【正文】 工程項目管理制度目 錄工程項目管理制度(總) 1項目立項管理制度 11邀標管理制度 22設計評審管理制度 36工程項目預算管理辦法 47工程項目現(xiàn)場管理制度 58工程變更管理制度 80竣工決算管理制度 96竣工驗收管理制度 109工程款結(jié)算支付管理制度 127零星工程項目管理制度 140工程檔案管理制度 157工程項目管理制度(總)一、工程項目管理組織架構(gòu) 總裁項目領導小組項目部供應部財務部現(xiàn)場工作組投資發(fā)展部使用部門設計評審組預算組決算組竣工驗收組檔案室中介服務機構(gòu)注：；、技術、工藝、設備、工程、財務、安全、質(zhì)量、使用單位、市場、采購以及中介結(jié)構(gòu)等相關專家組成；：由工程人員、財務人員、技術人員、設備人員、采購人員、中介服務機構(gòu)等相關專家組成；：由工程人員、財務人員、技術人員、設備部人員、采購人員、中介服務機構(gòu)等相關專家組成；：勘察、設計、監(jiān)理、施工等單位人員及公司項目部、設備、使用單位人員、資料、財務、中介服務機構(gòu)等專家；：是指公司聘請的四川華信會計事務所。172二、工程項目管理流程流程工作要點責任部門；，由投資發(fā)展部提出項目建議；。投資發(fā)展部公司、分子公司主要領導；總裁；；。營銷中心投資發(fā)展部；，由總裁或董事會或股東會審批。投資發(fā)展部總裁或董事會、股東會；，由供應部負責推薦；、綜合評審，項目領導小組確定最終的勘察和設計單位；，評審通過后項目領導小組或總裁審批簽署。項目部，供應部財務部，法務部項目領導小組總裁； ；； ；； 。項目部，設計方設計評審組項目領導小組； ；； 。項目部，供應部，預算組，總裁項目領導小組；，由供應部負責推薦；、綜合評審，項目領導小組確定最終合作單位；，評審通過后項目領導小組或總裁審批簽署。項目部，供應部財務部，法務部項目領導小組總裁、工程進度計劃施工；，監(jiān)督、控制工程實施情況；，監(jiān)理、現(xiàn)場人員、項目部、中介服務機構(gòu)審核；、設計、監(jiān)理、施工方會商工程變更方案，項目領導小組或總裁審批。項目部現(xiàn)場人員供應部財務部中介服務機構(gòu)施工方，監(jiān)理方，施工單位自行驗收，并編制竣工報告、竣工圖； ；，決算組編制竣工決算書；； 。項目部決算組項目領導小組總裁，驗收合格后，申請竣工驗收；、項目部、中介機構(gòu)審核是否具備驗收條件；；，相關部門進行專項驗收，驗收通過后進行驗收備案，并取得相關手續(xù)。項目部竣工驗收組政府相關部門，項目部組織人員進行階段性驗收，達到進度95%后，根據(jù)通過審核的進度結(jié)算情況支付；；%質(zhì)保金后未支付金額支付。項目部財務部項目領導小組總裁，施工單位提供工程質(zhì)量保修書；，施工單位將工程交付使用部門；。使用部門項目部工程項目管理制度(總)第一章 總則、規(guī)范工程項目管理行為、提高工程項目質(zhì)量及資金使用效益，同時為滿足公司經(jīng)營管理的需要，結(jié)合公司的實際情況制定本制度。：建筑工程、安裝工程、維修工程、技術改造工程、零星工程等。、擴建、改建、技術改造、維修、安裝等工程項目。：國家和政府有關工程項目的法律法規(guī)、合同法、內(nèi)部會計控制規(guī)范（工程項目）等。第二章 相關部門職責：（1）及時、實事求是、審批程序簡單、有效；（2）實施監(jiān)督與決策控制相結(jié)合；（3）不相容崗位相互分離、制約；（4）分工明確。，對工程項目從整體把握控制：（1）參與項目的可行性論證和評估；（2）受理零星工程項目申請；（3）選擇合作單位，組織相關部門對合作合同進行評審；（4）工程項目報建；（5）組織工程項目設計評審；（6）組織編制預算；（7）組建工程項目現(xiàn)場管理機構(gòu)；（8）監(jiān)督工程質(zhì)量、進度，審核工程變更；（9）組織工程項目的決算、驗收；（10）審核工程結(jié)算，按照結(jié)算情況、合同請款；（11）工程項目資料的收集、整理、保管、歸檔；（12）工程項目數(shù)據(jù)庫的建設。，負責：（1）提出零星工程立項申請；（2）對工程項目提出要求；（3）參與合作單位、工程設計、合同的評審；（4）提出工程變更；（5）參與工程驗收；（6）工程竣工驗收合格后，接收工程。、設備的提供者，負責（1）推薦合作單位，與項目部共同籌建、完善工程項目數(shù)據(jù)庫；（2）參與合作單位、合作合同的評審；（3）根據(jù)項目部的要求，對工程項目提出需求；（4）參與工程項目預算前的市場調(diào)研；（5）采購工程項目所需的材料、設備等；（6）相關方提出物料價格變更時，供應部調(diào)查核實，給出意見；施工單位不在負責物料供應時，供應部按照要求采購工程物料。