【正文】 調(diào)查分析案例【案例一】 產(chǎn)品銷售情況預(yù)測(cè)某企業(yè)在指定年度營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，營(yíng)銷副總經(jīng)理召集銷售部和市場(chǎng)部經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行了預(yù)測(cè)。根據(jù)該企業(yè)以往內(nèi)部管理情況，營(yíng)銷副總經(jīng)理個(gè)人的判斷對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的確定有主導(dǎo)作用，且營(yíng)銷副總經(jīng)理認(rèn)為銷售經(jīng)理比市場(chǎng)部經(jīng)理的判斷更準(zhǔn)確，他們的意見權(quán)重分別是50%、30%、20%。下表說明他們對(duì)市場(chǎng)銷售判斷的情況。 單位：百萬元預(yù)測(cè)人員銷售副總經(jīng)理銷售經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理發(fā)生的可能性最高銷售額210200220最可能銷售額160180170最低銷售額12015080意見權(quán)重50%30%20% 請(qǐng)根據(jù)以上情況進(jìn)行單項(xiàng)選擇判斷。營(yíng)銷副總經(jīng)理預(yù)測(cè)年度市場(chǎng)銷售可以達(dá)到（ ）百萬元。A、167 B、156 C、171 D、149綜合營(yíng)銷副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理的判斷，預(yù)測(cè)該企業(yè)年度市場(chǎng)銷售可以達(dá)到（ ）百萬元。A、 B、 C、 D、 請(qǐng)根據(jù)以上選擇判斷進(jìn)行回答以下問題。這種預(yù)測(cè)方法屬于那種類型？通過比較影響條件和因素，評(píng)價(jià)這種預(yù)測(cè)方法的有效性?！景咐? 錄象機(jī)生產(chǎn)制式的分析 20世紀(jì)70年代，世界上流行來年各種不同的錄象帶制式：（1）BETA制式（或叫“小二分之一”）；（2）VHS制式（也叫“大二分之一”）。索尼公司生產(chǎn)的BETAMAX，在技術(shù)專家的評(píng)價(jià)里比“大二分之一”先進(jìn)得多。但是后者的生產(chǎn)商是老牌產(chǎn)業(yè)巨頭松下電氣。在錄象帶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始之前，松下已經(jīng)比索尼占有大得多的家電市場(chǎng)并且與其他國(guó)家的進(jìn)口商和電視機(jī)生產(chǎn)商建立了比索尼公司密切得多的伙伴關(guān)系。憑借了市場(chǎng)份額的優(yōu)勢(shì)，松下在十年內(nèi)徹底擊敗了對(duì)手索尼公司的優(yōu)勢(shì)技術(shù)，今天我們已經(jīng)看不到“小二分之一寸”的錄象帶了。 根據(jù)以上情況回答下列問題。20世紀(jì)70年代，錄象機(jī)生產(chǎn)商和錄象生產(chǎn)商各面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么？BETA制式和VHS制式技術(shù)的實(shí)際結(jié)果而言可以得出什么基本判斷？索尼公司和松下公司的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)過程對(duì)于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)有什么啟示？【案例三】 雅芳公司的市場(chǎng)調(diào)查分析在過去的近100年間，美國(guó)雅芳公司（AVON）,產(chǎn)品包括美容保健產(chǎn)品、婦女衣物的搭配物、小飾物以及甜食等等。每?jī)芍苊课谎欧夹〗愣紩?huì)得到一份新的統(tǒng)一的美國(guó)市場(chǎng)目錄清單用以向顧客展示。產(chǎn)品生產(chǎn)安排依據(jù)這些目錄清單進(jìn)行，以保持最低存貨水平。雅芳小姐每?jī)芍苁盏揭淮呜浛?，公司的流?dòng)資金周轉(zhuǎn)不會(huì)受賒帳之類的付帳方式的影響。公司業(yè)務(wù)量的成長(zhǎng)取決于雅芳小姐人數(shù)的增加。到1979年，雅芳小姐的人數(shù)創(chuàng)記錄地達(dá)到401000，覆蓋了全美8000萬家庭的一半。