【正文】 作者序 2導(dǎo)言 5錯(cuò)誤的人 8 8“經(jīng)驗(yàn)” 11？ 11 12 VS. 對(duì)生意的激情 13？ 14錯(cuò)誤的方式 15 1 16 2 18 25？ 29 30 33 35 37 41 43 45教育過程的墮落 46 48=傲慢 50 51 521.《伽利略傳》（Life of Galileo） 54，向“真實(shí)”世界跳躍 1 55，向“真實(shí)”世界跳躍 2 58：迂回在管理之外 61 1 65 2 68 1 71 2 73 1 76 2 78公司組織的墮落 82 83，而不是兩種經(jīng)濟(jì) 86 88？ 89 92 93？ 95作者序（加）亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg） 著楊 斌 譯作者: 書名:管理者而非MBA 確切地說我并沒有拿到工商管理碩士學(xué)位（MBA，Master of Business Administration）—那時(shí)候麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院把它稱作科學(xué)碩士（Master of Science）。不過我倒是的確教過15年MBA課程，直到20世紀(jì)80年代中期的時(shí)候，我忍無可忍，要求我們麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院的院長(zhǎng)減少我的教學(xué)任務(wù)，并相應(yīng)降低我的工資。這只是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，在我認(rèn)識(shí)的管理實(shí)踐和我認(rèn)為意在培養(yǎng)經(jīng)理人的課堂教學(xué)之間，存在著太多的脫節(jié)之處。我發(fā)現(xiàn)不只是我一個(gè)人有這樣的感受。許多年來，我問過世界各地的—尤其是美國(guó)的—同事、同行們對(duì)于教授傳統(tǒng)的MBA學(xué)生有什么體會(huì)。我對(duì)那么多人與我心有同感感到驚訝。對(duì)于商學(xué)院來說，一個(gè)保守得很好的秘密就是他們的教師隊(duì)伍中有多少人涉及了MBA的教學(xué)（我們可以從其他商學(xué)院了解到，如果這些商學(xué)院不肯說明的話）。于是在20世紀(jì)80年代，我開始怒吼咆哮，說出我對(duì)于MBA項(xiàng)目的想法，包括我在1989年出版的一本書中寫了題為“培訓(xùn)經(jīng)理人而不是MBA”的一章。但隨后人們就開始提出一個(gè)尷尬的問題：我對(duì)此又做了什么呢？做學(xué)術(shù)的人并沒有料到會(huì)被問到這種問題，因此我過了一段時(shí)間才做出回應(yīng)。然后這個(gè)問題也迫使麥吉爾大學(xué)費(fèi)了一段時(shí)間才做出回應(yīng)。但是最終我們組建了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來對(duì)此有所作為：創(chuàng)辦一個(gè)真正針對(duì)實(shí)踐中的經(jīng)理人的碩士項(xiàng)目。由于意識(shí)到通過合作會(huì)有更好的表現(xiàn)，我們與法國(guó)的歐洲工商管理學(xué)院（Insead）取得了聯(lián)系，當(dāng)時(shí)我也在那里任教。但這種做法并沒有走多遠(yuǎn)，所以我又給蘭卡斯特大學(xué)（Lancaster University）的喬納森?葛斯林打電話，想問問他們學(xué)院是否感興趣。他說他需要與一些人商量，包括商學(xué)院的院長(zhǎng)。一個(gè)小時(shí)之后，他回了電話！我按時(shí)給歐洲工商管理學(xué)院擬定了一份承認(rèn)“嘗試失敗了”的備忘錄。