【正文】 K公司新產品開發(fā)流程再造的研究楊建新20021112K公司新產品開發(fā)流程再造的研究（一）摘要本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式與企業(yè)所處的內外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟時代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關的思想和觀點，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內涵。其次，本論文在研究了大量國內外企業(yè)實施企業(yè)流程再造案例的基礎上，提出了在企業(yè)進行再造時，需要一個系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導原則；企業(yè)流程再造的過程；一系列的方法和工具。在這個框架的指導下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進了企業(yè)流程再造由理論到實際應用的轉變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。最后，將企業(yè)流程再造框架具體應用到了k公司新產品開發(fā)流程再造的研究中，取得了預期的效果。通過分析現(xiàn)有新產品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個活動消耗的時間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動；使用作業(yè)成本法，計算了流程的實際費用，在此基礎上設計了新的流程。新流程實現(xiàn)了縮短新產品開發(fā)周期和減少開發(fā)費用的預定目標。實踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導意義，可以減少實施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應該是連續(xù)不斷的過程。關鍵詞：企業(yè)流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC) 第一章引言在全球經(jīng)濟一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入WTO，我國企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質量、最低的成本、最優(yōu)的服務及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時刻審視自己所處的內外部環(huán)境，不斷的調整自己，適應環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)的管理產生革命性的變化。(Hammer)于1990年用Reengineering表達對企業(yè)的全面改造。1993年，哈默（Hammer）(JamesChampy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。定義企業(yè)流程再造為對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的重新思考和徹底的重新設計，使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善。企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務流程。根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調整修補，而是要進行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務流程和組織結構。顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質量。業(yè)務流程：企業(yè)流程再造從重新設計業(yè)務流程開始，因為業(yè)務流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對流程的構成要素重新組合，產生出更為有價值的結果，實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境。對于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)的內部環(huán)境存在于企業(yè)的內部。企業(yè)內外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。最理想的企業(yè)目標是使企業(yè)的生產、流程、內部結構適應企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應內外環(huán)境的變化成為擺在每個企業(yè)面前的課題。如何適應企業(yè)內外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面質量管理(TQM)、目標管理((MBO)、準時制(JIT)。任何管理理論和方法的產生、存在、發(fā)展都是和企業(yè)的內外環(huán)境息息相關的。環(huán)境的適應性是衡量管理理論有效性的基本尺度。實踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。制度化管理理論。，組織大批量的汽車生產，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產率。，強化了部門管理。這些管理理論適應了企業(yè)當時的內外部環(huán)境。進入80年代以來基于這兩種理論所倡導的經(jīng)營管理模式越來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)的內外部環(huán)境。經(jīng)營管理模式與內外部環(huán)境的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在下列方面：（1）分工過細導致一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個經(jīng)營過程按照顧客所希望的時間完成。（2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。但企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產品和服務，顧客并不關注企業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)的經(jīng)營行為。（3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機構臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進行協(xié)調，控制，監(jiān)督，審查?，F(xiàn)在，企業(yè)所處的內外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。人類已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟時代跨入了知識經(jīng)濟時代，主要集中在以下幾個方面：（1）從20世紀初到60年代，消費需求一直停留在量的滿足基礎上，企業(yè)的經(jīng)營重點是擴大生產規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過市場的擴張，增加收入，帶動經(jīng)濟增長。進入70年代，生產量的增長超過了需求量，消費者注重質上的滿足，企業(yè)關注的重點是質量和性能。進入80年代，消費者需求轉變?yōu)槎鄻踊?、個性化。企業(yè)從生產型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務型轉變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內容。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達國家出現(xiàn)，進入90年代，生產力過剩已經(jīng)從某個國家的能力過剩演變成全球性的過剩。（2）進入知識經(jīng)濟時代，競爭在日益加劇。世界范圍的經(jīng)濟一體化加速了競爭的格局，市場上的競爭對手已經(jīng)不局限于本國企業(yè)，在一個特定的市場，世界排名前幾位的企業(yè)進行角逐。各個企業(yè)不斷加強自身的競爭優(yōu)勢，都試圖在資金、設備、人力、機制上超過對手，企業(yè)的生存每時每刻都受到競爭對手的威脅，競爭失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產的結局。（3）企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個企業(yè)意識到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營方式已經(jīng)很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤，市場機遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消失，產品壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場機遇，推出相應產品，另外，如果市場機會消失，又能將企業(yè)的能力轉到新的領域，為企業(yè)賺到可觀的利潤。企業(yè)適應外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。（4）企業(yè)員工的工作、生活和學習條件有了很大的改善，員工的素質和技能有了顯著的提高。員工已經(jīng)不滿足每天只做機械的簡單勞動，員工希望掌握復雜的勞動技能，不斷地接受培訓，自主管理，希望擁有決策的權力。（5）信息技術不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識、技術、信息在世界范圍內廣泛傳播和共享成為可能。這些都促進了企業(yè)經(jīng)營的全球化。