但在這一年，這種幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)速度開始趨緩。這一年雅芳那個(gè)小姐人數(shù)的增加只達(dá)到計(jì)劃的三分之一。雖然公司加倍努力，營(yíng)業(yè)額有所增加，但利潤(rùn)下降了。到1983年，雅芳哪個(gè)公司的股票價(jià)格下跌了三分之二。1983年新上任的管理層發(fā)現(xiàn)，無法增加雅芳小姐的數(shù)量只不過是公司存在的許多深層問題的癥狀之一，這些深層問題包括：公司不了解最終用戶，同時(shí)也不能注意到以下幾種環(huán)境變化：獨(dú)立購(gòu)買模式的變化、家庭婦女參加工作、城市犯罪率上升、家庭規(guī)模變小、競(jìng)爭(zhēng)加劇、出現(xiàn)新的銷售方式等等。公司的統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一目錄無法滿足不同細(xì)分市場(chǎng)的需要。市場(chǎng)正不斷地依據(jù)地區(qū)、種族與生活方式的不同而不斷細(xì)分化。結(jié)果，當(dāng)夏季熱銷季節(jié)過去之后，雅芳公司就脫離陽(yáng)光地帶的市場(chǎng)達(dá)大半年之久。另外，消費(fèi)者認(rèn)為雅芳產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝都低于平均水平。由于公司付給雅芳小姐的報(bào)酬低于玫琳?凱和安利這樣的同類公司，從而使少數(shù)雅芳小姐跳槽，由于20%的雅芳小姐完成了公司一半業(yè)務(wù)，而跳槽的雅芳小姐多屬于這20%，因而留下的雅芳小姐的業(yè)務(wù)能力相對(duì)較差。最后，戰(zhàn)略之間的沖突及混亂使公司的戰(zhàn)略失去了動(dòng)力。比如，為了雅芳小姐的利益，那些負(fù)責(zé)產(chǎn)品目錄的銷售管理人員降低了產(chǎn)品價(jià)格，這樣每件產(chǎn)品的利潤(rùn)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。再如，公司還弄不清主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是像安利這樣的直銷商，還是像露華濃與勞德這樣的化妝品專業(yè)廠商。 請(qǐng)根據(jù)以上材料情況回答以下問題。雅芳公司采取的是何種銷售方式？這種銷售方式有什么特點(diǎn)？從組織內(nèi)部看,雅芳公司銷售方式的效率受哪些因素的影響?并簡(jiǎn)要分析說明主要影響因素。根據(jù)材料所述，在雅芳公司管理層發(fā)現(xiàn)的問題中，“戰(zhàn)略之間的沖突及混亂”從總體上看是什么涵義？【案例四】 中糧集團(tuán)的市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)雖然中糧集團(tuán)已經(jīng)入選“《財(cái)富》世界500強(qiáng)”8年，業(yè)務(wù)橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等領(lǐng)域，但其旗下眾多優(yōu)秀品牌（如“長(zhǎng)城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“可口可樂”系列飲料、凱萊酒店、凱萊物業(yè)、鵬利地產(chǎn)、中糧面粉、“COFCO”牌啤酒麥芽、中糧美特印鐵制罐、華鵬瓶蓋等）的知名度遠(yuǎn)高于“中糧”本身一直是個(gè)心病。20世紀(jì)50年代起，中糧作為中國(guó)葡萄酒的進(jìn)出口商在中國(guó)并不熟悉的這個(gè)領(lǐng)域里左沖右突。直到1978年，長(zhǎng)城干白在第14界倫敦國(guó)際評(píng)酒會(huì)上獲銀獎(jiǎng)，才打破了西方人所謂中國(guó)不能生產(chǎn)干酒的預(yù)言。1983年，中國(guó)長(zhǎng)城葡萄酒有限公司（河北昌黎）組建，中糧正式涉足葡萄酒生產(chǎn)領(lǐng)域里，此后，中糧又先后組建了華夏葡萄酒有限公司（河北昌黎）和煙臺(tái)中糧葡萄酒釀酒有限公司（山東蓬萊）。“長(zhǎng)城”品派的使用權(quán)分別被授給了這三個(gè)酒廠。今天，在中國(guó)干型葡萄酒的市場(chǎng)上，長(zhǎng)城葡萄酒成為知名品牌，占據(jù)了三分之一的市場(chǎng)，產(chǎn)品形成了絕干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸餾、配制8個(gè)系列40多個(gè)品種。