【正文】 目 錄項目管理二十條強制規(guī)定工程項目前期策劃工作管理辦法臨時工程建設(shè)管理辦法承包模式管理辦法業(yè)主月評價制度管理規(guī)定“紅燈”項目管理辦法工程項目督查考核辦法工期管理經(jīng)濟責(zé)任追究辦法工程質(zhì)量獎罰規(guī)定工程質(zhì)量管理辦法1區(qū)域指揮部施工生產(chǎn)監(jiān)管管理辦法1鐵路施工項目企業(yè)信用評價考核獎罰辦法1路外施工項目企業(yè)信用評價考核獎罰辦法項目管理二十條強制規(guī)定為全面加強項目管控力度，統(tǒng)一認識，加強領(lǐng)導(dǎo)，有效解決項目管理中存在的突出問題，強化現(xiàn)場管理，確保項目安全、質(zhì)量、效益、進度、信用評價整體可控，特制訂本規(guī)定。一、前期策劃 項目上場后，必須要做好前期策劃，制定詳細策劃書，主要內(nèi)容包括：創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃，安全質(zhì)量目標(biāo)，效益目標(biāo)，工期目標(biāo)，二次經(jīng)營目，難點部位，資源配置，任務(wù)劃分等。二、臨時工程 臨時工程和駐地建設(shè)必須要有規(guī)劃、有設(shè)計，包括工程量清單、造價、安全評估、驗收等，并繪制詳細的現(xiàn)場布置圖和細部設(shè)計圖，施工前必須要對工程量進行量化，標(biāo)準(zhǔn)要適度，嚴禁超標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。三、工程量分離 項目施工前，必須做好施工圖工程量復(fù)核工作，必須做好施工圖設(shè)計與現(xiàn)場實際施工的工程量分離工作。路基土石方施工前，必須要做好路基斷面復(fù)測工作、做好土石比例劃分，按實測斷面扣除橋涵等構(gòu)筑物占用體積計算現(xiàn)場實際施工數(shù)量，并以此作為對下計量依據(jù)；混凝土梁計算混凝土工程量時，必須扣除鋼筋和預(yù)應(yīng)力孔道體積。四、承包單價 項目上場后，上級單位必須及時進行評估，制定臨時工程與正式工程的“紅線”承包價，對下承包單價必須控制在“紅線”承包價以內(nèi)。五、承包模式 必須實行“工序清包”模式，除部分鉆孔樁、土石方及路基軟基處理施工可以采用專業(yè)分包模式外，堅決杜絕“大包”模式。嚴禁將一個單位工程的全部工序分包給一個隊伍施工，如隧道一個洞口嚴禁分包給一個隊伍。六、隊伍上場 隊伍選擇后必須先簽合同后上場。七、合同評審 合同簽訂前必須組織項目經(jīng)理部相關(guān)部門進行認真評審（特別是制式合同）。八、合同交底 合同簽訂后，合同主管部門必須將合同內(nèi)容向相關(guān)部門進行交底，形成會簽記錄。九、施工模板 模板必須要自行設(shè)計，有圖紙、有審核、有優(yōu)化，委外加工必須要依據(jù)設(shè)計重量過磅驗收，按過磅計重。十、二次經(jīng)營 項目必須在開工后三個月內(nèi)制定二次經(jīng)營策劃書并上報，策劃書必須要隨施工進展進行動態(tài)修訂，堅決杜絕形式主義。十一、拌合站管理 （包括收發(fā)料及試驗等）；，堅決杜絕以現(xiàn)場小票作為計量的唯一依據(jù)；、堅決杜絕承包人代收發(fā)料、堅決杜絕項目經(jīng)理部與承包人對材料節(jié)余進行分成。十二、招標(biāo)采購 項目經(jīng)理部需及時準(zhǔn)確按照《中國鐵建股份有限公司物資（設(shè)備）集中采購管理辦法》上報設(shè)備物資需求計劃，除股份公司集中采購的設(shè)備、材料外，其余必須在集團公司平臺實行招標(biāo)采購，具體合同簽訂由項目經(jīng)理部負責(zé)實施。十三、地材供應(yīng) 具備條件時必須以隧道棄碴和路基開挖石方加工為主；現(xiàn)場不具備條件時應(yīng)以現(xiàn)場外自建或與地方聯(lián)合建設(shè)采石（砂）場為主，嚴格控制地材價格上漲。