【正文】 調查分析案例【案例一】 產品銷售情況預測某企業(yè)在指定年度營銷計劃時，營銷副總經理召集銷售部和市場部經理對產品銷售情況進行了預測。根據(jù)該企業(yè)以往內部管理情況，營銷副總經理個人的判斷對營銷計劃的確定有主導作用，且營銷副總經理認為銷售經理比市場部經理的判斷更準確，他們的意見權重分別是50%、30%、20%。下表說明他們對市場銷售判斷的情況。 單位：百萬元預測人員銷售副總經理銷售經理市場部經理發(fā)生的可能性最高銷售額210200220最可能銷售額160180170最低銷售額12015080意見權重50%30%20% 請根據(jù)以上情況進行單項選擇判斷。營銷副總經理預測年度市場銷售可以達到（ ）百萬元。A、167 B、156 C、171 D、149綜合營銷副總經理、銷售經理和市場部經理的判斷，預測該企業(yè)年度市場銷售可以達到（ ）百萬元。A、 B、 C、 D、 請根據(jù)以上選擇判斷進行回答以下問題。這種預測方法屬于那種類型？通過比較影響條件和因素，評價這種預測方法的有效性。【案例二】 錄象機生產制式的分析 20世紀70年代，世界上流行來年各種不同的錄象帶制式：（1）BETA制式（或叫“小二分之一”）；（2）VHS制式（也叫“大二分之一”）。索尼公司生產的BETAMAX，在技術專家的評價里比“大二分之一”先進得多。但是后者的生產商是老牌產業(yè)巨頭松下電氣。在錄象帶的市場競爭開始之前，松下已經比索尼占有大得多的家電市場并且與其他國家的進口商和電視機生產商建立了比索尼公司密切得多的伙伴關系。憑借了市場份額的優(yōu)勢，松下在十年內徹底擊敗了對手索尼公司的優(yōu)勢技術，今天我們已經看不到“小二分之一寸”的錄象帶了。 根據(jù)以上情況回答下列問題。20世紀70年代，錄象機生產商和錄象生產商各面臨的主要風險是什么？BETA制式和VHS制式技術的實際結果而言可以得出什么基本判斷？索尼公司和松下公司的技術競爭過程對于應對市場風險有什么啟示？【案例三】 雅芳公司的市場調查分析在過去的近100年間，美國雅芳公司（AVON）,產品包括美容保健產品、婦女衣物的搭配物、小飾物以及甜食等等。每兩周每位雅芳小姐都會得到一份新的統(tǒng)一的美國市場目錄清單用以向顧客展示。產品生產安排依據(jù)這些目錄清單進行，以保持最低存貨水平。雅芳小姐每兩周收到一次貨款，公司的流動資金周轉不會受賒帳之類的付帳方式的影響。公司業(yè)務量的成長取決于雅芳小姐人數(shù)的增加。到1979年，雅芳小姐的人數(shù)創(chuàng)記錄地達到401000，覆蓋了全美8000萬家庭的一半。但在這一年，這種幾何級數(shù)的增長速度開始趨緩。這一年雅芳那個小姐人數(shù)的增加只達到計劃的三分之一。雖然公司加倍努力，營業(yè)額有所增加，但利潤下降了。到1983年，雅芳哪個公司的股票價格下跌了三分之二。1983年新上任的管理層發(fā)現(xiàn)，無法增加雅芳小姐的數(shù)量只不過是公司存在的許多深層問題的癥狀之一，這些深層問題包括：公司不了解最終用戶，同時也不能注意到以下幾種環(huán)境變化：獨立購買模式的變化、家庭婦女參加工作、城市犯罪率上升、家庭規(guī)模變小、競爭加劇、出現(xiàn)新的銷售方式等等。公司的統(tǒng)一價格、統(tǒng)一目錄無法滿足不同細分市場的需要。市場正不斷地依據(jù)地區(qū)、種族與生活方式的不同而不斷細分化。結果，當夏季熱銷季節(jié)過去之后，雅芳公司就脫離陽光地帶的市場達大半年之久。另外，消費者認為雅芳產品的質量和包裝都低于平均水平。由于公司付給雅芳小姐的報酬低于玫琳?