中糧酒業(yè)公司總經(jīng)理曲喆說：“雖然三家酒廠都是在中糧的控制之下，但以前我們并沒有在品牌和市場(chǎng)上實(shí)施統(tǒng)一的管理?！边@樣，表面上看，這三家酒廠各有側(cè)重，但實(shí)際情況往往是：在各種利益的驅(qū)使下，三家酒廠在營(yíng)銷上各自為政，互相爭(zhēng)奪市場(chǎng)。比如，長(zhǎng)城公司與華夏公司因產(chǎn)品不同，前者推“干白”，后者推“干紅”。在開拓市場(chǎng)方面各有側(cè)重，長(zhǎng)城公司的銷售網(wǎng)點(diǎn)多分布在超市和百貨零售店，而華夏公司則走中高檔路線，銷售渠道多在大酒店和賓館。但是，隨著葡萄酒行業(yè)“紅熱白冷”的轉(zhuǎn)變，長(zhǎng)城、華夏兩家公司的銷售網(wǎng)絡(luò)不可避免地出現(xiàn)了品牌混淆和難以監(jiān)管的問題，同時(shí)，有些經(jīng)銷商或代理商并不進(jìn)行品牌維護(hù)，只為眼前利益，因此，長(zhǎng)城品牌在消費(fèi)者中的形象與以前相比大相徑庭。而中國(guó)加入WTO后，葡萄酒的關(guān)稅將從65%逐步降到10%，“長(zhǎng)城”品牌內(nèi)部不僅存在“左手打右手”的痛楚，更有國(guó)外品牌更加強(qiáng)勁的進(jìn)攻。因此，無論從市場(chǎng)形式，還是中糧的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略角度來看，目前中糧的戰(zhàn)略重點(diǎn)是鞏固和擴(kuò)大其在中國(guó)葡萄酒市場(chǎng)的份額，于是，整合“長(zhǎng)城”迫在眉睫。曲喆認(rèn)為，這三家酒廠并沒有什么實(shí)質(zhì)上的利益沖突，只是存在市場(chǎng)沖突，才造成了內(nèi)外部的雙重競(jìng)爭(zhēng)，整合三個(gè)酒廠的資源，目的是要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，實(shí)施統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范，采用一致的市場(chǎng)策略，集中力量打響“長(zhǎng)城”品牌，并為中糧酒業(yè)以后的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。各公司經(jīng)過思想統(tǒng)一，一年后真正開始整合行動(dòng)，并把統(tǒng)一“長(zhǎng)城”品牌的規(guī)劃工作委托給了與中糧集團(tuán)一直保持良好合作關(guān)系的國(guó)際著名咨詢公司麥肯錫。整合也包括三個(gè)公司的股份調(diào)整，這里面還會(huì)遇到許多其他問題。整合后統(tǒng)一的長(zhǎng)城品牌已經(jīng)在許多廣告中體現(xiàn)了，雖然讓消費(fèi)者認(rèn)知需要一個(gè)過程，但形象的整合只是事情的表象，要構(gòu)造全新的酒業(yè)王國(guó)，背后可能要以足以震驚酒業(yè)的大動(dòng)作做支持，起碼，一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的銷售網(wǎng)絡(luò)和豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)都是必備條件。“金帝巧克力，只給最愛的人?！闭沁@句精巧的廣告語，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行情感滲透，從1991年“金帝”第一次露面知道今天，它已經(jīng)成為了中國(guó)市場(chǎng)上最暢銷的三大巧克力品牌之一，而且始終擔(dān)當(dāng)著傳遞中國(guó)消費(fèi)者美好感情的任務(wù)。成立于1990年的深圳金帝食品有限公司，由中糧與境外子公司香港鵬利合資興建，擁有全套從瑞士、德國(guó)、意大利等國(guó)引進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，是中國(guó)乃至亞洲最大的巧克力生產(chǎn)基地。金帝成立之初，中國(guó)高檔巧克力市場(chǎng)不斷完善，沒有一個(gè)正式的高檔巧克力廠家做這個(gè)空缺的市場(chǎng)。于是在1991年“金帝”第一次正式亮相時(shí)，很快以美味及脫俗的包裝打開了銷路。