【正文】 第一部分：市場與創(chuàng)新1推崇混亂，樂于冒險(xiǎn)2最重要的準(zhǔn)則：讓市場去決定3強(qiáng)大的小魚：德國中型企業(yè)4唯市場是從Ⅰ：舊大將死，新大崛起！5唯市場是從Ⅱ：嘗試！打破！觸摸！6唯市場是從Ⅲ：異議人士與圣牛終結(jié)者7唯市場是從Ⅳ：為自己松綁8面對大矛盾：定型會(huì)成功，也會(huì)毀了適應(yīng)力第二部分：流行9天下事，事事在變10流行、多樣化、走向全球11發(fā)光！興奮！哇！12使用說明書是誰寫的13蓋個(gè)“卓越”工廠14特別個(gè)案：全盤性設(shè)計(jì)觀點(diǎn)15“顧客化”：由顧客自編、自導(dǎo)、自演199結(jié)語：創(chuàng)造與毀滅引言：破壞企業(yè)結(jié)構(gòu)列寧曾說過，資本家將提供繩索吊死自己。從某種意義來說，他講得沒錯(cuò)。市場力量和信息時(shí)代的崛起，正迫使美國最大的經(jīng)濟(jì)組織分解成更有效率的單位。——彼得休伯，《分崩離析的美國》，《福布斯》英國最大的工業(yè)公司ICI今天發(fā)表了業(yè)績報(bào)告，但在它宣布將要分裂成兩家公司后，股價(jià)大漲。——《紐約時(shí)報(bào)》1991年12月25日，IBM宣布它實(shí)際上分解成13個(gè)部門，等于自動(dòng)自發(fā)執(zhí)行20世紀(jì)70年代美國司法部讓它進(jìn)行，而它抗拒了10年的事情。(1982年1月，IBM的股票市值是340億美元，到了1992年6月，根據(jù)《財(cái)富》雜志的數(shù)字，股票市值增加了65%，成為560億美元。1982年，ATamp。T分解成8個(gè)部門——ATamp。T和7個(gè)“貝爾寶寶”。接下來10年，全部8個(gè)單位的股票市值加起來，從480億美元激增到1800億美元，增長了275%。)20世紀(jì)80年代流行的“解體”一詞，于90年代尤甚。大公司不斷發(fā)現(xiàn)，各個(gè)組成單位的價(jià)值，是目前整體價(jià)值的好幾倍。ABB賣光了放眼所及的每一樣?xùn)|西，然后把它們壓碎成小單位，進(jìn)行數(shù)十年來最大膽的組織試驗(yàn)。日本公司大舉分裂出富有創(chuàng)業(yè)精神的單位，扭轉(zhuǎn)了數(shù)十年來大一統(tǒng)的趨勢。發(fā)達(dá)國家的公司平均規(guī)模已經(jīng)大為縮小。第二次世界大戰(zhàn)后德國的經(jīng)濟(jì)奇跡無與倫比，追根究底，應(yīng)歸功于精力充沛、極為獨(dú)立的中型公司。前面談的是組織，現(xiàn)在要談的是組織解體。要解體組織，沒有比市場效果更好的“工具”，所以本部分叫做“市場與創(chuàng)新”。以前所未見的規(guī)模去創(chuàng)新乃勢在必行，問題是“怎樣做”。讓公司內(nèi)部和外在的市場自行運(yùn)作，看起來似乎是最好，也是唯一令人滿意的答案。[置頂返回目錄] 1 推崇混亂，樂于冒險(xiǎn)（本章字?jǐn)?shù)：7788 更新時(shí)間：2007210 15:41:18）時(shí)間與運(yùn)氣是宇宙間的兩大動(dòng)力。——庫爾特馮內(nèi)果，《咒語》一直做對事情，孩子就會(huì)成長茁壯。就是這么簡單，除了一些變數(shù)——命運(yùn)、運(yùn)氣、遺傳、時(shí)機(jī)、孩童出生時(shí)的星座、在兄弟姐妹間的排行、第一次墮落的經(jīng)歷、無視他杰出的特質(zhì)依然拋棄他的那個(gè)女孩、在他年輕時(shí)開打的戰(zhàn)爭、曾經(jīng)嘗試一次或多次毒品、往來的朋友、考試成績好壞、對本身缺點(diǎn)的承受力、野心有多大、落后多少、間接證據(jù)、反諷的觀點(diǎn)、最出乎意料的危險(xiǎn)、征服環(huán)境的困難、葫蘆里不知賣什么藥的人，以及染上狂犬病的動(dòng)物。