【正文】 2010最新版MBA《企業(yè)管理學》案例集MBA導師親自編寫并附案例解析指導第一章 管理與管理者 第二章 管理思想及其發(fā)展 第三章 管理與環(huán)境 第四章 決策原理與方法 第五章 計劃原理與方法 第六章 組織與組織設計 第七章 組織文化與組織變革 第八章 組織人員配備 第九章 領導與領導理論 第十章 激勵原理與方法 第十一章 溝通原理與方法 第十二章 控制工作原理與方法張經理的問題在哪？　　下面的這段對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某公司的制造分公司總經理林剛和財務部經理張力之間進行的?！　×謩偅褐x謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。但你為什么沒在總部所要求的星期一就準備好呢？　　張力：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經超編了。我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬利和劉有順搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經竭盡全力了！這個星期我每天晚上的時間都花在這些數(shù)字上了。由于核對這些數(shù)字，今天凌晨2點我才上床睡覺。你知道，實際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我絕對是在工作的時候連耳朵都忙著，找不出一個工作比我還努力的人了?！　×謩偅何抑滥愎ぷ髋?。我一點也沒認為你工作不夠努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經有兩個多星期了，你說過在星期一準備好并為我送到總部去的。你曾經說過在星期一上午準備好，接著又說星期三能準備好，而我實際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時交來？　　張力：（重復各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時間花在辦公室里，等等）　　林剛：張力，我不是要你工作得更加努力。你在這上面花的時間已經太多了！　　張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評我?我真不知道你想要我做什么！我是這兒最努力的人，我還能多做什么?！　　從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經理林剛和財務主管張力之間發(fā)生了沖突。他們沖突的根源是什么呢?應該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？　　分析：　　就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當然是因為張力沒有按時完成任務。從表面上看，張力認為林剛是要他加倍努力工作，以準時完成任務。但從管理者的角度來分析，問題實際上不在于張力的工作努力與否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作為管理者應該做的本職工作。而恰恰是因為他自己過分忙于去做事，而不懂得他作為一位管理人員的主要工作是設法通過他人來把事情辦成。張力如果還是按老思路設法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所領導的部門很可能還會繼續(xù)出現(xiàn)類似的問題，張力自己也永遠無法成為一名有效的管理者?！　〗鉀Q問題的關鍵是，張力的主管林剛要積極幫助張力從這次拖延交報表事件中吸取教訓，使之明白管理者的職責是什么，應該如何開展管理工作?！　埩J清自己作為部門經理的職責，如何促進部門下屬的素質和能力的提高，如何協(xié)調下屬的工作，并共同完成任務。如何看待兩個廠長的管理方法？　　在一個管理經驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法?！　廠長認為，企業(yè)首要的資產是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興旺發(fā)達?！　廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。　　你認為兩個廠長誰的做法正確？　　分析：　　1．兩個廠長的做法并不存在誰對誰錯的問題，應該是各有所長，也有所短?！　?．兩個廠長的做法分別代表了兩種不同的管理思想?！　廠長的做法體現(xiàn)了行為科學理論的思想。這一管理理論的特點是：力圖克服科學管理理論的弱點，重視從社會學、心理學、人類學的角度出發(fā)，強調人的需要、人的相互關系對生產經營活動的影響?！　廠長的做法體現(xiàn)了科學管理理論的思想。這一管理理論的特點是：主張用科學的方法來代替經驗的方法；強調用科學的觀點分析管理中的問題，并制定各種標準和制度，從而提高勞動生產力?！　?．正確的做法應該是兩個廠長相互學習。將兩種管理思想有機的結合起來。有效的管理即需要以人為本，也需要規(guī)范的規(guī)章制度和崗位責任制。從強生公司看企業(yè)的社會責任　　以下是強生公司的企業(yè)信條：　　強生信條真摯教誨每一位員工，首先關注我們的客戶：關注世界上所有的醫(yī)生、護士及父母們；其次，關注自己的員工，并尊重他們的尊嚴和價值；另外，也關注我們的社會，時刻提醒自己為社會做出貢獻，維護我們所共有的財產；最后，關注股東的利益，給股東們合理的回報?！　