十四、材料驗收 材料（鋼材、水泥、外加劑、砂石料、粉煤灰、油料等）驗收必須采用過磅計重方式，地材要控制含水量，重車、空車必須同時過磅，必須實行雙人監(jiān)督過磅。十五、鋼材損耗 盤圓及混凝土梁部鋼筋按設(shè)計數(shù)量不考慮損耗，其余損耗系數(shù)不允許超過2%。十六、設(shè)備和周轉(zhuǎn)性材料租賃 設(shè)備、周轉(zhuǎn)性材料租賃必須公開、透明，價格必須控制在“紅線”價之內(nèi)，租賃數(shù)量要與現(xiàn)場實際需求合理匹配，加強租賃設(shè)備油料消耗控制。十七、勞務(wù)人員工資發(fā)放 必須實行“撥改代”，要按照工資表經(jīng)各方簽字確認后直接發(fā)放給勞務(wù)人員（工資卡或現(xiàn)金），并將工資表備案，堅決杜絕把工資款直接撥付給施工負責(zé)人。十八、財務(wù)撥款 必須嚴格按照工程進度及計量情況撥款，嚴禁超撥款。要按照前緊后松的原則，日常撥款僅限于小型材料款、生活費（15元/天人）及工資，其余款項待施工結(jié)束后再行結(jié)算。施工過程中，嚴禁大額撥款，小型材料能代付的必須代付。十九、合同外計價 必須指定專人進行現(xiàn)場簽認，雙人簽字，并于簽認當(dāng)天報項目經(jīng)理部審核確認，過期不允許確認；計價前必須經(jīng)項目經(jīng)理部會議通過，當(dāng)月必須計價，不允許隔月計價。 二十、外部勞務(wù)隊伍管理 禁止使用列入股份公司《中國鐵建選擇合作方風(fēng)險警示名錄》和集團公司《禁用外部勞務(wù)隊伍名單》中的勞務(wù)隊伍。違反上述強制規(guī)定，按照違規(guī)性質(zhì)給予下列處罰：處罰違規(guī) 對象數(shù)量對項目經(jīng)理部的處罰對項目經(jīng)理的處罰對工程公司的處罰對工程公司主管領(lǐng)導(dǎo)的處罰違反1～2條罰款10～20萬元誡勉談話、書面檢查；取消評優(yōu)資格多個項目累計違反30條以上、同一規(guī)定在3個以上項目違反的，取消“四好班子”、“雙文明單位”評選資格。集團公司主管生產(chǎn)副總經(jīng)理約談違反3～5條罰款30～50萬元通報批評、免職；取消評優(yōu)資格在集團公司總經(jīng)理辦公會上檢討違反5條以上罰款50～100萬元2年內(nèi)職業(yè)禁入，3年內(nèi)不能提職使用；取消評優(yōu)資格全集團范圍內(nèi)通報批評，情節(jié)嚴重時，對工程公司主管免職違反上述強制規(guī)定，但能夠主動整改到位的，可免于處罰或從輕處罰；違反規(guī)定造成企業(yè)損失的，按照《中鐵十三局集團有限公司管理人員失職瀆職行為責(zé)任追究辦法》追究其責(zé)任。工程項目前期策劃工作管理辦法第一章 總 則第一條 為確保集團公司工程項目管理有序可控，突出項目工作重點，理性化運作項目，真正做到源頭控制，事前控制，變被動管理為主動管理，實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)，特制定本辦法。第二條 工程項目前期策劃是項目主管單位結(jié)合項目的特點和要求，為實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)，就項目的重大和關(guān)鍵工作制定的實施計劃和決定。項目前期策劃工作是項目管理的重要環(huán)節(jié)，是對工程項目運作實施進行預(yù)控的重要手段。第二章 項目前期策劃的依據(jù)和內(nèi)容第三條 項目前期策劃的依據(jù)。包括招投標(biāo)文件、合同文件、圖紙、設(shè)計文件及建設(shè)單位的《指導(dǎo)性施工組織設(shè)計》等。 。包括相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及法律法規(guī)等。、工程公司管理目標(biāo)和管理體系文件。第四條 項目策劃的主要內(nèi)容。包括項目管理模式及施工隊伍承包模式，項目各專業(yè)的管控體系，擬定項目主要管理目標(biāo)。