——安貝蒂，《描繪意志》大象很難適應(yīng)環(huán)境，而蟑螂比萬物長命?！说玫卖斂?991年8月19日接受《財(cái)富》采訪“擺脫層級(jí)”部分傳達(dá)的思想相當(dāng)矛盾。我們大聲稱頌獨(dú)立的單位，例如萊克蘭地區(qū)醫(yī)療中心的“看護(hù)雙人組”，ABB公司數(shù)十個(gè)由50人構(gòu)成的損益中心、IDG、蘭登書屋、艾柯迪亞公司。不過，我們也以同樣的熱忱支持網(wǎng)絡(luò)組織和建立關(guān)系的做法。事實(shí)上，總的來說，以往是“組織”的觀念當(dāng)?shù)?，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)，在當(dāng)前瘋狂的經(jīng)濟(jì)世界中，“組織解體”扮演極其重要的角色。IBM一而再、再而三地從中央釋放權(quán)力，并與其他公司結(jié)盟，但I(xiàn)BM的動(dòng)作至今仍然遲緩，而且未能壯起膽子來解構(gòu)大而無當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組織。盡管80高齡的公司總部已趨式微，但其投下的陰影仍一再阻撓新創(chuàng)意。羅伯特克林格利在《意外的帝國》一書中說：“富有創(chuàng)意的數(shù)據(jù)庫語言SQL與IBM其他高明的產(chǎn)品一樣，是秘密開發(fā)出來的。研發(fā)小組刻意隱瞞，直到最后才把產(chǎn)品展示給大人物看，令他們印象深刻、無從拒絕?！薄度A爾街日報(bào)》也刊出一篇類似的可怕報(bào)道，談到該公司因研究超導(dǎo)體而贏得1990年諾貝爾獎(jiǎng)的科學(xué)家J喬治畢諾茲和K亞歷克斯穆勒：“這兩位科學(xué)家默默地探索，只對上級(jí)主管透露部分實(shí)情，并引導(dǎo)好奇的訪客誤入歧途。如今這成為IBM諸公的痛處?！钡辽賁QL存活下來了，兩位秘密行動(dòng)的科學(xué)家也獲得諾貝爾獎(jiǎng)。另一篇更要命的報(bào)道刊于1992年5月的《上層》雜志，文中分析何以IBM原擬同意使用NeXT電腦公司的“目標(biāo)導(dǎo)向”操作系統(tǒng)，后來又打退堂鼓：Nextstep事件的最后發(fā)展，是IBM高層政治環(huán)境中內(nèi)部權(quán)力斗爭使然……Nextstep那筆交易喊停的時(shí)候，IBM工作站系統(tǒng)部門的主管是安德魯海勒，他對Nextstep尤其支持。當(dāng)時(shí)，海勒有充分的管道可與董事長約翰艾克斯溝通。海勒認(rèn)為Nextstep是IBM長期使用者偏愛的科技之外的另一種選擇。對于挑戰(zhàn)利潤高的現(xiàn)行軟件系統(tǒng)，公司元老的態(tài)度審慎，IBM局內(nèi)人透露：“IBM就是無法把更好的解決方案置于現(xiàn)行操作系統(tǒng)之上?！贝鸢负卧?是市場!馬里蘭大學(xué)教授朱利安西蒙寫信給我，提及他覺得我有篇文章對IBM批評得太客氣。他說：“IBM把旗下業(yè)務(wù)分成幾個(gè)‘獨(dú)立的’部門，同時(shí)又派一位高管去監(jiān)督他們?！盜DG和艾柯迪亞把旗下單位獨(dú)立出去的作風(fēng)就干脆多了。