但是1993年，國(guó)際著名糖果巧克力品牌Mars（德芙旗下品牌之一）、吉百利、雀巢、費(fèi)列羅、好時(shí)、瑞士蓮等蜂擁進(jìn)入中國(guó)，以強(qiáng)大的品牌實(shí)力、營(yíng)銷策略、管理理念和市場(chǎng)投入搶灘中國(guó)，蠶食著中國(guó)市場(chǎng)份額。而此后的金帝又面臨著自身經(jīng)營(yíng)與管理上的波折，內(nèi)憂外患使金帝于1996年開始跌入了持續(xù)三年的低谷，金帝面臨著前所未有的壓力與考驗(yàn)。1999年，金帝公司開始進(jìn)行調(diào)整，策略改變體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。首先，建設(shè)、維護(hù)分銷網(wǎng)絡(luò)。1999年以前，“金帝”在銷售通路上一直沿用建廠之初就采用的直銷模式，所謂直銷即以各地的分公司為依托，直接將貨物售賣、配送至各個(gè)商店，并負(fù)責(zé)收款結(jié)算，這種方式雖為金帝發(fā)展立下功勞，但已經(jīng)不適應(yīng)新市場(chǎng)變化的需要。直銷導(dǎo)致戰(zhàn)線過長(zhǎng)，不利于市場(chǎng)深度開拓，而且直銷帶來的呆帳、壞帳，又致使金帝公司1996年和1997年每年出現(xiàn)幾千萬元的巨額虧損。后來，金帝由直銷該為分銷，幾年后，金帝建立了14家分公司、100多家經(jīng)銷商的覆蓋全國(guó)百個(gè)大中城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，幾乎無壞帳產(chǎn)生。其次，針對(duì)消費(fèi)者多樣化、快速更新的產(chǎn)品需求，金帝公司全力發(fā)展新產(chǎn)品。目前，市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品有85%是近兩年開發(fā)的新產(chǎn)品。1999年以前，最高的單品銷售只不過300多萬元，但在現(xiàn)在的銷售結(jié)構(gòu)中，單品銷售過千萬的接近10個(gè)品種，金帝已形成幾大系列產(chǎn)品，迎合了消費(fèi)者多種口味、多種需求的需要。再次，在宣傳上，金帝公司也進(jìn)行了改革。從2000年，加大廣告和主題促銷的投入力度。金帝各種廣告投入的增加速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它巧克力品牌，目標(biāo)是與吉百利爭(zhēng)奪銷售排名第二，隨著金帝的努力，很快就會(huì)甩開吉百利，緊追德芙。最后，金帝有了許多新合作伙伴，在產(chǎn)品調(diào)研上聯(lián)合零點(diǎn)調(diào)查公司，在品牌管理與廣告宣傳上聯(lián)合奧美廣告公司，在媒體投放上則聯(lián)合中國(guó)最大的媒體購(gòu)買機(jī)構(gòu)。這些合作給金帝帶來的不僅僅是銷售額的增加，而是金帝變得更規(guī)范、更有競(jìng)爭(zhēng)力，逐步與國(guó)外品牌縮小距離。金帝公司認(rèn)為，與外國(guó)洋品牌抗衡，其實(shí)各家的產(chǎn)品差不多，除了優(yōu)秀的品質(zhì)、良好的通路、穩(wěn)定的資金鏈外，最重要的要有產(chǎn)品的獨(dú)特營(yíng)銷主張。巧克力是一個(gè)舶來品，是外國(guó)文化，外國(guó)品牌如德芙、吉百利等的營(yíng)銷主張集中宣傳口味、口感，但金帝獨(dú)特，僅一句“只給最愛的人”，與眾不同的產(chǎn)品訴訟俘獲了許多消費(fèi)者的心，成就了它今天的獨(dú)特主張。在考慮金帝的未來發(fā)展時(shí)，金帝公司還認(rèn)為，金帝只是長(zhǎng)征第一步，巧克力市場(chǎng)潛力巨大，以金帝目前的品牌地位，綜合實(shí)力和中糧集團(tuán)的強(qiáng)力支持，希望在以糖果巧克力業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的同時(shí)，逐步積極發(fā)展休閑食品業(yè)務(wù)，最終使金帝發(fā)展成為國(guó)內(nèi)知名的綜合性食品企業(yè)。當(dāng)昔日的家庭珍貴財(cái)產(chǎn)——“油票”成為記憶而變?yōu)槭詹仄返臅r(shí)候,現(xiàn)代人已經(jīng)正式告別了用油瓶打油的時(shí)代,在20世紀(jì)末，中國(guó)人進(jìn)行了一場(chǎng)宏偉的食用油“革命”而中糧，卻是這場(chǎng)“革命”幕后并不為人知的領(lǐng)導(dǎo)者。