包括項目部管理機構(gòu)與人員配置、施工隊伍和人員上場、大型機械設(shè)備采購和前期資金投入等。包括項目臨時工程設(shè)計與實施、臨時工程的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和總體施工組織原則、施工方案及施工方法。 。制定重難點工程和關(guān)鍵控制工期工程的主要施工方案及里程碑工期（節(jié)點工期）。分析項目實施過程的主要矛盾及對策，提出工程重大風(fēng)險的預(yù)控意見、降低成本的途徑等。 。分析項目報價情況，做好現(xiàn)場及市場勘查，按照施工組織設(shè)計和市場調(diào)查情況，建立項目預(yù)控清單，明確主要盈余項目、預(yù)測有潛虧風(fēng)險項目，確定出藍圖階段、施工階段及收尾階段的工作方向及內(nèi)容。：提出文化建設(shè)、現(xiàn)場文明施工等標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方案。：策劃項目經(jīng)理部的信息化基礎(chǔ)硬件建設(shè)；提出視頻會議系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、網(wǎng)站發(fā)布系統(tǒng)等的應(yīng)用方案。第三章 項目前期策劃的職責(zé)分工及實施第五條 各級主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)組建和管理策劃團隊，選取有技術(shù)、有經(jīng)驗、懂管理的高素質(zhì)人才，組成施工組織、經(jīng)濟分析、技術(shù)方案、合同管理、成本測算、設(shè)備物資管理等技術(shù)密集型管理決策團隊，負責(zé)對所有新開工項目實施超前預(yù)控和全面策劃。第六條 集團公司承攬并直接管理或委托工程公司管理的大型以上項目，由集團公司組織項目前期策劃，其他工程項目的策劃由工程公司負責(zé)組織完成，工程公司的重難點工程項目前期策劃報告必須報集團公司工程管理部備案。第七條 項目前期策劃工作組，組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，工作組成員由機關(guān)相關(guān)部門負責(zé)人和專業(yè)人員組成。相關(guān)部門包括：工程管理部、橋梁設(shè)計事業(yè)部、工程技術(shù)專家辦公室、科技管理部、人力資源部、設(shè)備物資部、安全質(zhì)量監(jiān)察部、經(jīng)濟管理部、市場開發(fā)部、財務(wù)部、黨委宣傳部、項目經(jīng)理部等。項目派出單位的工程管理部門為項目前期策劃工作的牽頭部門。各單位和部門的主要分工：工程管理部：負責(zé)對項目經(jīng)理部、分部、施工隊的組織管理模式、施工隊伍配置、施工任務(wù)劃分及企業(yè)管理目標(biāo)在項目體現(xiàn)等工作的策劃；項目總體施工原則、工期安排、重難點工程工期節(jié)點目標(biāo)。橋梁設(shè)計事業(yè)部：負責(zé)重難點橋梁工程的施工組織設(shè)計的編制、施工方案的優(yōu)化研究，大型施工結(jié)構(gòu)的設(shè)計、檢算等。科技管理部：分析項目技術(shù)工作重點和難點，進行技術(shù)攻關(guān)或科技立項的策劃，提出方案優(yōu)化意見等。專家辦公室：負責(zé)項目大型臨時設(shè)施的設(shè)計及安排、總體施工方案、施工方法的確定，分析項目的技術(shù)重難點，并對重大工程項目、重大科研課題、施工技術(shù)難題進行研發(fā)、咨詢與服務(wù)；協(xié)助編制實施性施工組織設(shè)計及對施工組織設(shè)計方案的審查。 人力資源部：負責(zé)對項目經(jīng)理部機構(gòu)配置與人員構(gòu)成、架子隊安排等提出配置方案，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。