但即使是他們，也無法通過西蒙的嚴(yán)格測驗(yàn)：你必須把這個(gè)單位出售給它的經(jīng)理人或大眾，然后讓市場決定一切。我們會(huì)在下一章舉一些接近西蒙理想的例子，例如熱電子公司和泰克內(nèi)科隆公司。最好的做法到底是什么?把所有單位稍微結(jié)合，只是為了追求某種綜效(如ABB)?把某些部門再分成小部門，賣給一般大眾(如熱電子)?最后把一切都賣掉(如泰克內(nèi)科隆)?在各部門擴(kuò)張到某種規(guī)模時(shí)，玩自動(dòng)分裂游戲(如艾柯迪亞、IDG)?或是打從一開始就不讓單位膨脹得太大(理智公司)?坦白說，我也不確定。但我非常確定當(dāng)前流行的訊息是正確的!各種市場正在爆炸、瞬息萬變，根本沒有足夠的時(shí)間去思考。而且因果關(guān)系糾纏，復(fù)雜得理也理不清，無論你從事的行業(yè)是高級(jí)時(shí)裝、軟件、原材料、化學(xué)制品、旅游服務(wù)，還是電影業(yè)。無論在何處，每個(gè)人都急于超越他人。不管是什么工業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)周期已縮短到一年或更短，短短幾周的周期也十分常見。假如你是IBM執(zhí)行長艾克斯，單是祈禱在瑞士的那兩個(gè)神秘科學(xué)家會(huì)扯謊，隱瞞研究成果不讓上級(jí)主管知道，結(jié)果為你贏得兩項(xiàng)諾貝爾獎(jiǎng)，已經(jīng)不夠。要生存?我同意彼得德魯克的話，現(xiàn)在是蟑螂當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代。以下對多數(shù)人而言是苦澀的藥方：——事物變化得太快，令人無暇理清當(dāng)下發(fā)生的一切。很無奈，我們對因果的認(rèn)識(shí)不完全，試著去了解時(shí)，也常被誤導(dǎo)，而且日復(fù)一日每況愈下；即使電腦的計(jì)算能力與日俱增也是徒然?！?，打破組織!——繼續(xù)打破組織!——嘗試各種方法!場面弄得越糟越樂，不要陷入換湯不換藥的無止境的老模式。你必須迅速復(fù)元，然后嘗試其他方法?！缓?，對了，不妨拆散關(guān)節(jié)。把最有成效的商業(yè)單位給賣了。(我不是在開玩笑。)——要快!亂成一團(tuán)的市場我承認(rèn)我喜愛市場，喜愛徹底分散中央權(quán)力。我反對精雕細(xì)琢的計(jì)劃，贊成快刀斬亂麻的行動(dòng)。我是過度講究秩序的敵人，卻是在紊亂中嘗試和犯錯(cuò)的盟友，特別是犯錯(cuò)。我是哈耶克忠實(shí)的仰慕者。要把他22冊的巨著濃縮成一小段，對他是極不公平的。但他在1988年出版的小書《致命的自負(fù)》中是這么寫的：“市場經(jīng)濟(jì)不是精心策劃下的產(chǎn)物，而且遠(yuǎn)超出了我們的理解范圍?！钡又f，市場不單混亂且復(fù)雜，也不公平。成功未必總是歸于最努力的人(也就是“最應(yīng)得”的人)。簡言之，市場上一個(gè)產(chǎn)品的成功或失敗，完全歸因于一連串冗長、復(fù)雜、關(guān)系松散的情況，這是在決定推出一種產(chǎn)品或成立新業(yè)務(wù)時(shí)無法預(yù)測的。擁抱失敗以發(fā)現(xiàn)成功為市場的奇特力量歡呼。市場令人敬畏，甚至令人感到恐怖。市場并不美，當(dāng)然也不理性。然而，以長遠(yuǎn)的眼光來看，自由奔放的市場是行得通的，理由也非常合理：市場制造出更多的試驗(yàn)、更多的嘗試、更多的勝利、更多的損失、處理更多的信息(市場訊號(hào))——速度比其他任何方式都快。