∥覀兿嘈盼覀兪紫纫獙︶t(yī)生、護士和病人，對父母親以及所有使用我們的產品和接受我們服務的人負責。為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質量的?！　∥覀儽仨毑粩嗟刂铝τ诮档统杀荆员３趾侠淼膬r格?！　】蛻舻挠嗀洷仨氀杆俣鴾蚀_地供應?！　∥覀兊墓毯徒涗N商應該有機會獲得合理的利潤?！　∥覀円獙κ澜绺鞯睾臀覀円黄鸸彩碌哪信守撠?。每一位同仁都應視為獨立的個體?！　∥覀儽仨毦S護他們的尊嚴，贊賞他們的優(yōu)點。要使他們對其工作有一種安全感。薪酬必須公平合理，工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。我們必須設法幫助員工履行他們對家庭的責任。必須讓員工在提出建議和申訴時暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機會。我們必須具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德?！　∥覀円獙ξ覀兯詈凸ぷ鞯纳鐣瑢φ麄€世界負責。我們必須做好公民－支持對社會有益的活動和慈善事業(yè)，繳納我們應付的稅款。我們必須鼓勵全民進步，促進健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護我們所使用的財產，保護環(huán)境和自然資源?！　∽詈螅覀円獙θw股東負責。企業(yè)經營必須獲得可靠的利潤。我們必須嘗試新的構想。必須堅持研究工作，開發(fā)革新項目，承擔錯誤的代價并加以改正。必須購置新設備，提供新設施，推出新產品。必須設立儲備金，以備不時之需。　　如果我們依照這些原則進行經營，股東們就會獲得合理的回報。　　以上即是強生公司的企業(yè)信條?！　娚緞?chuàng)建于1886年，目前在全球57個國家建立了230多家分公司，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產品的制造商和相關服務提供商，擁有約11萬6千余名員工，產品銷售于175個國家和地區(qū)。生產領域廣泛，包括消費品及個人護理產品、醫(yī)藥產品和醫(yī)療器材及診斷產品?！　娚捌渌蟹止咀钚涯课恢脩覓斓膹膩聿皇鞘袌鋈蝿?，亦非營運周期或營利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的——《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個強生員工的心中。在過去六十年間，它已被翻譯成36種語言，遍布世界各地?！　‘斎?，僅僅是宣傳還不夠。強生時刻要求自己：對我們所生活和工作的社區(qū)、社會、及整個世界負責。支持社會公益，參與對社會有益的慈善活動。強生公司從1985年開始在中國開展關于促進中國家庭健康發(fā)展的項目，目前包括旗下8家子公司在內已經在中國支持超過20個相關公益計劃，在第一階段被整合的13個項目涵蓋了嬰兒護理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對家庭健康教育意義重大的領域。2007年，強生公司發(fā)起精神健康教育項目。通過強生家庭健康關愛計劃提供的資源，這一項目將對醫(yī)護人員的培訓從2006年的22個城市擴大到2007年的52個城市，對患者的培訓從18個城市擴大到52個城市?！薄　?005年7月，強生成為北京2008年奧運會及殘奧會的官方合作伙伴；2006年2月，又成為奧運全球合作伙伴。強生珍惜這一良好的機會，繼續(xù)加強與政府相關部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康服務，深化人文奧運的內涵，為北京2008年奧運會及殘奧會的成功舉辦做出貢獻?！　≡谥袊壳暗钠髽I(yè)界，類似強生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。但是我們也經?？吹酱罅康墓荆谛麄髯约簜ゴ蟮臅r候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨……等的頻繁出現(xiàn)，……?！　?．企業(yè)之間為何會有如此大的差別？　　2．從強生公司的企業(yè)信條的內容中，我們應如何認識企業(yè)社會責任的內涵？　　3．從我國企業(yè)的現(xiàn)實情況看，企業(yè)應加強哪些方面的社會責任工作？　　分析：　　這些企業(yè)之間的差別主要在經營理念之間的差別。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了使利潤最大化，因此為了賺錢而不擇手段?，F(xiàn)代企業(yè)管理理念認為企業(yè)作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)在獲取利潤的同時，也要承擔相應的社會責任。　　從強生公司的企業(yè)信條的內容中，可以認識到承擔企業(yè)社會責任是指企業(yè)將其利益相關者的關切融入其各種活動之中，不斷地滿足包括股東在內的利益相關者日益增長的需求，以實現(xiàn)企業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展。這里指的利益相關者包括產權所有者、用戶、債權人、員工、政府、社會等?！　