Gareth Dyas在秘書的桌子上注意到了它，他說：“你不能這樣做！”那個(gè)時(shí)候，我才意識(shí)到我的建議過于簡(jiǎn)單了；Insead需要的是更復(fù)雜的提案。于是我提出了一個(gè)5家商學(xué)院共同合作的建議。他們對(duì)此樂于接受！接下來，我給東京一橋大學(xué)的Hiro Itami傳真過去一封信件，當(dāng)時(shí)我還不知道他是院長(zhǎng)?！霸谀阕x這封信以前，請(qǐng)坐下來?！毙诺拈_頭這樣寫道。“為什么不呢？”第二天他發(fā)過來的回復(fù)則是這樣開頭的。于是，由來自麥吉爾大學(xué)的喬納森、羅杰?貝內(nèi)特和我與來自Insead的Heinz Theinheiser組成的雛形小組就出發(fā)去了東京，此行目的是去說服日本管理學(xué)院中的前輩人物Jiro Nonaka。如果那天早上東京那伙給地鐵列車施放毒氣的瘋子選擇在同一條線的另一方向作案的話，我們或許就永遠(yuǎn)得不到這個(gè)機(jī)會(huì)了，當(dāng)時(shí)我們是離開東京去Hitsosubashi。離開那里之后，我們前往坐落在班加羅爾的印度管理學(xué)院，羅杰之前曾經(jīng)去那里偵察過情況。“主意倒是很有趣，不過我們以后再也不會(huì)看到他們了。”這就是那里的人對(duì)他那次旅行的反應(yīng)（這是我們?cè)谌舾赡旰罅私獾降模?。但是他們確實(shí)又看到了我們，而與5家學(xué)院的合作伙伴關(guān)系就這樣得到了確認(rèn)（在日本包括了來自幾所不同學(xué)院的師資隊(duì)伍）。然后我們需要做的是征募一些公司，讓他們派遣他們的經(jīng)理人來參加—當(dāng)我們所能提供的僅僅是一些思路的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)它們可不是一件容易的任務(wù)（我們沒有任何資源作為我們個(gè)人努力的后盾）。但是多虧本書提到的那些公司，我們才得以起步，盡管這與我們?cè)谄鸩角耙粋€(gè)月所想像的情況大相徑庭。這樣，在1996年的春天，國(guó)際實(shí)踐管理碩士項(xiàng)目（IMPM）開始啟動(dòng)了，而它此后一直是我專業(yè)生涯中值得喜悅的事情—你會(huì)在第10章到第14章中因我的狂熱而有所察覺。這就構(gòu)成了本書的三個(gè)主題之一—在一個(gè)嚴(yán)肅的教育過程中培養(yǎng)經(jīng)理人應(yīng)該做些什么。另外一個(gè)主題是我對(duì)于MBA的批判性思考，它本來是工商管理教育，而我認(rèn)為它卻歪曲了管理實(shí)踐。第三個(gè)主題討論的是管理實(shí)踐本身，我相信它脫離了正軌，正給社會(huì)帶來機(jī)能失調(diào)的后果。于是這個(gè)小小的組合體被稱作一本書—我用4年來撰寫它，用15年來發(fā)展它，用35年來思索它—把我的許許多多想法集結(jié)在一起。當(dāng)你看到序言里聲明這本或那本書是集體努力的結(jié)晶的時(shí)候，你一定覺得這不過是陳詞濫調(diào)，因?yàn)槊總€(gè)人都知道沒有比寫書更個(gè)人化的事情了。但是在這里，這種聲明比一般情況要真實(shí)得多。我把這本書獻(xiàn)給那些使IMPM得以起步的說“為什么不？”的人，但我希望特別提到其中的一位。如果我沒有遇到喬納森?葛斯林，沒有與他建立一種良好的工作關(guān)系和友善的朋友關(guān)系的話，這本書就不值得一寫了。這本書中注入的他的想法和想像，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他的許多貢獻(xiàn)?；蛟S人們之所以將IMPM與我聯(lián)系起來，是因?yàn)槲业拿衷谖墨I(xiàn)中更加廣為人知，但是如果沒有喬納森的話，IMPM是不可能存在的。