啊!是的，是有損失。那是另一個(gè)惱人之處：市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)和動(dòng)力是“失敗”，不是“成功”。不論公司、行業(yè)，還是國家，以統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看，成功不過是數(shù)不清的失敗后很偶然的(而且通常是意外的)副產(chǎn)品；失敗的數(shù)目遠(yuǎn)超過成功。我們很難接受這種概念，以往一直如此，但還是要忍受，特別是現(xiàn)在。在瘋狂的市場，從交響樂到球鞋制造商之間的競爭，如果不懂得這種瘋狂，或未能擬出應(yīng)對瘋狂世界的策略，勢將迅速失敗。市場，是的，我喜歡!包括公司內(nèi)外的市場皆同。我相信，單靠市場的力量，就能提供“指引”，并整頓一切。基于此，我定了一些演講題目，像是“如何趕在競爭對手之前先下手為強(qiáng)，毀滅自己的公司”。沒錯(cuò)，是毀滅!產(chǎn)品、生產(chǎn)線、公司和行業(yè)，都正以驚人的速度互相顛覆。只有那些有膽量熱烈擁抱失敗，并且刻意不斷打破組織的人才有機(jī)會(huì)。不過，我不確定他們是否有那么多機(jī)會(huì)。積極尋找運(yùn)氣位于加拿大東北部拉布拉多的納斯卡皮印第安人有種古老的狩獵策略，如果你聽了以后想笑，盡管笑吧，不過我倒是肅然起敬。組織研究專家卡爾威克也跟我一樣。威克在《組織的社會(huì)心理學(xué)》一書中說：納斯卡皮人每天都要面對一個(gè)問題，就是要選哪個(gè)方向去尋找獵物。為了找到答案，他們把干的馴鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨頭變熱、烈開、產(chǎn)生污點(diǎn)，再請專家解讀。這些裂痕指示獵人找尋獵物時(shí)應(yīng)走的方向。納斯卡皮人相信這種讓神明介入打獵決定的習(xí)俗。有趣的是，這種習(xí)俗真的行得通。怎么說呢?想想決策過程的一些特征。首先決定去何處狩獵，并非一個(gè)人或一組人的決擇。如果找不著獵物，那是神明而非那群人的錯(cuò)。其次，最后的決定不受過去打獵的結(jié)果影響。如果印第安人受以往打獵的結(jié)果影響，絕對會(huì)冒著使獸源枯竭的風(fēng)險(xiǎn)。如此，先前的成功就會(huì)導(dǎo)致日后的失敗。再其次，最后的決定也不受人類典型的選擇與偏好模式所影響，否則會(huì)讓獵物易于逃避，并且變得靈敏于察覺人的存在。說得好!但或許1990年的電影《壯志凌云》中，虛構(gòu)人物克萊爾萊維奇博士說的比威克，甚至哈耶克還要好。她對賽車手科爾特雷克說：“控制是一種幻覺，你這幼稚的自大狂。沒有人能或知道如何控制一切。”一件產(chǎn)品成為轟動(dòng)一時(shí)的搶手貨(如《追求卓越》一書中提到的蘋果二號(hào)電腦)，可能是成千上萬、前無記載可循的原因使然。這就是人生。別誤解我的意思，我并不反對努力工作。那是必要的。問題是，努力工作的人多得很，聰明人多得很；聰明又努力的人也很多。再舉IBM的例子來說，IBM是個(gè)溫床，培植了許多非常聰明且努力的人才。然而，我認(rèn)為，IBM在1960～1985年間無與倫比的成功，大體上只是運(yùn)氣不錯(cuò)罷了。湯姆沃森在世紀(jì)之交，到國民收銀機(jī)公司(美國國立現(xiàn)金出納機(jī))工作。NCR老板威廉帕特森是位強(qiáng)調(diào)服務(wù)、注重人性面的先驅(qū)——這種做法在當(dāng)時(shí)并不怎么風(fēng)行。后來沃森成為帕特森的弟子。