【正文】 大型上市公司美世崗位價值評估實施方案大型上市公司美世崗位價值評估實施方案一、 什么是美世國際崗位價值評估法IPE系統(tǒng)（ International Position Evaluation System ）是職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩套職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運用的IPE 系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)職位進行比較的必要因素，并通過不斷的改進以配合機構的需要。 　　IPE 系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當?shù)某潭?，決定該程度相應的分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。 　　職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團， Corporate Resources Group）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。 　　這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分，每級間隔25分，評估的結果可以分成48個級別。（見圖一）其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。（見圖二）這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍 、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設計目的是為了在組織中科學地決定職位的相對價值等級。它使不同領域、職能的崗位，例如營銷、財務領域內的崗位，可以在一把尺度上進行比較。美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質影響的因素，并確定了每個因素在體系中的權重。 這些因素的選擇考慮到:（1） 因素的取向反映出企業(yè)的經(jīng)營價值導向。（2）因素在一定程度上適用于所有崗位；（3）因素反映出崗位價值的本質；（4）因素之間有聯(lián)系但是保持獨立 。表一：美世崗位價值評估結果分級表分數(shù)區(qū)間對應級分數(shù)區(qū)間對應級分數(shù)區(qū)間對應級26—5040426—45056826—8507251—7541451—47557851—8757376—10042476—50058876—90074101—12543501—52559901—92575126—15044526—55060926—95076151—17545551—57561951—97577176—20046576—60062976—100078201—22547601—625631001—102579226—25048626—650641026—105080251—27549651—675651051—107581276—30050676—700661076—110082301—32551701—725671101—112583326—35052726—750681126—115084351—37553751—775691151—117585376—40054776—800701176—120086401—42555801—825711201—122587美世四個因素及十個維度美世崗位價值評估必須保證對象組織必須包含至少一個業(yè)務部門，如生產(chǎn)、市場銷售、研發(fā)；兩個支持部門，如財務、人事、信息、計劃等。二、 影響因素影響因素考慮的是，職位在其職責范圍內、操作中所具有的影響性質和范圍。并以貢獻作為修正。該因素主要考慮以下三個維度： （1）組織規(guī)模（2）職位在組織內部的影響 （3）職位的貢獻大小 1. 組織規(guī)模組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準備階段已經(jīng)確定。組織內所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進行評估。為了確定組織規(guī)模的級別，需要： （1）確定本身屬于哪一類型的組織 ；（2）用組織類型旁的倍數(shù)（見表二）乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預算 ，根據(jù)結果結合機構規(guī)模表（見表三）內表A確定程度水平；（3）根據(jù)機構規(guī)模表內表B員工數(shù)目選擇程度水平；（4）將以上兩個程度水平相加除二來上下調整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需調整，應向經(jīng)濟表中取得的比重傾斜，通過經(jīng)濟規(guī)模級別和員工人數(shù)級別來計算組織規(guī)模時，經(jīng)濟規(guī)模級別占有更大的比重。注意：如組織運作少于三年，請用第三年預算的營業(yè)額。機構規(guī)模表盡量客觀，參照當?shù)財?shù)據(jù)。表二：機構類型倍數(shù)表機構類別倍數(shù) 根據(jù)銷售額或收入: 制造和銷售20商業(yè)服務20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿易4根據(jù)成本/預算 制造業(yè)20研究和開發(fā)20政府服務20根據(jù)資產(chǎn) 零售或商業(yè)銀行1地產(chǎn)/物業(yè)1表三：機構規(guī)模表程度水平表A:經(jīng)濟規(guī)模（凈銷售額/資產(chǎn)，百萬）表B：企業(yè)員工數(shù)（全職）FromTOFromTO1　433　10243386610253866173225504173234655010053465692910020066929138582004007138582771740080082771748504800140094850484883140025001084883148544250040001114854425995340007000122599534549187000120001345291868237612000180001468237610235641800027000151023564153534727000400001615353472303020400006000017230302034545306000010000018345453051817951000001500001951817957772692150000225000207772692　225000　例如：有一家保險公司其一年銷售收入為1億5千萬，公司共有員工1000人，確定其規(guī)模水平步驟如下：從表二看出保險行業(yè)的倍數(shù)為8倍，因此150000000元8=1200000000元=1200萬元，對應到表三的程度水平為3（8661732）；根據(jù)人員和表三內表B對應程度水平為8（8001400），因此這家保險公司程度水平為（3+8）/2=，比重向經(jīng)濟規(guī)模傾斜因此程度水平為5。