凱和安利這樣的同類公司，從而使少數(shù)雅芳小姐跳槽，由于20%的雅芳小姐完成了公司一半業(yè)務，而跳槽的雅芳小姐多屬于這20%，因而留下的雅芳小姐的業(yè)務能力相對較差。最后，戰(zhàn)略之間的沖突及混亂使公司的戰(zhàn)略失去了動力。比如，為了雅芳小姐的利益，那些負責產品目錄的銷售管理人員降低了產品價格，這樣每件產品的利潤目標無法實現(xiàn)。再如，公司還弄不清主要競爭對手是像安利這樣的直銷商，還是像露華濃與勞德這樣的化妝品專業(yè)廠商。 請根據(jù)以上材料情況回答以下問題。雅芳公司采取的是何種銷售方式？這種銷售方式有什么特點？從組織內部看,雅芳公司銷售方式的效率受哪些因素的影響?并簡要分析說明主要影響因素。根據(jù)材料所述，在雅芳公司管理層發(fā)現(xiàn)的問題中，“戰(zhàn)略之間的沖突及混亂”從總體上看是什么涵義？【案例四】 中糧集團的市場調查預測雖然中糧集團已經入選“《財富》世界500強”8年，業(yè)務橫跨農產品、食品、酒店、地產等領域，但其旗下眾多優(yōu)秀品牌（如“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“可口可樂”系列飲料、凱萊酒店、凱萊物業(yè)、鵬利地產、中糧面粉、“COFCO”牌啤酒麥芽、中糧美特印鐵制罐、華鵬瓶蓋等）的知名度遠高于“中糧”本身一直是個心病。20世紀50年代起，中糧作為中國葡萄酒的進出口商在中國并不熟悉的這個領域里左沖右突。直到1978年，長城干白在第14界倫敦國際評酒會上獲銀獎，才打破了西方人所謂中國不能生產干酒的預言。1983年，中國長城葡萄酒有限公司（河北昌黎）組建，中糧正式涉足葡萄酒生產領域里，此后，中糧又先后組建了華夏葡萄酒有限公司（河北昌黎）和煙臺中糧葡萄酒釀酒有限公司（山東蓬萊）?！伴L城”品派的使用權分別被授給了這三個酒廠。今天，在中國干型葡萄酒的市場上，長城葡萄酒成為知名品牌，占據(jù)了三分之一的市場，產品形成了絕干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸餾、配制8個系列40多個品種。中糧酒業(yè)公司總經理曲喆說：“雖然三家酒廠都是在中糧的控制之下，但以前我們并沒有在品牌和市場上實施統(tǒng)一的管理?！边@樣，表面上看，這三家酒廠各有側重，但實際情況往往是：在各種利益的驅使下，三家酒廠在營銷上各自為政，互相爭奪市場。比如，長城公司與華夏公司因產品不同，前者推“干白”，后者推“干紅”。在開拓市場方面各有側重，長城公司的銷售網點多分布在超市和百貨零售店，而華夏公司則走中高檔路線，銷售渠道多在大酒店和賓館。但是，隨著葡萄酒行業(yè)“紅熱白冷”的轉變，長城、華夏兩家公司的銷售網絡不可避免地出現(xiàn)了品牌混淆和難以監(jiān)管的問題，同時，有些經銷商或代理商并不進行品牌維護，只為眼前利益，因此，長城品牌在消費者中的形象與以前相比大相徑庭。而中國加入WTO后，葡萄酒的關稅將從65%逐步降到10%，“長城”品牌內部不僅存在“左手打右手”的痛楚，更有國外品牌更加強勁的進攻。因此，無論從市場形式，還是中糧的經營戰(zhàn)略角度來看，目前中糧的戰(zhàn)略重點是鞏固和擴大其在中國葡萄酒市場的份額，于是，整合“長城”迫在眉睫。曲喆認為，這三家酒廠并沒有什么實質上的利益沖突，只是存在市場沖突，才造成了內外部的雙重競爭，整合三個酒廠的資源，目的是要實現(xiàn)資源優(yōu)化，實施統(tǒng)一的生產標準、管理規(guī)范，采用一致的市場策略，集中力量打響“長城”品牌，并為中糧酒業(yè)以后的發(fā)展奠定堅實的基礎。各公司經過思想統(tǒng)一，一年后真正開始整合行動，并把統(tǒng)一“長城”品牌的規(guī)劃工作委托給了與中糧集團一直保持良好合作關系的國際著名咨詢公司麥肯錫。