民營企業(yè)人力資源管理中激勵機制探析(已修改)
2025-04-30 05:09 本頁面
【正文】 民營企業(yè)人力資源管理中激勵機制的探析一、引言1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎薄弱，再加上長期對人力資源的認識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機制。隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經(jīng)理來對企業(yè)的整體運營進行直接負責。這就要求企業(yè)的經(jīng)營事務必須按照透明的制度規(guī)范來實施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。二、管理現(xiàn)狀及存在的問題分析第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學的人才引進機制以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。第二：缺乏有效的個體激勵機制企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外
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