí)候，總是能被人看見？良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行蘿卜白菜各有所愛，有喜歡粗獷豪放的，就有喜歡細(xì)膩委婉的。不同組織的喜歡會是一樣的嗎？我們的組織喜歡的是啥樣的？我們的考核者喜歡的又是啥樣的？（？說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。不服不行！首先你自己要行，然后要有人說你行，再后，說你行的人還要行？）我們的被考核者知道組織喜歡的是啥樣的嗎？我們的考核者和組織的愛的標(biāo)準(zhǔn)是一樣的嗎？績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)人力資源規(guī)劃通過考核，為組織提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；招聘和選擇根據(jù)績效考核結(jié)果的分析，可以確認(rèn)采用何種評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)作為招聘和選擇員工時(shí)使用，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本，如：知識經(jīng)驗(yàn)和技能性格及其他心理品質(zhì)人力資源開發(fā)根據(jù)績效考核的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化，實(shí)現(xiàn)：提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，幫助員工發(fā)展