（1）參與工程項目的可研論證與評估；（2）合作單位報價的評審、合同評審；（3）參與工程項目的預算、決算；（4）審核工程款申請，安排付款計劃，支付工程款。、保存及借閱管理。、簽署合作合同、審批簽署設計工程方案，審批預算、決定工程是否發(fā)生變更、審批簽署工程吧變更方案、變更預算、審批簽署竣工決算，確定工程驗收組成員、審批工程款申請。、審批簽署工程項目相關合同、審批簽署工程預算、決算，審批簽署工程變更方案，審核工程款付款申請。第三章 工程項目管理，在授權范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權限；，按照審批人的批準意見辦理工程項目業(yè)務；總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資；投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%50%間的項目由董事會批準；投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過。 單位：萬元合同類型審批權限施工合同設計合同監(jiān)理合同審圖合同安檢合同測量合同零星工程總裁≥10≥2≥3≥1≥≥≥5項目領導小組＜10＜2＜3＜1＜＜＜5（1）工程預算金額超過10萬元的由總裁審批；（2）工程預算金額在10萬元以下的由項目領導小組審批。（1）工程項目是否需要變更，由項目領導小組決定；（2）工程項目設計變更的根據(jù)設計合同審批權限進行審批；（3）工程材料價格變動的工程變更，價格增長超過10%的由總裁審批；低于10%的價格變動項目領導小組審批；（4）引發(fā)額外工程的工程變更，按照新設工程執(zhí)行。（5）工程變更預算金額超過5%的重要變更由總裁審批；變動金額低于5%的項目領導小組審批。（1）決算金額在10萬元以上的由總裁審批；低于10萬元的由項目領導小組審批；（2）決算超預算10%以上的決算由總裁審批，其余由項目領導小組審批。（1）工程項目合同款及合同約定的預付款的支付由項目領導小組審批；（2）工程進度款、竣工結(jié)算款的支付由總裁審批；（3）零星工程超過5萬元的款項支付由總裁審批。，或公司及分子公司主要領導提出項目意愿，由投資發(fā)展部提出項目建議；，并提交項目建議書，總裁決定項目是否實施；、工程、設備、技術工藝、物料、管理、財務、人力資源及中介服務機構(gòu)等專家組成評審組，投資發(fā)展部及項目評審組制定市場調(diào)研計劃，對擬立項項目進行市場調(diào)研；、電話等形式，對實施項目的政策、資源、投資、工藝設備、環(huán)保、安全、人力資源及經(jīng)濟指標等方面進行評審，決定項目是否可行、必要；，編制可行性研究報告，對項目進行①市場研究分析，②技術分析，③財務經(jīng)濟分析等；，總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資，投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%50%間的項目由董事會批準，投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過。另外，零星工程的立項由使用部門提出，所在公司負責人決定是否實施，項目部負責后續(xù)工作的開展。，.數(shù)據(jù)庫中候選單位不足時，由供應部負責推薦；、項目部對挑選出來的候選單位進行調(diào)查，從資質(zhì)、誠信度、歷史業(yè)績、品牌形象、社會口碑、技術能力、施工質(zhì)量等方面對候選單位進行初審，淘汰不合適的單位；，報送工程價格、工期、質(zhì)量保證等方面資料，項目部組織供應、財務、工程、技術、中介服務機構(gòu)從工程價格、支付要求、資質(zhì)、工期、施工管理、技術、安全、工程保證金等方面進行綜合評審，選出合適的合作單位，項目領導小組確定一家合適的合作單位。另外，如果是經(jīng)常與公司合作，且以往工程質(zhì)量、進度等有保證，本次報價合理的，可直接確定為合作單位。，有項目部與合作方共同草擬合作合同，如有標準合同的，應對雙方協(xié)商確定的事項以專項條款形式約定，如民工保證金、工程款支付方法、質(zhì)保金等。，項目部應組織供應部、財務部、使用部門、中介服務機構(gòu)對合同進行評審，根據(jù)評審意見對合同進行完善。，根據(jù)合同審批權限由項目領導小組或總裁審批簽署。，原件存入檔案室，項目部、現(xiàn)場人員留存復印件。，發(fā)現(xiàn)異常及時向公司主管領導報告，采取有效措施，避免或降低合同損失。，項目部通過電話、會議等方式組織工程、使用部門、供應部、財務部、技術部等工程項目相關部門從工期、技術、質(zhì)量、成本、面積、方位、功能、工藝、外觀等各個方面提出要求，全面反映公司對工程項目的要求。