管理者常犯的十一種錯(cuò)誤(已修改)
2025-04-30 01:17 本頁(yè)面
【正文】 管理者常犯的十一種錯(cuò)誤今天通過(guò)如何承擔(dān)責(zé)任，如何注重過(guò)程管理、思想啟發(fā)，如何樹(shù)立自身形象跟大家探討一下管理者常犯的十一種錯(cuò)誤，借此明確責(zé)權(quán)分明和績(jī)效考核兩個(gè)概念，希望有助于大家日后的生產(chǎn)管理。一、拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任要做好一名管理者，首先要有為事情的結(jié)果負(fù)責(zé)的意識(shí)。不管我們的具體工作安排是否得當(dāng)，只要造成不良后果，都應(yīng)該負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。不能干好了是自己的，干不好是別人的。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，在勇于承擔(dān)的同時(shí)還要盡一切努力彌補(bǔ)問(wèn)題的缺失，而不能到處找借口搪塞，或者找人當(dāng)替罪羊、拉人當(dāng)墊背當(dāng)擋箭牌。因?yàn)椴涣辑h(huán)境的影響，往往認(rèn)錯(cuò)就代表著犧牲。其實(shí)，不能由于認(rèn)錯(cuò)而過(guò)分指責(zé)某人，也不應(yīng)由于認(rèn)錯(cuò)而向其推卸過(guò)多的責(zé)任，把矛頭指向認(rèn)錯(cuò)者。多數(shù)情況下，認(rèn)錯(cuò)有助于事情的解決。所以說(shuō)作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該先學(xué)習(xí)如何認(rèn)錯(cuò)，為事情的結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣，在今后的工作中才能有效持續(xù)改進(jìn)。例如現(xiàn)階段人員思想不穩(wěn)定、職工離職率高、生產(chǎn)流程未徹底打通、近期發(fā)生了兩起較大的安全事故。這不應(yīng)該只是某一個(gè)或某幾個(gè)職工的問(wèn)題，應(yīng)該說(shuō)班組、車(chē)間和分廠安技辦公室相關(guān)管理干部都有一定責(zé)任，只有各級(jí)干部都認(rèn)識(shí)到了自己的責(zé)任才能從根本上杜絕此類(lèi)違規(guī)事件的再次發(fā)生。敢于承擔(dān)責(zé)任是每位管理者應(yīng)有的素質(zhì)，是一個(gè)人態(tài)度和觀點(diǎn)直接體現(xiàn)。然而，在我們實(shí)際工作中就存在著不敢承擔(dān)責(zé)任，工作瞻前顧后的情況，在執(zhí)行管理制度時(shí)顧慮重重，想方設(shè)法減輕處罰力度，落實(shí)上蜻蜓點(diǎn)水，致使管理制度形同虛設(shè)。敢于承認(rèn)錯(cuò)誤要求我們不要在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)“不停地辯解”，總說(shuō)“我以為會(huì)怎樣”去逃避責(zé)任。作為一名管理人員，我們要在盡心盡職地做好本職工作的同時(shí)，做一個(gè)敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的典范，為本部門(mén)內(nèi)部人員及廣大員工樹(shù)立榜樣。犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是經(jīng)常為工作中的疏忽或問(wèn)題找借口，缺乏承認(rèn)錯(cuò)誤、擔(dān)當(dāng)責(zé)任的勇氣，導(dǎo)致錯(cuò)誤得不到及時(shí)有效的改正，小錯(cuò)最終釀成大錯(cuò)，造成更大損失。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)責(zé)。但我們的工作一旦出現(xiàn)問(wèn)題，很多時(shí)候第一反應(yīng)會(huì)怨他人怎么不負(fù)責(zé)或原料、設(shè)備專(zhuān)件等有什么問(wèn)題，怨人怨物。雖然感覺(jué)自己有責(zé)任，但是很多時(shí)候會(huì)否認(rèn)主要責(zé)任是自己。其實(shí)工作中有些時(shí)候就是制度或制度的執(zhí)行上出現(xiàn)了偏差。制度不明確，便使執(zhí)行者有空子可鉆，時(shí)間一長(zhǎng)漏洞增多，制度就走了樣，出現(xiàn)問(wèn)題后出現(xiàn)不停地辯解。日本的部分企業(yè)的管理制度可以給我們很多啟示，他們新工人進(jìn)廠后培訓(xùn)細(xì)膩的同時(shí)，每人分發(fā)一本操作手冊(cè)，手冊(cè)上面是圖片下面是操作說(shuō)明，看上去像兒童書(shū)一樣，通俗易懂，設(shè)備說(shuō)明書(shū)也一樣。每項(xiàng)包括動(dòng)作、安全規(guī)范操作能夠按標(biāo)準(zhǔn)掌握，才允許上崗工作，再加以日常監(jiān)督檢查與考核，自然就形成了良好自覺(jué)習(xí)慣；相比之下我認(rèn)為我們制度、規(guī)程還不夠嚴(yán)細(xì)，有些地方存在缺失、漏洞。我們需要進(jìn)一步總結(jié)、完善、改進(jìn)。無(wú)論在生活中還是工作中，拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的現(xiàn)象是普遍存在的，我認(rèn)為拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任主要有兩種情況：第一種，有的人是故意的，明知是自己的錯(cuò)、自己的責(zé)任，拒不承認(rèn)；第二種，拒絕承認(rèn)錯(cuò)誤，是因?yàn)樗枷肷暇驼J(rèn)為錯(cuò)是別人的，是下屬的或是領(lǐng)導(dǎo)的，而不是自己的。