設(shè)備物資部：對物資設(shè)備市場資源調(diào)查情況進行分析,制定緊缺材料的保障方案；制定主要施工設(shè)備和大型周轉(zhuǎn)材料的調(diào)配和采購方案，關(guān)鍵設(shè)備的比選和保障方案，物資設(shè)備管理和保障體系的建立要點等。安全質(zhì)量監(jiān)察部：識別項目重大危險源，制定工程安全風(fēng)險預(yù)控意見及重要工序質(zhì)量預(yù)控原則和措施，提出項目安全質(zhì)量管理體系的建立及運行意見、項目創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)及規(guī)劃等。經(jīng)濟管理部：結(jié)合企業(yè)和項目實際評審項目合同，制定成本管理要點、合同及成本風(fēng)險預(yù)控對策、項目變更索賠策略和關(guān)鍵點，在方案優(yōu)化、概算梳理、材料補差、驗工計價、保險理賠等方面提出建議、策劃。市場開發(fā)部：負責(zé)對項目進行交底，交底要做到“四交清”即：經(jīng)營關(guān)系、工程合同、項目難點、報價策略交清。財務(wù)部：對項目上場后前期資金的投入及使用進行策劃，提供資金使用計劃。黨委宣傳部：根據(jù)項目規(guī)模、特點，結(jié)合集團公司、工程公司的規(guī)章制度、管理辦法及企業(yè)文化，對項目的文化建設(shè)、文明施工等標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面進行策劃。項目經(jīng)理部：負責(zé)對項目現(xiàn)場進行詳細踏勘和綜合調(diào)查，提出調(diào)查報告，為項目策劃提供有效、可靠的數(shù)據(jù)，確保項目正確決策等。第八條 項目前期策劃工作組，要明確責(zé)任人、工作組成員分工和策劃工作計劃，確保策劃工作責(zé)任落到實處。經(jīng)研究確定的項目前期策劃工作組，由人力資源部門發(fā)文通知相關(guān)部門和項目經(jīng)理部，并對工作組相關(guān)工作備案。第九條 工作組成員必須是在相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，具有突出的專業(yè)特長，能夠滿足項目策劃工作的相關(guān)要求。缺少相關(guān)專業(yè)人員，能力不足的法人單位，可以請求上級單位幫助協(xié)調(diào)或自行協(xié)調(diào)相關(guān)專家。第十條 項目策劃工作在接到中標(biāo)通知書3天內(nèi)開始。第十一條 項目策劃工作由項目主管單位的總經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)主持，并根據(jù)工程規(guī)模和難易程度要求各級公司總經(jīng)理親駐現(xiàn)場。明確如下：：集團公司承攬25億元以上的鐵路項目、5億元以上的鐵路既有線項目、5億元以上的其它項目以及技術(shù)復(fù)雜的重難點項目。：10億以上25億以下的鐵路項目、5億以下的鐵路既有線項目、5億元以下的其它項目或技術(shù)復(fù)雜的項目。：10億元以下的鐵路項目、工程公司自管2億元以上的項目。：工程公司自管2億元以下的項目。一般項目總經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)駐現(xiàn)場至少7天以上，大型項目或技術(shù)復(fù)雜的重難點項目，總經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)駐施工現(xiàn)場時間不少于10天，落實設(shè)計優(yōu)化、方案確定、成本測算、要素到位、重難點率先開工以及關(guān)系協(xié)調(diào)等各種預(yù)控措施。第四章 策劃報告的執(zhí)行第十二條 策劃工作須在限期內(nèi)完成。