而如果沒有其他許多人的話，IMPM也不會(huì)是現(xiàn)在這樣—有教師隊(duì)伍，我們迄今為止8個(gè)班級(jí)里的參與者們，公司的人，事務(wù)管理人員，以及其他的人。我在這里要特別提到加拿大皇家銀行的Frank McCauley，他不僅在一開始給予我們支持（他為給我們寄了第一張支票而感到自豪），而且正如我們將在第二部分看到的那樣，提供了如此之多的洞見；漢莎航空公司的Thomas Sattelberger對(duì)我們的鞭策使我們得以前進(jìn)；Bill Litwack在處理我們復(fù)雜的合作關(guān)系的時(shí)候做出了一些相當(dāng)聰明的管理上的安排，并且?guī)椭覀兇_定了早期單元的基調(diào)；Colette Web接替他擔(dān)任了該項(xiàng)目的行政主管，并且從此成為它快樂的核心和靈魂；從最開始在麥吉爾大學(xué)舉行的第一次會(huì)議到目前在麥吉爾大學(xué)進(jìn)行的項(xiàng)目單元，Dora Koop一直工作在那里，而Kunal Basu是付出初期的努力者之一；Nancy Badore提供了許許多多絕妙的點(diǎn)子和道義上的支持；我們的一些年輕的土耳其教師，特別是Quy Huy、Kaz Mishina、Taizoon Chinwalla（該項(xiàng)目的一位畢業(yè)生，后來在摩托羅拉公司工作，同時(shí)擔(dān)任我們的cocycle導(dǎo)師），以及Ramnath Narayanswamy，他往往更忠實(shí)于該項(xiàng)目的基本原則而不是它的創(chuàng)建者，其中包括我；還有Oliver Westall，他把IMPM的理念推廣到了現(xiàn)存的EMBA項(xiàng)目的電子圓桌會(huì)議（E Roundtables）當(dāng)中。我和我的妻子薩薩從1999年底開始在布拉格度過很長(zhǎng)時(shí)間，這本書的大部分就是在那里完成的—我大概寫了5遍！她的支持令我精神倍增。我時(shí)不時(shí)地向她宣布我的書已經(jīng)寫完了，而每一次她的反應(yīng)總是積極愉快的。事實(shí)上，在你把它捧在手里閱讀之前，沒有哪本書是寫完的。問問桑塔吧，她是我的個(gè)人助理。每次當(dāng)她結(jié)束最后一章的打字錄入工作時(shí)（我寫書；她負(fù)責(zé)打字），我總會(huì)著手對(duì)第1章進(jìn)行修改。我不敢探究她是怎樣保持這樣一副好脾氣的，這是件神秘的事情。給予了我更進(jìn)一步幫助的人包括Chaharazed Abdallah，人們叫他ChaCha（想像一下當(dāng)你的夫人叫薩薩，你的個(gè)人助理叫桑塔，你的調(diào)研助理叫ChaCha的時(shí)候，你過的是怎樣的生活吧?。珽lise Beauregard，Chen Hua Tzeng和Rennie Nilsson。Nathalie Tremblay在努力搜尋遺失的參考資料方面頗為擅長(zhǎng)。貝爾特科勒（BerrettKoehler）是一家老派的出版社。換句話說，該出版社的人相信書籍，相信思想，相信作者；這家公司不會(huì)每隔兩個(gè)星期就賣掉一次，它的員工也不會(huì)陷身在持續(xù)重組的“搶位子游戲”里。所有的一切都是在Steve Piersanti的管理下實(shí)現(xiàn)的，他是那種沉靜、正派而敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而我們迫切需要的正是更多這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。我非常高興能夠與我在第9章中描述的那種具有非常“全心投入”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人共事，而貝爾特科勒出版社的全體員工隊(duì)伍正好體現(xiàn)了這種風(fēng)格。