為員工提供了良好的工作環(huán)境，普通員工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔專家水平的工作。在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的理論雛形。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟的發(fā)展水平保持一致。從二十世紀60年代到90年代，許多管理學家提出了精辟的思想和觀點，如針對新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營模式、激勵機制等方面應作的變革，作了深入的分析和探討。1975年，行為科學家麥格雷戈()發(fā)表了《企業(yè)的人性面》。麥格雷戈提出了Y理論個人目標和組織目標的融合，尊重員工的人格當作企業(yè)管理目標的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導思想之一。1961年，行為科學家利克特（）在《管理的新模式》提出了支持性關系理論，領導者必須使每一個成員確信該組織中的一切交往與活動對他都是有支持性的。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價值感，體驗到自己對組織的重要性。同時還強調工作群體的核心作用。以工作群體取代單個的個人，作為組織構成的基本單元。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強調的以流程小組來構造新型組織的觀點是一致的。1965年，麻省理工學院教授弗雷斯特()發(fā)表了《新型企業(yè)的設計》。提出了在電腦技術條件下，新型企業(yè)的構想。他認為電腦將會在打碎金字塔似的官僚結構中發(fā)揮重要的作用。它的這些預言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實。1985年奈斯比特和阿布爾丹（）出版了《再造企業(yè)》他認為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題。公司經(jīng)理的新職責是輔導、教育和培養(yǎng)下屬。集權式的管理方式讓位于網(wǎng)絡式、工作群體式。此時，企業(yè)流程再造理論已見雛形。1988年，組織學家戴維斯（）在《2001年的管理：現(xiàn)在管理將來》對企業(yè)在信息社會的管理理念和經(jīng)營策略進行了思考?？梢杂眯畔⒓夹g來重新構造企業(yè)的價值增值鏈。他強調了學習在信息社會的重要性。學習是無限的，是最根本的可再生資源。戴維斯的研究對企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻。1990年，圣吉（）博士出版了《第五項修煉學習型組織藝術與務實》。圣吉認為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學習。建立學習型組織的五項修煉：自我超越、改進心智模型、建立共同遠景、團體學習和系統(tǒng)思考。進而形成一種符合人性的有機的、扁平化的組織，即學習型組織。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分。關于企業(yè)流程再造和相關技術已經(jīng)發(fā)表了許多文獻，企業(yè)流程再造的科學方法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。許多企業(yè)實施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。據(jù)最近的一項調查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計劃，在未進行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關事項。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款流程需要16個經(jīng)辦員，流程平均需時6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至會需要兩個星期。IBM公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡機構，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。通用汽車公司北美應付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應付賬款部只有125人，僅為原來的25%?？逻_公司對新產品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機從產品概念到產品生產的開發(fā)時間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、ATamp。T、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等。亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司成功地進行了流程的再造。采用“主從架構”(clientservice)進行組織結構再造；倡導新的經(jīng)營哲學“全球品牌，結合地緣”，進行經(jīng)營理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司等等成功之例。在國內聯(lián)想、用友等公司每年都要調整業(yè)務流程和組織結構，以期保持領先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團在99年實施了業(yè)務流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐撠煹臋C制。海爾實行了內部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應內部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。所有人都從對上級負責轉變?yōu)閷κ袌鲐撠煛８鶕?jù)我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。如何將企業(yè)流程再造與我國企業(yè)的實際情況相結合，探討附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學術上也尚屬空白。我們應該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項系統(tǒng)工程來認識和操作，才有可能增強其適應力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題?；仡櫧陙砥髽I(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關注，成為歐美乃至世界關注的熱點。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實例，有一些企業(yè)沒有取得預期的效果。如何在企業(yè)中實施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達到流程再造的預期目的？這些實實在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。這些問題也是本篇論文的出發(fā)點。本課題是國家自然科學基金項目“國有企業(yè)過程重構模型和方法的研究”（合同號：）的子課題，課題的重點是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產品開發(fā)流程的再造過程中，具體應用了這個框架。關于企業(yè)流程再造的理論，國內外學者作了大量的研究，國內的學者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。但還缺乏完整的理論體系，還沒有形成一個明確的企業(yè)再造框架，它需要在實踐中進一步的發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè)實施流程再造時，需要把企業(yè)流程再造作為一個巨大的復雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個總的指導思想和行為綱領，企業(yè)按照這個框架，結合企業(yè)的實際情況執(zhí)行各個步驟，合理配置相關的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強調了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。框架確立了企業(yè)實施再造時的指導思想，同時為企業(yè)提供實施方案，把復雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認可和具體實施。減少實施過程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。企業(yè)流程再造的框架不僅進一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，希望這個框架能夠為企業(yè)實施流程再造提供有益的借鑒和參考。 本論文針對目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結合我國企業(yè)所面臨的實際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，并且應用這個框架，對K公司的新產品開發(fā)流程進行再造，重新設計新產品開發(fā)流程，應用新的產品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的周期，減少了開發(fā)費用，新產品及時滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績效。如圖11本論文的研究的技術路線。 以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過，但隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，這些思想又有了新