1913年，沃森買下這家公司，即今日IBM的前身。他極強(qiáng)調(diào)人和服務(wù)。這家小公司逐漸茁壯成長。電子計(jì)算機(jī)在第二次世界大戰(zhàn)后抬頭時(shí)，沃森并不怎么熱衷。得來不易的客戶對他的打卡機(jī)很滿意，何必去冒翻船的風(fēng)險(xiǎn)?沃森叛逆的兒子游蕩多年返家后，才迫使老爸進(jìn)入電腦業(yè)。但沃森對服務(wù)和人一貫的重視絲毫未變，這點(diǎn)在當(dāng)時(shí)證明是正確的觀念。30年前，人們用電腦執(zhí)行一些瑣事，比如處理薪資賬冊資料。此外，那時(shí)的電腦并不十分可靠。起初在辦公室內(nèi)管理電腦的人都不是電腦專家，比較可能是資深會(huì)計(jì)。他們被迫引領(lǐng)新的電腦操作，只因例行的會(huì)計(jì)事務(wù)最先自動(dòng)化。(DrawingbyCheney?！h1990TheNewYorkerMagazine,Inc.)沃森大多數(shù)的競爭對手，如數(shù)據(jù)控制公司（CDC）的威廉諾里斯，都是出眾的科技專家，他們喜歡自己做的聰明機(jī)器，和整個(gè)電腦革命的構(gòu)想。和半世紀(jì)前的巴尼歐西斯一樣，他們強(qiáng)調(diào)技術(shù)特色，聘請技術(shù)銷售員推銷這些特色，而且搞不懂沃森那種“缺乏想象力的”產(chǎn)品竟會(huì)賺大錢。簡言之，IBM在那機(jī)器運(yùn)作不良的時(shí)代里，是顆服務(wù)之星，努力到了極點(diǎn)。后來，情況逆轉(zhuǎn)，或許是從Digital電腦公司發(fā)動(dòng)迷你電腦攻勢時(shí)開始，20世紀(jì)80年代中期IBM掙扎得最厲害。這時(shí)，電腦變得很可靠。薪水支票順利地在周五下午發(fā)出。電腦界也不再一枝獨(dú)秀，機(jī)器和系統(tǒng)被賣到“溫室”的領(lǐng)域之外，也超越企業(yè)界主管信息系統(tǒng)副總裁的權(quán)限之外。而且，如今這樣的副總裁通常是位專家，而非盡全力保證自己免受失敗之苦的會(huì)計(jì)師；他們想做試驗(yàn)，按自己的意愿行事，并搭配使用IBM的設(shè)備和其他公司的產(chǎn)品。突然間，由專家經(jīng)營的電腦公司開始讓人覺得相當(dāng)優(yōu)秀，這些專家可以協(xié)助你解決特定的問題(這是Digital公司長久以來的長處)。結(jié)果：IBM嘗到一連串的挫敗，成為每個(gè)人的手下敗將，包括在市場“底層”的蘋果、中層的Digital和惠普，以及“頂層”的克雷和思考機(jī)器。曾以“服務(wù)至上”聞名的IBM，突然變得狂妄自大、官僚化、信心膨脹、在錯(cuò)誤的顧客身上費(fèi)神。因此，IBM鶴立雞群的時(shí)代大致只是偶然拾得好運(yùn)。它付出過汗水、辛勞和淚水嗎?當(dāng)然。但所有努力只投注在一個(gè)競技場——服務(wù)，并且在某種時(shí)空環(huán)境下得到莫大的回報(bào)。IBM賴以成功的本質(zhì)種下日后反應(yīng)不良的種子?，F(xiàn)在，IBM加倍努力想向以往瞧不起的公司看齊——惠普、蘋果、太陽微系統(tǒng)、戴爾，等等。任何人都可以預(yù)測IBM無法重拾20世紀(jì)70年代叱咤風(fēng)云的主宰角色：如今IBM的每個(gè)舉動(dòng)都隨他人的鼓聲起舞。在這些議題上，我是憑經(jīng)驗(yàn)做評論?！蹲非笞吭健芬粫瞧胀ā白吭健钡漠a(chǎn)品——一個(gè)相當(dāng)好的產(chǎn)品，推出的時(shí)機(jī)碰巧無懈可擊。