Charlie Dorries，Jeff Kulick，Bob Mountain，Andrea Markowitz，John Hendry，Joe Raelin，Dave Ulrich，Paola PerezAlleman，Colette Webb，Oliver Westall和喬納森?葛斯林為這本書的部分內(nèi)容或全部?jī)?nèi)容提供了有益的評(píng)價(jià)。Bob Simons為第2章提供了一些尤其珍貴的評(píng)價(jià)，比起我對(duì)待他所在學(xué)院的方式，他的做法要客氣得多，不過這從某種程度上使我的辯論更為誠(chéng)實(shí)公正。這本書中還采納了Bogdan Costea在他的學(xué)位論文和私人討論中提出的見解；AACSB的Dan LeClair在提供商學(xué)院項(xiàng)目注冊(cè)登記的統(tǒng)計(jì)數(shù)字方面給予我很大幫助；Joe Lampel在第4章中關(guān)于19位哈佛畢業(yè)的CEO的分析方面付出了辛苦的努力。我還必須提到的是各種各樣的IMPM參與者們，他們?cè)试S我在文章中對(duì)他們的材料進(jìn)行摘錄引用。若干年以前，某家著名商學(xué)院的院長(zhǎng)（紐約大學(xué)的理查德?韋斯特）聲稱，“如果我不是這家學(xué)院的院長(zhǎng)的話，我會(huì)寫一本關(guān)于美國(guó)管理教育破產(chǎn)的書”（Byrne 1990：62）。我從來沒擔(dān)任過商學(xué)院的院長(zhǎng)職務(wù)。不用說（如果有必要的話），這本書里表達(dá)的看法既不代表他們的觀點(diǎn)，也不代表他們學(xué)院的觀點(diǎn)。但我的院長(zhǎng)和同事們非常了解我的觀點(diǎn)，而從來不會(huì)以任何方式阻攔我把它們表達(dá)出來，并同時(shí)對(duì)我們?cè)贗MPM上付出的努力表示鼓勵(lì)支持。謝謝大家！亨利?明茨伯格2003年11月，布拉格導(dǎo)言（加）亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg） 著楊 斌 譯作者: 書名:管理者而非MBA 這是一本針對(duì)管理教育的書，而管理教育則是針對(duì)管理的。我相信這二者都陷入了深深的困境，但它們?nèi)魏我环皆趯?duì)方?jīng)]有改變的情況下都不會(huì)發(fā)生改變?！肮芾怼苯逃穆闊┰谟谒恰肮ど獭惫芾斫逃?，而給人們留下了關(guān)于管理的扭曲印象。管理是一種實(shí)踐，它將大量的技巧（經(jīng)驗(yàn)）、一定程度的藝術(shù)（洞察力）和一些科學(xué)（分析）結(jié)合在一起。過于注重科學(xué)的教育會(huì)滋生一種被我稱作“計(jì)算型”的管理風(fēng)格，或者如果畢業(yè)生們相信自己是藝術(shù)家的話—正如現(xiàn)在越來越多的人相信的那樣—我將這種相應(yīng)的風(fēng)格稱作“英雄主義”。我們受夠了他們，我們受夠了這些。我們既不需要讓英雄占據(jù)那些富有影響力的位置，也同樣不需要技術(shù)型官僚。我們需要平衡的、專注的人來實(shí)踐一種可以被稱作“參與型”的管理風(fēng)格。這樣的人相信他們的目的在于留下更強(qiáng)有力的組織，而不僅僅是更高的股票價(jià)值。他們不會(huì)以領(lǐng)導(dǎo)的名義來展示驕傲自滿。這些經(jīng)理人的培養(yǎng)需要另外一種管理教育的教學(xué)方法，它也是參與型的，能夠鼓勵(lì)經(jīng)理人從他們自身的經(jīng)驗(yàn)中得到學(xué)習(xí)。換句話說，我們需要把技巧和藝術(shù)納入管理教育當(dāng)中，并把這些東西帶到管理實(shí)踐中。