整合也包括三個公司的股份調整，這里面還會遇到許多其他問題。整合后統(tǒng)一的長城品牌已經在許多廣告中體現(xiàn)了，雖然讓消費者認知需要一個過程，但形象的整合只是事情的表象，要構造全新的酒業(yè)王國，背后可能要以足以震驚酒業(yè)的大動作做支持，起碼，一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的銷售網絡和豐富的市場經驗都是必備條件?！敖鸬矍煽肆?，只給最愛的人。”正是這句精巧的廣告語，對消費者進行情感滲透，從1991年“金帝”第一次露面知道今天，它已經成為了中國市場上最暢銷的三大巧克力品牌之一，而且始終擔當著傳遞中國消費者美好感情的任務。成立于1990年的深圳金帝食品有限公司，由中糧與境外子公司香港鵬利合資興建，擁有全套從瑞士、德國、意大利等國引進的生產設備，是中國乃至亞洲最大的巧克力生產基地。金帝成立之初，中國高檔巧克力市場不斷完善，沒有一個正式的高檔巧克力廠家做這個空缺的市場。于是在1991年“金帝”第一次正式亮相時，很快以美味及脫俗的包裝打開了銷路。但是1993年，國際著名糖果巧克力品牌Mars（德芙旗下品牌之一）、吉百利、雀巢、費列羅、好時、瑞士蓮等蜂擁進入中國，以強大的品牌實力、營銷策略、管理理念和市場投入搶灘中國，蠶食著中國市場份額。而此后的金帝又面臨著自身經營與管理上的波折，內憂外患使金帝于1996年開始跌入了持續(xù)三年的低谷，金帝面臨著前所未有的壓力與考驗。1999年，金帝公司開始進行調整，策略改變體現(xiàn)在以下四個方面。首先，建設、維護分銷網絡。1999年以前，“金帝”在銷售通路上一直沿用建廠之初就采用的直銷模式，所謂直銷即以各地的分公司為依托，直接將貨物售賣、配送至各個商店，并負責收款結算，這種方式雖為金帝發(fā)展立下功勞，但已經不適應新市場變化的需要。直銷導致戰(zhàn)線過長，不利于市場深度開拓，而且直銷帶來的呆帳、壞帳，又致使金帝公司1996年和1997年每年出現(xiàn)幾千萬元的巨額虧損。后來，金帝由直銷該為分銷，幾年后，金帝建立了14家分公司、100多家經銷商的覆蓋全國百個大中城市的銷售網絡，幾乎無壞帳產生。其次，針對消費者多樣化、快速更新的產品需求，金帝公司全力發(fā)展新產品。目前，市場上銷售的產品有85%是近兩年開發(fā)的新產品。1999年以前，最高的單品銷售只不過300多萬元，但在現(xiàn)在的銷售結構中，單品銷售過千萬的接近10個品種，金帝已形成幾大系列產品，迎合了消費者多種口味、多種需求的需要。再次，在宣傳上，金帝公司也進行了改革。從2000年，加大廣告和主題促銷的投入力度。金帝各種廣告投入的增加速度遠遠大于其它巧克力品牌，目標是與吉百利爭奪銷售排名第二，隨著金帝的努力，很快就會甩開吉百利，緊追德芙。最后，金帝有了許多新合作伙伴，在產品調研上聯(lián)合零點調查公司，在品牌管理與廣告宣傳上聯(lián)合奧美廣告公司，在媒體投放上則聯(lián)合中國最大的媒體購買機構。這些合作給金帝帶來的不僅僅是銷售額的增加，而是金帝變得更規(guī)范、更有競爭力，逐步與國外品牌縮小距離。金帝公司認為，與外國洋品牌抗衡，其實各家的產品差不多，除了優(yōu)秀的品質、良好的通路、穩(wěn)定的資金鏈外，最重要的要有產品的獨特營銷主張。巧克力是一個舶來品，是外國文化，外國品牌如德芙、吉百利等的營銷主張集中宣傳口味、口感，但金帝獨特，僅一句“只給最愛的人”，與眾不同的產品訴訟俘獲了許多消費者的心，成就了它今天的獨特主張。在考慮金帝的未來發(fā)展時，金帝公司還認為，金帝只是長征第一步，巧克力市場潛力巨大，以金帝目前的品牌地位，綜合實力和中糧集團的強力支持，希望在以糖果巧克力業(yè)務為主導的同時，逐步積極發(fā)展休閑食品業(yè)務，最終使金帝發(fā)展成為國內知名的綜合性食品企業(yè)。