奈覈髽I(yè)的現(xiàn)實情況看，企業(yè)應加強以下六個方面的社會責任工作：堅持依法誠信經營，維護消費者的權益，維護良好的市場經濟秩序；不斷提高經營業(yè)績，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護員工合法權益，構建和諧穩(wěn)定的勞動關系；大力加強環(huán)境保護，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產，保證職工安全與健康；積極參與公益事業(yè)，推動和諧社區(qū)建設。巨人“大廈”崩潰在斷裂帶上　　巨人集團曾在國內聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達到300%，更有甚者說達到500%。巨人集團靠電腦軟件起家，到1994年已經達到總產值近8個億，足跨電腦軟件、房地產，生物工程三大產業(yè)。然而，到1997年1月時，巨人集團卻爆發(fā)了全面的危機。巨人集團由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策?！　【奕思瘓F初始計劃投資興建18層的巨人大廈。在一念之間又改為38層，后來又改為54層，并不斷加高，從54層到64層到70層，設計投資額也從2億增加到12億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說“完全是頭腦發(fā)熱的結果”?！　〈髲B由54層加高到64層時，決策依據(jù)只是設計單位的一句話“由54層到64層對下面基礎影響不大”。當決定由64層加高到70層時也未經過嚴密的論證，對地質條件也未曾考察。結果施工時，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40～50米的沙土而達到巖石層，打進巖石層30米。多投資了3000多萬元?！　∮捎谠诖说鼗厦娴脑?，當70層的地基打完時，所籌樓花已經用盡。巨人集團只好從生物工程方面抽取資金?！　∮捎谶^量抽血，使得維護生物工程正常運作的基本費用和廣告費用無法到位。生物工程這個產業(yè)開始萎縮。到1996年7月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效?！　【奕舜髲B抽干了巨人產業(yè)的血，當生物工程一度停產時，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場危機就全面爆發(fā)了?！　【奕思瘓F出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個人決策相關，即隨意性太強?！　【奕思瘓F的決策是高度集中的，在巨人集團的股份中，總裁一人所占股份就達到90%以上。集團雖聘許多老總，但是都沒有股份。故在決策時，他們很少堅持自己的意見，事實上，由于他們沒有公司股份，也無法對總裁的決策進行干預。巨人集團雖設立了董事會，顯然，也是件擺設。決策由總裁辦公會議做出。辦公會議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言“決策會議實行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個總裁會議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實上我拍板的事，就這么定了?！薄　【奕舜髲B建設過程中的決策看來就像場兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒有一個完整的可行性方案。巨人集團給國內同行上了太慘烈的一課。　　從決策的角度看，你認為巨人集團出了什么問題？從中應吸取什么教訓？　　分析要點：　　僅從決策的角度看，巨人集團存在的問題：一是決策方案的不科學，施工前也沒有一個完整的可行性方案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領導者決策行為的獨斷專行；三是該企業(yè)無健全的決策機制。　　從中應吸取的教訓：企業(yè)應健全決策機制。　　一是要健全決策的組織機制，隨著市場競爭環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復雜化的特點，涉及的因素越來越多，決策對企業(yè)成敗的影響越來越大。因此為保證決策的有效性必須按照不同時期企業(yè)發(fā)展的需要，對決策活動加以規(guī)范，形成制度，建立相應的決策體制，以便從組織上保證決策活動的順利發(fā)展?！　《菫榱吮ＷC組織決策順利進行，就必須認識決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學的工作程序?！　∪且捎每茖W的決策方法。北斗公司的目標管理　　北斗公司劉總經理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目標管理的內容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們如期完成，并口頭說明在計劃完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經理在收到任務書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑?！　「鶕?jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應該如何更好地實施目標管理?　　分析要點：　　該公司實施的并非是目標管理：如總經理對目標管理僅是道聽途說，并沒有真正領會目標