、歸類、匯總，設計單位根據(jù)公司的要求、可行性研究報告及國家、地方的相關的規(guī)定，設計工程方案。、布局、工藝、技術、功能、質(zhì)量、環(huán)保、安全、經(jīng)濟性、銜接性等方面對設計方案進行評審，提出評審意見，設計單位根據(jù)評審意見修改、完善。，項目領導小組審批簽署。，是公司進行招投標選擇施工單位和設備、控制建設項目工程造價、進行竣工決算的重要依據(jù)；，工程項目人員、財務人員、技術人員、設備人員、采購人員、中介服務機構(gòu)等相關專家組成預算組，預算人員應先熟悉可行性研究報告、設計施工圖等工程文件；，對工程項目展開市場調(diào)查，包括工程材料、人工、能源、機器、政策等方面；，項目部組織相關人員對工程預算進行集中討論，根據(jù)各方的意見，對工程預算進行修改、完善。，項目領導小組或總裁審批工程預算。，根據(jù)工程需要決定是否需要監(jiān)理單位；；,具體實施由現(xiàn)場工作組進行；，做到按設計圖紙施工，按圖紙要求申報采購工程材料；，對工時、質(zhì)量、進度、成本、安全進行檢查，對施工中出現(xiàn)的技術問題應及時與設計部門聯(lián)系，妥善處置并做好記錄；，應加強施工進度的管理，嚴格按施工進度計劃組織施工；，按規(guī)格品種分類擺放整齊，防止混雜，施工中各種物資、材料、機具、工具等應按相關規(guī)定嚴格執(zhí)行，辦好出入登記；，并做好計劃的統(tǒng)籌兼顧，保證工程目標的如期實現(xiàn)；，工程項目人員應對工程進行階段性驗收，包括工程質(zhì)量、進度、外觀、功能、成本等方面，確保工程按照既定計劃執(zhí)行，并為工程進度款的支付提供依據(jù)。、供應，包括包工包料、包工不包料、或承包部分物料。，由供應部負責采購，供應部按照項目提供的工程物料的標準進行采購；，供應部應做好采購物料價格的確認落實，物料價格作為工程預決算和審計的依據(jù)；，施工單位不愿繼續(xù)承擔物料供應的，供應部負責采購。供應部核實以往施工單位采購的工程物料價格，項目部與財務部負責計算工程材料價款。，現(xiàn)場人員協(xié)助公司相關人員做好剩余工程物料的清理。，因現(xiàn)實的條件發(fā)生變化，工程在材料、工藝、功能、構(gòu)造、尺寸、技術指標、工程數(shù)量及施工方法等方面做出的改變；、工程物料價格變動、增加額外工程及其他一些工程；，原則上不得發(fā)生變更；如確實需要變更，應先核實，經(jīng)批準后方可進行變更；，監(jiān)理方、項目部等相關方核實工程變更事實，項目領導小組審批。，項目部、施工方、設計方等協(xié)商工程變更方案；，原設計單位根據(jù)新的工作條件，重新設計，并公司評審、審批；，施工單位不愿繼續(xù)承擔該物料的供應，供應部負責采購，項目部、財務部負責以往供應物料的結(jié)算；，由原施工單位承擔或項目部另外選擇施工單位施工。，竣工決算由決算組編制，其內(nèi)容包括工程項目從籌建開始到工程竣工交付使用為止的全部建設費用，決算報告主要包括竣工工程概況，竣工財務決算報表；3．，現(xiàn)場人員、項目部及決算組對工程項目所有財產(chǎn)和物資進行清理；，審查決算依據(jù)是否完備，相關文件資料是否齊全，決算編制是否正確等，對竣工決算提出意見，決算組根據(jù)內(nèi)部審計意見，調(diào)整、完善竣工預算；，應聘請具有相關資質(zhì)外部設計機構(gòu)進行審計，并出具審計報告。，施工單位應先自行驗收，確認達到驗收標準,施工單位向工程部申請工程驗收,具備竣工條件的才能進行工程竣工驗收；，施工資料必須完整。施工資料包括竣工圖、設計變更通知書、工程記錄、關鍵工序的施工技術措施、配方配料記錄、質(zhì)檢報告、材料合格證及檢驗分析報告以及其它具備的施工記錄和資料。，按合同及施工驗收規(guī)范，聯(lián)系組織公司相關專家及施工單位、設計單位、監(jiān)理單位代表對工程進行工程質(zhì)量檢查和竣工驗收；，檢驗工程量、施工質(zhì)量、原材料質(zhì)量及是否符合施工圖的技術要求，驗證施工方提交的竣工資料文件的表述是否符合規(guī)程和施工圖的要求等，確認工程能否通過竣工驗收；，要求施工單位限期整改；，根據(jù)需要提交規(guī)劃、環(huán)保、質(zhì)監(jiān)等政府相關部門進行專項驗收；，使用部門接收工程項目。、總結(jié)，現(xiàn)場人員及項目部對工程項目從立項、設計、施工、竣工驗收、決算等全過程進行評價、總結(jié)，從已完成工程項目中總結(jié)經(jīng)驗教訓，達到改善工程項目的管理水平等目的；，項目部會同使用部門等相關部門對工程質(zhì)量、功能、外觀等進行評估，工程項目符合公司要求的，支付工程項目質(zhì)保金。第四章 附則 本制度由項目部負責解釋。 本制度由項目部制定、修改，自總裁批準之日起生效實施。附件