當昔日的家庭珍貴財產——“油票”成為記憶而變?yōu)槭詹仄返臅r候,現(xiàn)代人已經正式告別了用油瓶打油的時代,在20世紀末，中國人進行了一場宏偉的食用油“革命”而中糧，卻是這場“革命”幕后并不為人知的領導者。20世紀80年代中后期，中國落后的食用油生產工藝與國際水平的巨大差異使中糧敏銳意識到，中國經濟不斷發(fā)展的結果是，健康、營養(yǎng)的精煉食用油將大有市場，而中國人終將告別“毛油”時代。1989年初，中糧與合作伙伴建立了中國第一家現(xiàn)代化的中外合資油脂加工企業(yè)，率先將精煉食用油的概念引入國內，改寫了中國百姓長期食用初級加工油的歷史。很快，一個叫做“金龍魚”的清亮透明的食用油品牌誕生了，隨之而來，它被消費者認可、喜愛，并占據(jù)了大部分市場。隨著這種小包裝精煉食用油健康的新概念日益深入人心，中糧與嘉里共同打造出了“金龍魚”這一在今天中國市場著名的食用油品牌。1993年，中糧創(chuàng)建了自已的食用油品牌——“福臨門”，現(xiàn)在，％躍升為2001年的15％，成為緊隨金龍魚之后的頂級食用油品牌，發(fā)展勢頭迅猛。但由于“金龍魚”旗下的產品線與“福臨門”幾乎一樣，中糧國際（1993年中糧收購香港一家上市公司——中國食品，后更名為中糧國際，專門負責中糧食品業(yè)務）出于長遠的考慮，更是集中資源做自己的品牌,中糧國際決定放棄“金龍魚”。2001年底，%的股權，從嘉里糧油旗下的食用油品牌“金龍魚”抽身退出，一心一意打造“福臨門”。今天，中糧與美國最大的糧油加工企業(yè)美國ADM、新加坡油脂Wilmar公司合資興建的5大精練食用油生產基地均勻分布在中國沿海地區(qū)，它們是天津的北海糧油、山東的黃海糧油、江蘇的東海糧油、廣東的東洲糧油以及廣西的大海糧油。目前，從炸油—精練—小包裝—營銷，中糧集團建立了一條完整的食用油產業(yè)鏈，國際采購渠道也十分暢通。中糧集團的年炸油能力達到300萬噸,約占中國年榨油能力的15%,精煉油年產能力達120萬噸,約占全國總量的25%。2000年11月，中糧、ADM、Wilmar三家共同投資組建了上海福臨門食品有限公司，專門負責福臨門品牌小包裝油的統(tǒng)一銷售，它是中糧接受麥肯錫公司建議后的結果。由此，中糧革除了以往各分公司獨立抓銷售、重復浪費資源的弊端，建立了無孔不入的營銷網絡。中糧食用油的成本比較最低。這是因為沿中國的東部沿海，由北往南依次分布著天津“北海”、山東“黃?！?、張家港“東?！?，廣州“東洲”以及新建的廣西“大?！蔽寮矣椭I(yè)公司，可實現(xiàn)一次性采購，沿途卸貨。比如一艘裝卸了6萬噸大豆的貨輪，可以先在“黃?！毙?萬噸，然后順海南下，在“東海”再卸4萬噸，這樣一圈轉下來，大大降低了原料成本。在中糧集團控股的5家食用油生產企業(yè)中，日榨油能力最小的也達到1700噸，位于江蘇張家港的“東?！奔Z油更是以800噸的日榨油能力成為世界第二大炸油廠。另外，公司的股東對國際市場油料作物的供求趨勢和價格變化了如指掌，可以將其國際貿易中的經驗和優(yōu)勢轉化為成本采購上的優(yōu)勢。福臨門的銷售策略是，把全國劃分為11個大區(qū)，針對各區(qū)域的特點，制定不同的銷售策略。如在北京、上海人口眾多且零售業(yè)發(fā)達的城市，采取直銷的方式；在武漢、廣州等大型賣場較多的城市，采取半直銷半經銷的方式；其他地區(qū)則以經銷的方式為主。自從2001年國內優(yōu)質資產注入中糧國際之后，中糧集團更是把中糧國際作為開拓亞洲食品市場的旗艦，具體到食用油行業(yè)，中糧國際打算用3年時間將