遵循本書各個(gè)章節(jié)的標(biāo)題來瀏覽這些章節(jié)，你會(huì)讀到關(guān)于管理教育的內(nèi)容—第一部分是關(guān)于我認(rèn)為它出錯(cuò)的地方，第二部分則是關(guān)于它可以發(fā)生怎樣的變化。但是在瀏覽每個(gè)章節(jié)內(nèi)容的時(shí)候，你會(huì)讀到關(guān)于管理本身的內(nèi)容—還是我認(rèn)為它出錯(cuò)的地方和它可以發(fā)生怎樣的變化。書名副標(biāo)題的含義是指，在這本書里，我們除了研究管理開發(fā)之外，還對(duì)“軟”的管理實(shí)踐進(jìn)行了“硬”研究。那些對(duì)“硬”的管理實(shí)踐進(jìn)行“軟”研究的書已經(jīng)夠多了。我相信我們需要的是以一種嚴(yán)肅的方式面對(duì)管理的本來面目；這是一件過于重要的事情，不可能針對(duì)書店里出現(xiàn)的絕大部分書來討論。簡(jiǎn)易的公式和權(quán)宜之計(jì)是今天管理中存在的問題，而不是它的解決途徑。我寫這本書是給所有對(duì)管理教育和實(shí)踐感興趣的愿意思考的讀者看的：培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、教育者、經(jīng)理人，以及僅僅是從興趣出發(fā)的普通觀察者。我想是包括MBA的考生、學(xué)生和畢業(yè)生的，至少是那些對(duì)于這一學(xué)位心存疑慮的人。如果我在這本書中寫的話都是正確的，那他們就更應(yīng)該閱讀這本書了。對(duì)管理教育感興趣的讀者們?cè)陂喿x本書的過程中能夠獲得關(guān)于管理實(shí)踐的訊息。對(duì)于管理本身—這種對(duì)“軟”實(shí)踐的“硬”研究—感興趣的讀者則可以把注意力集中在其中幾個(gè)特別的章節(jié)上。第6章包含了這一內(nèi)容的精髓。我應(yīng)該補(bǔ)充的一點(diǎn)是，在正文的補(bǔ)充欄目里有各種各樣的說明材料。閱讀它們可以使你對(duì)我的論點(diǎn)有更多的體味。本書的第一部分題為“MBA之非”。有些人可能認(rèn)為它是一句大話；我寫這一部分卻是為了嚴(yán)肅地批判那種我認(rèn)為有明顯瑕疵的做法。如果你與MBA有任何關(guān)系，比如聘用他們、資助他們、給他們上課，或者就是他們當(dāng)中的一員，那么我強(qiáng)烈建議你讀一讀這部分，當(dāng)然不只是為了從對(duì)這個(gè)表面看來光芒四射的學(xué)位的一些黑暗想法中得到娛樂。而如果你是一位經(jīng)理人，或是與經(jīng)理人有任何關(guān)系的話（在這個(gè)世界上誰不是這樣呢？），我希望通過讀這一部分內(nèi)容能夠使你擦亮雙眼，看到一種正在脫離社會(huì)控制的致命的行為。第一部分各個(gè)章節(jié)的順序是這樣的。我所謂的傳統(tǒng)MBA項(xiàng)目，招收的絕大多數(shù)都是那些年輕的、即使有點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)也少得可憐的人（“錯(cuò)誤的人”，第1章），因?yàn)樗鼈儫o法使用藝術(shù)或者技巧，只能通過分析和技術(shù)的形式（“錯(cuò)誤的方式”，第2章）來強(qiáng)調(diào)科學(xué)。這給它們的畢業(yè)生留下了錯(cuò)誤的印象，讓他們以為自己接受的是經(jīng)理人的培訓(xùn)，而這給管理教育和管理實(shí)踐，以及進(jìn)行這種管理的組織和社會(huì)帶來了墮落的后果（“錯(cuò)誤的后果”，第6章）。對(duì)于近年來在許多顯眼的MBA項(xiàng)目中發(fā)生的變化，有著許多花樣百出的宣傳。不要相信它（“新的MBA模式？”第7章）。MBA是一個(gè)以20世紀(jì)50年代的策略為基礎(chǔ)的1908年的學(xué)位。管理教育中的真正創(chuàng)新—大部分來自英國(guó)，但在美國(guó)很少得到承認(rèn)—在第一部分