策劃報告是項目策劃工作組的工作成果，由主管單位領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后備案并實施。個別結(jié)構(gòu)簡單、投資小于1億元的項目，由單位策劃負責(zé)人委托項目經(jīng)理部完成策劃報告，單位批準(zhǔn)后執(zhí)行。策劃報告由項目派出單位的工程管理部門備案、管理。 第十三條 策劃報告完成后，應(yīng)對項目經(jīng)理部進行交底，并書面下發(fā)到項目經(jīng)理部進行實施，各部門備案。第十四條 策劃工作是項目派出單位對項目的重要管理措施，要作為各級對項目的檢查、考核和審計的重要依據(jù)，比較項目實施和工作目標(biāo)的實現(xiàn)情況，對項目的運行情況做出評價。第十五條 項目實施過程中，如出現(xiàn)重大工程設(shè)計變更、業(yè)主工期計劃重大調(diào)整等不可預(yù)見或不可控因素時，項目經(jīng)理部可向主管單位申請變更目標(biāo)計劃或指標(biāo)，由相關(guān)部門確認，并交主管單位工程管理部存檔備案。第十六條 項目經(jīng)理部應(yīng)對上級批準(zhǔn)的項目策劃進行細化、分解到現(xiàn)場，編制責(zé)任目標(biāo)，責(zé)任明確到人。第五章 附 則第十七條 本辦法自下發(fā)之日起實施。 臨時工程建設(shè)管理辦法第一章 總則第一條 為全面加強集團公司對臨時工程建設(shè)的管理，規(guī)范工程項目施工現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化工地管理工作，確保工程項目有序開展，有效樹立集團公司品牌形象，特制定本辦法。第二條 臨時工程的建設(shè)質(zhì)量和速度，影響著主體工程的作業(yè)效率和工程安全，同時，臨時工程又是工程成本的重要組成部分，直接影響著工程項目的效益。因此, 規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)好臨時工程，可以實現(xiàn)企業(yè)和項目“快樹形象，早樹形象，樹好形象”的目標(biāo)，修建標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合安全、環(huán)保、衛(wèi)生和業(yè)主的有關(guān)規(guī)定，既美觀實用又能滿足生產(chǎn)及生活的需要。 第三條 臨時工程應(yīng)結(jié)合工程所在地區(qū)特征、工程項目的特點及施工期限，本著“事先預(yù)控、因地制宜、經(jīng)濟合理”的原則，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理布局。第四條 臨時工程應(yīng)按照“設(shè)計—多方案比選—審批—施工—驗收—評估”程序組織施工。第五條 臨時工程應(yīng)按項目永久工程的標(biāo)準(zhǔn)和要求進行管理。第二章 組織機構(gòu)與職責(zé)第六條 項目經(jīng)理部成立以項目經(jīng)理為組長，項目總工、項目書記為副組長，項目經(jīng)理部相關(guān)職能部門負責(zé)人為成員的臨時工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。第七條 臨時工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組對臨時工程建設(shè)的規(guī)劃、設(shè)計、預(yù)算、施工、驗收及評估等環(huán)節(jié)進行把關(guān)，項目經(jīng)理是臨時工程建設(shè)的第一責(zé)任人。第三章 臨時工程的分類及主要內(nèi)容第八條 臨時工程的分類臨時工程按其規(guī)模大小和使用性質(zhì)劃分為大型臨時設(shè)施工程、小型臨時和臨時房屋設(shè)施兩類。第九條 大型臨時設(shè)施（簡稱大臨）