在實(shí)際工作中，第二種情形危害性更大，也更普遍。在出現(xiàn)問(wèn)題分析問(wèn)題時(shí)，第二種人總是習(xí)慣性指責(zé)埋怨下屬，或者是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)安排不妥當(dāng)，卻從來(lái)不去思考出現(xiàn)這樣的問(wèn)題自己應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，自己應(yīng)該從中吸取什么教訓(xùn)，以避免類(lèi)似問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)。管理干部在面對(duì)不理想的結(jié)果或出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，正確的做法應(yīng)該這樣去做：（1） 盡可能迅速、清晰、而不帶責(zé)備地指出錯(cuò)誤；（2） 解釋錯(cuò)誤的負(fù)面影響；（3） 如果可以，將過(guò)錯(cuò)歸結(jié)于自己沒(méi)有清楚地解釋工作任務(wù)；（4） 詳細(xì)地重新解釋工作任務(wù)，并確保對(duì)方已完全理解，表達(dá)你對(duì)當(dāng)事人仍然充滿(mǎn)信任與信心。只有敢于承擔(dān)責(zé)任才能積極克服各種困難，充分利用許多可開(kāi)發(fā)的資源，充分發(fā)揮大家的潛力不斷努力，為成功爭(zhēng)取條件。否則，一味辯解下屬能力不強(qiáng)，客觀因素?zé)o法改變而失去動(dòng)力，連一點(diǎn)成功的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。工作中的埋怨和抱怨，不正視自己的問(wèn)題，這種心態(tài)將會(huì)影響下屬，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去戰(zhàn)斗力。這一點(diǎn)在以后的工作中，希望大家從我做起、從現(xiàn)在做起、立即糾正。我們公司所提倡的“只為成功想辦法，不為失敗找借口”體現(xiàn)的正是勇于擔(dān)當(dāng)、積極進(jìn)取的精神。在工作崗位上，我們每一個(gè)人都要有使命感和責(zé)任感，要認(rèn)清自己的崗位職責(zé)，“在其為謀其政”。 “事不成，力不到”，我們應(yīng)立足自身崗位，不推諉不扯皮，盡最大努力完成好自己的工作。二、未能啟發(fā)工作人員干部要善于發(fā)現(xiàn)自己的不足，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、善于指導(dǎo)別人，能夠從一些實(shí)例中給自己和別人啟迪和啟發(fā)。當(dāng)前部分職工認(rèn)為教育和啟發(fā)職工是勞資部門(mén)的職責(zé)，但雖然勞資部門(mén)可以利用一些工具為職工進(jìn)行培訓(xùn)，或者提供一些學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，但是大多數(shù)的知識(shí)需要職工在平時(shí)工作中不間斷地學(xué)習(xí)獲取。所以作為企業(yè)的管理干部，我們應(yīng)該負(fù)起啟發(fā)職工主動(dòng)學(xué)習(xí)的職責(zé)，隨時(shí)隨地不斷地對(duì)下屬進(jìn)行教育、檢查和指導(dǎo)。同時(shí)，這樣做還能樹(shù)立干部的形象和威信，在今后管理工作中形成良性循環(huán)。所以，啟發(fā)和引導(dǎo)員工也是一名管理干部的重要職責(zé)。有這么一種現(xiàn)象，就是有的管理干部習(xí)慣于將權(quán)力一把抓，總攬大權(quán)，任何事情都要向他請(qǐng)示，一旦找不到他，很多事情便無(wú)法進(jìn)行。歷史上有魏征給唐太宗指出的勞神苦思、代下司職的錯(cuò)誤做法這一案例，還有三國(guó)時(shí)期諸葛亮大事小事一把抓、鞠躬盡瘁最終積勞成疾、累死五丈原的例子。高層管理者表現(xiàn)太強(qiáng)勢(shì)，下屬得不到鍛煉，不能提升整體的績(jī)效，還容易導(dǎo)致中層和基層管理干部產(chǎn)生不受重視的感覺(jué)，不能很好地調(diào)動(dòng)下屬員工的工作積極性，這是不可取的。所以：真正的管理者只需要凡事緊盯，而不是把所有權(quán)力攬?jiān)谑稚?，有了制度和文化，企業(yè)不一定需要強(qiáng)人。也就是說(shuō)作為高層管理者，要注意建設(shè)企業(yè)制度和文化。這樣不管他調(diào)職、退休，都不會(huì)使公司癱瘓。特別是如今，海爾、聯(lián)想等著名企業(yè)的老總已經(jīng)成為企業(yè)的另一個(gè)代名詞，這種強(qiáng)人觀念使得他們成為企業(yè)興亡的關(guān)鍵?？墒强纯磭?guó)際上的大公司，像摩托羅拉公司、麥當(dāng)勞、肯德基，他們的老總是誰(shuí)多數(shù)人卻不知道。最具代表性的例子是柯達(dá)公司的總經(jīng)理前些年在上海去世，絲毫沒(méi)有影響到公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，很快由新的接班人接管企業(yè)，這些都得益于良好的企業(yè)制度和文化。我覺(jué)得能充分認(rèn)識(shí)和理解到啟發(fā)職工的重要性，對(duì)于一個(gè)管理干部來(lái)講非常重要，重點(diǎn)將“人”的工作做好更為重要。每一個(gè)人的性格各異，一把鑰匙
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