20世紀(jì)80年代中后期，中國(guó)落后的食用油生產(chǎn)工藝與國(guó)際水平的巨大差異使中糧敏銳意識(shí)到，中國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的結(jié)果是，健康、營(yíng)養(yǎng)的精煉食用油將大有市場(chǎng)，而中國(guó)人終將告別“毛油”時(shí)代。1989年初，中糧與合作伙伴建立了中國(guó)第一家現(xiàn)代化的中外合資油脂加工企業(yè)，率先將精煉食用油的概念引入國(guó)內(nèi)，改寫了中國(guó)百姓長(zhǎng)期食用初級(jí)加工油的歷史。很快，一個(gè)叫做“金龍魚”的清亮透明的食用油品牌誕生了，隨之而來，它被消費(fèi)者認(rèn)可、喜愛，并占據(jù)了大部分市場(chǎng)。隨著這種小包裝精煉食用油健康的新概念日益深入人心，中糧與嘉里共同打造出了“金龍魚”這一在今天中國(guó)市場(chǎng)著名的食用油品牌。1993年，中糧創(chuàng)建了自已的食用油品牌——“福臨門”，現(xiàn)在，％躍升為2001年的15％，成為緊隨金龍魚之后的頂級(jí)食用油品牌，發(fā)展勢(shì)頭迅猛。但由于“金龍魚”旗下的產(chǎn)品線與“福臨門”幾乎一樣，中糧國(guó)際（1993年中糧收購(gòu)香港一家上市公司——中國(guó)食品，后更名為中糧國(guó)際，專門負(fù)責(zé)中糧食品業(yè)務(wù)）出于長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，更是集中資源做自己的品牌,中糧國(guó)際決定放棄“金龍魚”。2001年底，%的股權(quán)，從嘉里糧油旗下的食用油品牌“金龍魚”抽身退出，一心一意打造“福臨門”。今天，中糧與美國(guó)最大的糧油加工企業(yè)美國(guó)ADM、新加坡油脂Wilmar公司合資興建的5大精練食用油生產(chǎn)基地均勻分布在中國(guó)沿海地區(qū)，它們是天津的北海糧油、山東的黃海糧油、江蘇的東海糧油、廣東的東洲糧油以及廣西的大海糧油。目前，從炸油—精練—小包裝—營(yíng)銷，中糧集團(tuán)建立了一條完整的食用油產(chǎn)業(yè)鏈，國(guó)際采購(gòu)渠道也十分暢通。中糧集團(tuán)的年炸油能力達(dá)到300萬噸,約占中國(guó)年榨油能力的15%,精煉油年產(chǎn)能力達(dá)120萬噸,約占全國(guó)總量的25%。2000年11月，中糧、ADM、Wilmar三家共同投資組建了上海福臨門食品有限公司，專門負(fù)責(zé)福臨門品牌小包裝油的統(tǒng)一銷售，它是中糧接受麥肯錫公司建議后的結(jié)果。由此，中糧革除了以往各分公司獨(dú)立抓銷售、重復(fù)浪費(fèi)資源的弊端，建立了無孔不入的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。中糧食用油的成本比較最低。這是因?yàn)檠刂袊?guó)的東部沿海，由北往南依次分布著天津“北?！?、山東“黃?！?、張家港“東?！?，廣州“東洲”以及新建的廣西“大?！蔽寮矣椭I(yè)公司，可實(shí)現(xiàn)一次性采購(gòu)，沿途卸貨。比如一艘裝卸了6萬噸大豆的貨輪，可以先在“黃海”卸2萬噸，然后順海南下，在“東海”再卸4萬噸，這樣一圈轉(zhuǎn)下來，大大降低了原料成本。在中糧集團(tuán)控股的5家食用油生產(chǎn)企業(yè)中，日榨油能力最小的也達(dá)到1700噸，位于江蘇張家港的“東?！奔Z油更是以800噸的日榨油能力成為世界第二大炸油廠。另外，公司的股東對(duì)國(guó)際市場(chǎng)油料作物的供求趨勢(shì)和價(jià)格變化了如指掌，可以將其國(guó)際貿(mào)易中的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為成本采購(gòu)上的優(yōu)勢(shì)。福臨門的銷售策略是，把全國(guó)劃分為11個(gè)大區(qū)，針對(duì)各區(qū)域的特點(diǎn)，制定不同的銷售策略。如在北京、上海人口眾多且零售業(yè)發(fā)達(dá)的城市，采取直銷的方式；在武漢、廣州等大型賣場(chǎng)較多的城市，采取半直銷半經(jīng)銷的方式；其他地區(qū)則以經(jīng)銷的方式為主。自從2001年國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入中糧國(guó)際之后，中糧集團(tuán)更是把中糧國(guó)際作為開拓亞洲食品市場(chǎng)的旗艦，具體到食用油行業(yè)，中糧國(guó)際打算用3年時(shí)間將