2. 影響層次影響層次分為交付性（產(chǎn)出性）、操作性、戰(zhàn)術性、戰(zhàn)略性和遠見性五個層次。維度各層級定義解釋1. 交付性：根據(jù)明確的操作標準或說明交付工作成果崗位要求根據(jù)既定的規(guī)則、標準、流程等進行工作，交付產(chǎn)品或服務。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付性。 2. 操作性：獨立工作以達到操作性目標或服務標準在既定的目標下工作并獨立交付工作成果。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。大多數(shù)基層管理崗位因主要負責戰(zhàn)術的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。 3. 戰(zhàn)術性：基于組織整體經(jīng)營策略，制定和實施某業(yè)務/職能的戰(zhàn)術規(guī)劃，或者確定組織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃崗位要求通過確立組織的各種標準，并開發(fā)和實現(xiàn)新產(chǎn)品、流程，制定中期運作計劃（通常是1218個月）來支持組織整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。某些戰(zhàn)術性崗位參與對經(jīng)營策略的建議。 4. 戰(zhàn)略性：根據(jù)組織的遠景，建立和實施著眼于長遠（典型的為35年）的公司級的中長期戰(zhàn)略崗位要求直接建立和實施影響組織長期發(fā)展的（通常達到35年）公司級的主要的長期經(jīng)營策略。 5. 遠見性：帶領一個組織發(fā)展和實現(xiàn)其使命、遠景和價值觀崗位要求領導整個組織制定和實現(xiàn)組織的使命、遠景和目標。 影響屬性：3. 貢獻（貢獻度）貢獻分為有限、部分、直接、顯著和首要五個層級：有限：對于運作結果，僅有難以辨別的貢獻；部分：對于結果的取得具有易于辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻；直接：對于決定結果取得的行動過程有直接和清晰地影響；顯著：對于結果的取得，具有顯著的或根本的影響；首要：對于結果的取得起著決定性的作用；計算影響的方式:（1）排序比較法：在確定貢獻度時往往結合排序比較的方法確定各崗位的貢獻度，排序比較時，遵循下列步驟： （a）將同一層級的崗位一同比較 ；（b）首先找到貢獻度為“直接”的崗位作為標竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻度的次序；（2）百分比法：對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權重，并保證權重總和為100%.分明．根據(jù)權重，確定影響的層次戰(zhàn)略影響層次分析根據(jù)影響和貢獻兩個緯度的分值在下表中的交叉點得到對這兩個緯度評估的最終結果影響貢獻程度12345有限部分直接重要主要1產(chǎn)出123452操作456783戰(zhàn)術上78910114策略上10111213145遠景1314151617注：此因素評估職位的影響和貢獻水平，首先確定職位影響的本質，然后確定貢獻水平是有限、部分、直接、重要還是主要。 4. 影響因素打分根據(jù)以下表格可得出影響分三、 溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型（也稱溝通性質、溝通方式），然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定（溝通情景、溝通架構）。溝通因素主要考慮以下兩個維度：職位的溝通方式；組織構架。1. 溝通性質在確定此維度時，需要注意（1）評價崗位時需要考慮該崗位履行職責所必須進行的難度最高的溝通類型 ；（2）這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生 ；（3）判斷此維度時要注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現(xiàn)的對溝通的要求。維度各層級定義解釋要求的結果1. 傳達：通過陳述、建議、手勢或表情等進行信息傳遞只需要獲得或者提供信息，不需要對信息進行加工。把信息表述清晰，使對方明白2. 交互和交流：通過靈活的解釋、表述，使對方理解根據(jù)不同的時間、地點、情景，靈活的表述和解釋事實、事件、政策等，使對方理解。通過解釋幫助對方理解信息的內容和意義3. 影響：通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變說服他人接受已確定的概念、觀點和方法，溝通過程中可能需要根據(jù)對方的反饋對溝通內容進行少量的調整。通過分析使對方接受自己的觀點：通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達成一致說服他人接受完整的方案或計劃。溝通的內容可以包括短期的運作問題、中期戰(zhàn)術性問題和具有部分戰(zhàn)略意義的問題。溝通中需要根據(jù)實時的情況對溝通內容進行靈活的調整。通過協(xié)商對討論內容形成完整的協(xié)議5. 戰(zhàn)略性談判：控制對組織具有長期戰(zhàn)略意義和深遠影響的溝通說服具有不同觀點、立場和目的的人達成具有戰(zhàn)略意義的一致意見。共同達成戰(zhàn)略性協(xié)議2. 溝通架構（溝通情景）溝通架構是考慮崗位的溝通范圍是組織內部還是外部，溝通雙方的立足點、意愿是一致的還是分歧的。在確定這個維度時，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧的。在確定此維度時，需要注意： 內部：是指一個組織的內部 外部：是指一個組織的外部 共享：溝通各方的立足點、意愿是一致的，希望通過溝通達成共識 分歧：符合兩個情景：一方?jīng)]有溝通的意愿；或者，一方持強烈的否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點是否一致)維度各層級定義解釋1. 內部共享：在組織內部，有對某問題達成一致的共同意愿為了達成共同的特定目標和組織內部人員進行溝通。2. 外部共享：在組織外部，有對某問題達成一致的共同意愿與組織外部意愿或立場相符的人員進行溝通。3. 內部分歧：在組織內部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成一致與組織內部目標或角色有根本性沖突的人或團體