【正文】 上商場關(guān)門前，才匆匆趕來領(lǐng)回自己的孩子

案例：東北藥店
該藥店為提高服務(wù)質(zhì)量，對社會公開承諾，如果雇員計價多收一分錢，藥店賠款1萬元。績效評估的現(xiàn)狀與問題

1．現(xiàn)狀
即現(xiàn)在中國很多企業(yè)的現(xiàn)狀
“中國版的360度”評估方法，即所謂的“四個一評”或“三個一評”
“四個一評”是指職員自我評價、職員互相評價、領(lǐng)導評價和群眾評價
“三個一評”就是自評、互評和領(lǐng)導評
多輪重復對策策略
以牙還牙，以眼還眼
績效評估的現(xiàn)狀與問題
案例：某商業(yè)銀行的績效評估
連續(xù)兩年績效評估都位居于全行中層管理者倒數(shù)三名內(nèi)的干部，銀行將責令其自動下崗
問題：
中層管理者相互之間對工作責任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解，互評結(jié)果的主觀性明顯，且有部分互評分帶有情緒化；
那些堅持原則、敢于管理、成績突出，但個性強的中層管理者群眾評議的平均分明顯低于那些工作無起色也無失誤的干部；
自評分普遍達到接近滿分的水平，基本失去相互比較的意義；
主管領(lǐng)導的評分相對較為客觀和公正，但是不同部門主管領(lǐng)導之間的評分標準差距較大，評分結(jié)果之間難以作橫向比較

2．主要缺陷
（1）缺乏明確導向的績效評估理念
（2）溝通不恰當
（3）績效評估結(jié)果不與獎懲掛鉤
（4）走過場的現(xiàn)象較為嚴重
（5）缺乏對中層管理者的績效評估
3．主要困境
（1）如何確立績效評估指標：定性指標與定量指標之間應(yīng)如何控制？
（2）如何確定評估指標的數(shù)量：指標多些好，還是少些好？多少指標才算合理？
（3）如何進行績效評估結(jié)果的溝通：講什么？講多少？怎么講？
（4）如何避免走過場：無論是認認真真的，還是馬馬虎虎的走過場？
（5）如何在操作中不斷積累經(jīng)驗和改進評估效果？
（6）如何將績效評估結(jié)果與獎勵相掛鉤：如何設(shè)計績效獎勵制度等等？

4．績效評估中的道德風險
道德風險（Moral Hazard）也譯為敗德行為，是指經(jīng)濟代理人在使其自身效用最大化的同時，損害委托人或其他代理人效用的行為

案例：上海仟付百貨公司顧客中的道德風險
這個案例非常有意思：
上海仟村百貨開業(yè)不久，推出一項為顧客代托孩子的便民措施，不料此舉被一些家長視為“天賜良機”，將孩子長時間“寄存”此處，使商場工作人員有苦難言。某日有位雇員計價多收了顧客2分錢后，商場兌現(xiàn)承諾并向社會傳頌。can’tcan’t因此，他們總是千方百計尋求某種適當?shù)姆绞?，使雙方都能接受考評的結(jié)果，面子上過得去沒有考核的管理等于沒有管理！高層領(lǐng)導對于這種考核結(jié)果要么不予重視，要么往往做出某種修改興奮之余，想要顯示自己知人重賢，鼓勵吹竽手們上進成才，于是讓他們各陳所長，欲評出最優(yōu)秀者加官進爵。是非難辨，莫衷一是的結(jié)果，是吹竽手們怨氣沖天，怠工罷工；群臣猜忌指責，四分五裂。良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行建議大家實施績效考核時一定得分析清楚考核中的若干問題作為考核者，您更愿意把“好”有時候被考核者會想：為什么干得好的時候沒人看見，而干得不好的時候，總是能被人看見？不同組織的喜歡會是一樣的嗎？我們的組織喜歡的是啥樣的？我們的考核者喜歡的又是啥樣的？（？說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。對員工潛在能力的認識員工潛在能力的狀況是組織預(yù)測員工未來工作績效的重要方面。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術(shù)人員，又有生產(chǎn)人員。在考評時，不區(qū)分技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，三十多個人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個檔次。這個部門事實上的績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。今天我來，就是想和你商量怎么設(shè)計新的績效考評方案。反饋績效面談方法沒有目標會怎樣？在一個單位中，30%的工作與單位目標沒有任何關(guān)系。如果不設(shè)定目標，會出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。社會最底層60% 目標模糊 22:50:18KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接佛山★賴德有(531815283)22:50:54企業(yè)級關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵績效指標崗位業(yè)績考評指標）的分解佛山★賴德有(531815283)更細化的流程佛山★賴德有(531815283)22:52:30平衡計分卡：從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。kpi）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析。佛山★賴德有(531815283)22:54:00平衡計分卡概念是由學術(shù)界的卡普蘭和實務(wù)界的諾頓（David卡普蘭教授在哈佛大學任教達十八年，擁有美國麻省理工學院電子工程學士與碩士學位，以及康乃爾大學作業(yè)研究博士學位。佛山★賴德有(531815283)Scorecard）是美國哈佛商學院RobertP.M.之所以叫“平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。By22:55:25九十年代KeyFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計測，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標佛山★賴德有(531815283)反映戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素amp。v所要建立的關(guān)鍵能力（核心競爭力）amp。v關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導致失敗的因素amp。各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān)amp。22:58:35KPI指標概念佛山★賴德有(531815283)Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。23:00:06企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標與改進KPI指標企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。目標值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值佛山★賴德有(531815283)23:01:48結(jié)果的目標設(shè)計佛山★賴德有(531815283)smart原則：s－special,工作目標應(yīng)該是準確界定的；mmeasureable,工作目標應(yīng)該是可測量和評價的；a－agreed,工作目標應(yīng)該是雙方認可的；rrealitic,工作目標應(yīng)該是可達到且可觀察的；ttimed,工作目標應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)佛山★賴德有(531815283)23:02:26Specific：具體明確的方法Achievable：能實現(xiàn)23:02:40設(shè)定目標的文字編制要求佛山★賴德有(531815283)使用哪些不同的人有不同的理解的形容詞或副詞“在收到客戶的詢問時，三天內(nèi)給予答復”“在第一季度用２０％的時間對設(shè)計進行測試””使用冗長、概括的句子“每兩周更新一次市場的數(shù)據(jù)”23:03:2523:04:09佛山★賴德有(531815283)行為的目標設(shè)計依據(jù)佛山★賴德有(531815283)謝謝佛山★賴德有(531815283)23: